医院成本核算分权制度与责任中心的设立.docx

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1、医院成本核算分权制度与责任中心的设立一、分权制度与分权化（分科）经营模式的构建随着我国国民经济的不断发展，医疗卫生费用投入逐年增加，外加人口老龄化因素，医疗及养老行业的发展方兴未艾。新医改之前医疗卫生资源匮乏，医疗机构以公立医院为主，“看病贵、看病难”的呼声日益高涨，为推进改革，政府从政策上大力支持，进而导致近三年以来民营医疗机构快速崛起，竞争加剧。另外，随着医保支付方式的强力管控，从医院增收从规模发展的角度来看，日益艰难，管理者成本管理意识逐渐萌发。但迄今为止,医院成本管理仍得不到重视，理论体系发展较为缓慢，虽有学者不断研究与实践，但医院成本较为复杂，加之医院工作人员属于行政事业单位体系，缺

2、乏研究与实践动力，故而成本管理在医院很难推行。随着竞争的不断加剧，医院的财经管理者不具有医疗卫生知识,从业务出发的成本管理做起来就非常困难。因此，医院需要大力引进贡任会计体系，其至类似于稻盛和夫的“阿米巴经营”理念，分而治之，以实现成本效益最大化。（一）集权与分权集权是指组织的经营决策权力由高层管理者人或几人承担，称之为集权化经营模式。分权是指经营决策和绩效责任，由高、中、低各阶层管理人员分别承担，称之为分权化经营模式。从国内的医疗管理实践来看，大多数医院仍采用集权化经营模式,但从医院科室绩效分配来看，又实行二次分配，则体现出分权化特点，然而，作为医院高等管理者，由于本身学识所限，无法做到完全

3、集权化。在实践过程中，如何合理充分地调动人员的积极性，分权化经营不失为一条很好的管理通道。（二）分权化经营模式分权化经营模式是指医院管理层通过授权，给予所有部门负责人更多的权限，而此种分散决策权及共同承担责任的经营模式，称为分权经营或分科经营。在我国台湾，分权经营盛行，并关键引入“职业经理人”，而非医疗专家主导经营。例如，某医院妇产科的经营者（我国台湾称之为部门经理人），通常是非医师职的管理人员，具备医院管理相关学历与经验背景，医院管理层赋予其决策权力，但相应地，也必须承担妇产科的发展与成败责任。部门经理人通常会对该科在该地区的机会与威胁进行评估，并对该科所提供的医疗服务价格、项目组合，、管理

4、与工作流程、卫生材料管理及资源获取等具有决策权。优点缺点部门经理人的自主决策权过大，易于评估部门经理人的绩效有可能会伤及整体利益高层管理者有较多时间投入到眼界较小，有可能决策不为高层医院的规划与协调工作中管理者接受个人与部门、部门与部门、部门培养高层管理人才与医院之间有可能发生目标不一致现象创新的想法不易被推行到各部增加工作满足感门提高决策品质一一决策较为符合患者需求一（=）建立分权化（分科）经营模式的必要条件为避免缺点的发生，医院必须具备以下7个条件，分权化经营模式才是有效的：有两个或更多的经营部门。部门的决策目标需通过绩效考核与医院的整体决策目标相结合。部门经理人必须拥有接受决策贡任所需要

5、的能力与必要的培训I。员工必须完全授予决策的权力和接受决策的责任。医院内必须要有一专业沟通平台，负责引导部门经理人进行决策制定及与医院各项工作的协调（如组建运营管理部或指派科室助理）。部门经理人的决策必须符合医院的整体目标、计划或政策，并在其指导下完成。部门经理人对职责范围内的运营（包括营销、人事、会计等）拥有更多的或更少的自主权，而FI主权的多少视分权程度和授权情形而定。（四）分权化（分科）经营模式的构建程序与分权化（分科）经营模式的必要条件一样，要想建成该模式,根据我国台湾地区的实践经验，必须根据以下7项程序来做，方能实现分权化（分科）经营模式的正常运作。医院分权化（分科）经营模式实施步骤

6、区分部门并确定责任范围，如妇产科，并确定责任范围。指派部门经理人并授予权力。决定归属主管及负责的绩效种类：依据授权的内容和大小，决定可直接归属的主管及其所应负责的关键绩效类别，如成本层面。选择绩效指标及制定绩效标准：选择足以代表部门绩效层面的指标，如护理人员小时数。根据医院的管控目标，经由主管的参与，制定绩效标准记录、衡量与比较绩效：记录及衡量部门或科空的实际绩效，并与绩效标准或预算进行比较。绩效报告与差异分析：绩效好坏与差异分析经由报告流程，送交各部门或科室的负责主管（通常是管理中心）。启动反馈行动。（五）分权化（分科）经营模式的绩效评估根据我国台湾的实践经验，在此种模式下，各部门或科室的运

7、营绩效可以通过以下几个层面来进行衡量。分权化（分科）经营绩效评估结果达成I如医疗收入、住院人数、门（急）诊人次、手术人次等医疗服务的产出成果是否达成。成本发生：如部门损益表上的成本项目或类别是否合适。成果花费：如为达到医疗服务产出所投入的相关因素，包括仪器设备使用时间、护理人员服务时间等。资源利用：以资源耗用为主，包括某部门人数、医师人数、仪器设备台数、部门或科室使用面枳及其他方面。上述4个层面可以用来衡量医院内任何部门或科室的获利能力、资产报酬率、生产能力和运营效率。每一部门或科室可以使用多元指标，但究竟要使用何种指标，取决于医院管理者的决策，而决策应该以对于该部门或科室最关键且贡献最大的因

8、素而定。二、责任中心制度的设立（一）责任中心制度的含义责任中心制度又称为贲任会计，是分权经营下的产物。其思想源于20世纪60年代美国企业管理制度的改变，改变的因素包括，组织规模扩大、产品种类复杂、销售地区广阔、员工人数众多、科技进步、竞争激烈等。同时，传统集权组织与管理方式，不足以应付企业面临的上述内外环境变化时的决策需要，因此必须采取分权组织与管理。Higgins在1952年将责任中心制度定义为：”凡按组织结构设计，各项成本均纳入每一部门，各部门主管可由报表知悉所负贲任的会计制度。建立贡任中心最重要的是用来弥补传统成本制度效果不佳的部分，因传统成本制度着眼于成本，欠缺责任基础资料，无法将成本

9、管理与责任部门负贡人相连接，且成本涵盖范围过于狭窄，无法达到全面提升绩效的目的。因此,借助于责任中心制度的建立,能扩大范围，并突出“贡任与人”相结合的精神，因为许多组织相信管理成功必须以人为本。重视员工的工作潜力与意愿，通过责任中心组织，激励员工自我发展，培育贡任感、成就感与荣誉感。贡任中心制度在初期仅以成本为对象，后来发展到将收益、利润及投资列为对象，由于成效显著其成为现代管理控制的重要工具。我国的医院，在过去的医改过程中，也同样面临着内外环境的改变，并纷纷采用分权组织管理，但由于医院长期处于行政事业单位体制之下，并未完全实行分权管理，并且医院管理者对于责任会计的相关概念的理解尚处于初级阶段

10、，其中以现行成本核算制度的“四类三级”尤为典型。(二)责任中心制度的建立1 .建立责任中心制度的步骤(1)起始阶段：形成共识。(2)规划阶段：成立专业负责部门，建立制度及规划推动。(3)宣导阶段：使全体员工均能了解制度内容，(4)试行阶段：辅导试行，以发现不足之处，给予补充修正。(5)推广阶段：制度正式完成，取得员工共识后推广运作。(6)逐年检讨修正I就实行需要调整或因业务改变而需调整的,进行检讨并及时修正。2 .建立责任中心制度的八大要素要想成功地建立责任中心制度，根据我国台湾地区的实践经验,需要八大要素。成功建立责任中心制度的八大耍索(1)组织适当区分与调整：不能以医院整体为单位，而是要区

11、分成若干部门或科室，依据授权、可行性及管理需要的衡量，指定为不同类型的贲任中心。(2)建立绩效考核与奖惩制度：选定绩效指标，制定绩效标准，衡量绩效，进行差异分析、补救行动及反馈，这些均为管理控制的必要程序，没有这些程序贡任中心就无法运作。(3)以授权分权为前提：没有授权，各阶层管理者就没有责任基础；若不分权就无责任中心。所以，授权及分权是贲任中心制度实施的前提。(4)弹性预算的配合：贡任中心的绩效，经常需要预算制度的配合，少了弹性预算，责任中心制度就很难推动。(5)调整会计制度与报表设计：建立与责任中心制度有关的友单与报告。(6)高层领导的决策与支持：一是高层领导需要有责任中心意识与知识；二是

12、大力支持此项制度的建立。(7)员工熟悉制度及主动参与：不断进行宜教，使全体员工形成共识，并积极主动参与。(8)建立转拨计价制度：医院各部门之间的内部服务价格的制定与各部门的绩效息息相关，因此要建立合理的转拨计价制度。3 .责任中心的类型通常情况下，责任会计将责任中心分为如下5种类型：(1)成本中心：主要对成本负贡，对收入、利润与投资无决定及控制权，又成为我用中心、支出中心，是指以成本作为绩效指标的责任中心。成本中心的负贡人需对该中心投入的成本负责。(2)收益、半收益中心：最主要的是对收入负成，对成本、利润与投资无决定及控制权。收益中心的绩效指标以收入为对象，如医院的外包部门。(3)利润中心：利润是收益减去成本后的差额，以此作为绩效指标的责任中心。医院内部的所有科室，如内科、外科、妇科、儿科等，皆为利润中心。该中心的负责人需对收益及成本的绝对差额负责，所以就必须针对这两项因素进行有效地经营与管理，以扩大该部门的利润空间。比如，一方面，利用医疗教育推广来设法提高门诊人次，以增加收益：另一方面，通过流程再造来降低医疗服务成本。所以，利润中心负责人责任重大。(4)投资中心：该中心的负贲人需对中心的收益、成本及投资负责。如月子中心、医疗美容中心、井购一家医院等。收益中心、半收益中心及成本中心