公司绩效考核全套流程(带表格).docx

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1、公司绩效考核全套流程（带表格）为了调动公司员工的工作主动性,激发员工工作热忱,提升工作业绩，增加公司竞争力r保证公司目标的顺当达成,特制定本绩效考核方法。一、考核对象公司全部部门及员工（总经理除外二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，依据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额.其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪12X80%X10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资1.%.（三）考核内容：员工本人当月工作完成状况及综合表现.（四）考核方式：实行分级考核，由干脆上级考核干脆下级，并由分管领导最终评定.

2、即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总看法）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所屉员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司供应相关参考依据。三、考核流程由制定工作支配、执行工作支配及工作考核三部分组成，详见下页图表1.图表四、考核结果及奖惩(一)对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准.各个等级对应分数及基本标准如下(图表2):A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成果优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成

3、果良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格,工作成果一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般,工作成果较差或有重大工作失误。最终考核分数等级98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D图表22、奖惩方法当月考核结果干脆与员工当月绩效工资的发放挂钩：(1)考核结果为A级：绩效工资按100%发放,并按本人当月考核工资标准的10%另行发放嘉奖工资.当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放.(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资.考核中过程中，

4、当月考核等级为D的，留任原职重看;累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，赐予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，依据其实际工作状况，赐予适当惩处.此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评比、年终考核和奖惩的重要参考依据.(二)对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成:部门工作完成状况(70%执行力(10%下属督导力(5%1工作失误和平安事故(5%1自律力(5%团队精神(5%).2、考核方法对部门的考核采纳部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准.3、考核结果和奖惩年终，公司将依据各部门全年总体表现状况，评比优秀部门，并依据公司

5、当年效益状况，赐予部门适当正奖.对于年终考评较差的部门，公司将依据实际状况，赐予部门负责人降职、降薪或解聘处理.五、考惋A行程序(一)支配制定和返回：1、员工月度工作支配：由员工制定员工月度工作支配表M详见附件1),交部门负责人审核后返回员工。2、部门月度工作支配：每月28日，部门负责人制定下月部门月度工作支配表(详见附件2),交分管领导审定后返回部门.3、支配制定各阶段，应进行必要的沟通.(二)考核、汇总1.员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。(1)员工填写员工月度工作考核表(详见附件3),交部门负责人考核；(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；(3)考核

6、各阶段，应进行必要的沟通.2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。(1)部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表(详见附件4),对其他部门月度表现进行评议,并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；(2)部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表M详见附件5),交分管领导评定；(3)考核各阶段，应进行必要的沟通.3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表(详见附件6),交公司总经理评定。4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后,交分管领导评定.(三)结果反馈(1)每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部;(2)综合部依据考核结果填报员工月度考

7、核汇总表M详见附件7),并于每月10日前交公司领导审批；(3)综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；(4)考核人依据实际状况和须要，与被考核人进行沟通，以改迸和提高工作绩效.（5）年终，综合部将填报员工年度考核汇总表（详见附件8）和部门年度考核汇总表（详见附件9）,经公司领导审批后，反馈至各部门.六、其他事项（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核.被考核人认为考核结果严峻不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可赐予订正，并对相关责任人进行处理.（二）本方法经公司总经理批准后,于2006年8月起执行。（三）本方法由综合部负

8、责说明.附件1:员工月度工作支配表姓名月序号年月部员岗位：日工作支配内容工！作支配:拟完成时间表其报时间：预料资金（万元）年备注12345678910111213141516171819202122232425小计部门负责人审核签字：备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据;2、本表随员工绩效考核表一起上交.附件2:部门月度工作支配表年月部工作支配表填报人年月日序号工作支配内容拟完成时间预料资金（万元）责任人备注123456789101112131415小计分管领导审批：备注：本表由部门负责人填报，并于每月28日前交分管领导审批.附件3:员工月度工作考核表年月员工工作

9、考核表部门：姓名：齿位：考核时间：年月日序号员工月度工作考核内容考核分数备注自评分部门评分评定分数1月度工作完成状况2月度综合表现96及以上月度工作优秀，责任感、枷乍性、纪律性特别强8095月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事务6079月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事务，但偶有不足60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生肯定的不良影响3小计4员I自评本月未完工作及状况说明（缘由、进度、资金运用状况、拟完成时间等）：本月超额完成工作：5部门考评总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）：月末考评得分（加、减分，3分）：公公司领导看法：最终评定分

10、数（结合最终评定等级（签6司领导评定部门看法及实际考名）：备注：1.员工填写自评分”栏，部门负责人填写部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批.2、员工考评得分=月度工作考评得分70%+月度综合表现得分X30%,以公司领导最终评定为准。部门负责人审核：公司领导核准：附件4:部门月度互评表年一月部互评调查表序号考核内容分值级别及评分区间评分内容及翩评议部门及分值备注1团队精神A90100部门员工工作刚好周到，与相关部门协作、协作良好B6089部门员工工作比较刚好周到，与相关部门协作、协作较好，间或出现拖沓C059部门员工工作严峻拖沓，与相关部门

11、协作、协作较差2自律力A90100能以身作则,遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守B6089自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律3工作失误和A90100月度无工作失误或平安事故（含工程质生及交通平安）B6089月度出现稍微工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）部门负责人签字：填报时间：年月日平安事故0-59月度出现重大工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考.2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件5:部门月度考核表部门负责

12、人签字：填报时间：年月日考核人签字：序号考核内容权重绩效级别及评分区间评分内容及标准自评分考评分备注1部门支配工作目标70%0-100部门月度支配工作、周会布置工作完成状况（按实际工作完成比例评定相应分数）2执行力满足度10%A90100能特别刚好有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或支配B6089总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或支用C0-59执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或支配不力，常常因自身缘由拖沓工作3下属督导力满足度5%A90100能刚好有效地对下属进行督导,关注下属工作结果，刚好供应相应资源或协调B6089总体能有效地对下属进行督导，了解

13、下属工作状况，对下属工作能刚好供应应有帮助C059对下属工作状况不清晰，放任自流4工作失澳和平安事故5%A90100月度无工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）B6089月度出现稍微工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）C059月度出现重大工作失误或平安事故（含工程质显及交通平安）5自律力满足度5%A90100能以朗乍则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守B6089自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律6团队精神5%A90100部门员工工作刚好周到，与相关部门协作、协作良好B6089部门员工工作比较刚好周到，与相关部门协

14、作、协作较好,间或出现拖沓C059部门员工工作严峻拖沓，与相关部门协作、协作较差备注：1.自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分.3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件6:高管月度考核表年月高管人员月度考核表姓名：岗位：填报时间：年月日序号评价项目评分期定义评分范围实际得分备注1执行力(30%)依据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现；带动遵守公司各项规章管理制度，并主动推动公司各项制度的执行(部门内宣扬、对下属提出具体的遵守要求)A级：90-100B级：60-89C级：0-592

15、下属督导力(20%)能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现；能有效调动分管部门员工的工作热忱,并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标A级：90-100B级：60-89C级：0-593支配力(30%)具全局意识，支配全面有系统；能依据公司总体目标，恰当适时地分A毁:90-100解所辖部门工作目标，提出、调整工作支配，并适当分权，以达成部门目标；B级：60-89C级：0-594团队协作(10%)参与和支持团队工作，主动推动团队目标的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；情愿与他人共享阅历和观点，采纳合适的方式表达不同看法；与同事和协作部门保持良好的合作关系A级：90-100B级：

16、60-89C级：0-595自律力(10%)能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正直，以公司利益为重A级：90-100B级：60-89C级：0-596其也其伽/减分项目I-IO分最终评定分数及等级:备注：本表由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批.附件7:员工月度考核汇总表年月员工月度考核汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门姓名考核等级被考核人签字备注ABCD1234564co6IOr-r-I(NImI寸ImI9I*I00r-92021222324252627小tt1.奖惩标准：A级：100%发放，并加发工资总额的10%;B级：IO0%发放；C级：60%备发放；D级：

17、不予发放；注2、本表由综合部依据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打即可；3、员工本人不签字的，以考核结果为准；4、本表在每月10日前上交公司领导审批.填报人:ii7附件8:员工年度考核汇总表年度员工考核汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门姓名月度考核等级年度评定等级被考核人签字备注12345678910111212345678910111213141516小计备注1、本表由综合部依据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）即可；2、员工本人不签字的，以考核结果为准；3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。填报人:审批：附件9:部门年度考核汇总

18、表年度部门考核汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门名称月度考核等级年度评定等被考核部门负责人签字备注123456789101112级1234567891011小计说明1、填报依据员工月度考核汇总表；2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）;3、部门负责人未签字的，以考核结果为准.填报人：审批：某集团绩效考核方法总则第一条目的为了调动员工的主动性,使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本方法.原则本方法就是牵引员工贡献使之符合企业的战咯须要.它体现简洁、好用、可操作、可扩充。假设员工工作业绩反映和代表员工的工作实力和工作看法,不能反映在业绩上的实力和看

19、法是无效的实力和看法.主管具备考核评价下级的实力，否则主管就要蹲开岗位.组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本方法考核对象是企业中、基层员工.方法考核以目标管理方法为主，辅以关键事务法和强制比例法.业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（KeyPerformanceIndex:关健绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标.部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。

20、设计原则及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设省不同权重.少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出,使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。满足类指标满足类指标分上级满足度指标和协作者满足度指标.上级满足度指标它是上级（绩效管理委员会和干脆主管）对下级工作状况的主观评价.它包括中期述职报告、实力运用、工作看法和协助职责（业绩指标之外工作职责）完成状况四类二级指标，可以由主管赐予不同权重。第十二条上级满足类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的精耕细作、增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时

21、保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避开指标过于讲究细化的考核迷信.使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理实力。第十三条协作者满足度指标它分为针对主管的内部客户满足度指标和针对基层员工的团队同事满足度指标.内部客户满足度指标是针对部门主管的满足类考核指标.它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务看法两类二级指标,由考核者赐予不同权重.团队同事满足度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满足度评价.它主要包括合作意识和工作实力两类二级指标,由部门主管设定统一的权重.第十四条协作者满

22、足度指标设计的意义内部客户满足度指标设计的意义:明确部门之间的权力界限规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,创建提倡团队合作的企业文化;通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关健部门在肯定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引.团队同事满足度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围激发适度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量.第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指

23、标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集团满足类指标内容主要包括：上级满足度、协作指标.上级满足度主要通过述职报告的综合评价来完成。第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述.由绩效管理委员会集体评定.分为通过和不通过两挡，对通过述职者赐予肯定的考核分值.第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一股20-30分钟），评委及听众提问（10-15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。其次十条中期述职内容 目标承诺陈述（量化指标、完成状况） 主要业绩行为分

24、析（胜利事项分析、提炼阅历） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的前破与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 实力提升要点及方法 要求得到的支持与钳助 目标调整及新目标的确定其次十一条协作指标包括内部客户满足度和团队同事满足度两个二级指标,主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度朝旨标的考核。业绩考核过程其次十二条考核指标的制定原则全部考核指标的设定必需在绩效管理委员会统一领导下进行,接受委员会的指导和审宜,全部页要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行.考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。其次十三条部门业绩指

25、标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下安排，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定.部门业绩指标中的重要职责指标（部门KP1.指标）由下至上报送,各部门供应3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标.绩效管理委员会依据战略要求确定各项业绩指标的权重.（上级有必要对下级说明权重安排的原则）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份,绩效管理委员会授权代理机构-人力资源管理部门保留Th其次十四条个人业绩指标制定程序由部门主管依据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最终确定考核指标

26、.主管对各项业绩指标安排权重.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留T分.其次十五条上级满足度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作实力、工作看法和协助职责完成状况四类二级指标安目取重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%.对下级进行必要的通报和说明。其次十六条内部客户满足度指标制定程序内部客户的确定：被考核部门列出全部须要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会依据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务看法两类二级指标安排权重.将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门.其次十七条团队同事满足度指

27、标制定程序由部门主管依据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作实力两类二级指标制定部门统一的考核权重.考核者对被考核者通报考核重点.第五章考核方法的辅导其次十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导.其次十九条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导.对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导.第三十条目标实施的监控与指导各级主管必需将监控目标的实施进度和执行状况作为自己的主要职责.通过设定里程碑和关键限制点可以有效检查目标的执行状况,并

28、且对出现的新状况要冈财谢h电要对下级进行常常的指导，促进其实力的提高，使目标的执行更力皿页当.考核成果统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计.各类主观评价的满足度指标依据关健事务法进行考核,即考评者的评价分值必需有关键事务作为支持，关犍事务要有记录,考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。第三十二条数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计.数据结果按强制比例分布进行统计.主管考核成果按强制比例分为A、B、C、D、E五级.依据以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级.项目、ABCDE强制比例10%15%50%15%1

29、0%部门员工考核成果按强制比例分为A、B、CxDvE五级.依据主管考核等级，依据以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。主管等级、ABCDEA1B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D,E10%10%35%25%20%第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义.提前对主管进行业绩面谈的技巧培训,将业绩面谈的效果评价计入上级满足度考核指标之以内.第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成果有异议的员工可以进行业绩投诉.有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部门和上级主管

30、在一周内赐予明确答豆.投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改.对于主观评价结果,一股不允许查阅。但以下状况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必需出具关键事务记录，并作出细致说明。第三十五条考核成果调整对于照实的考评，结果不予更改.对于不实的考评，要对考评者赐予纪律处分.业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后,才可以慎重进行.第三十六条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金安丹丽股份嘉奖的必要依据；是干部选拔重要依据.分析员工的考核成果结构,用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源

31、的探讨与分析.附则第三十七条说明*D1.修订本考核方法由集团人力资源部说明和修订.绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日考核项目考核要素考核内容+-2加、扣分h分自评考核小组考核得分职业道德(20)忠于职守酷爱本岗位工作4工作素养酷爱集体,敬重领导，协作支持工作4团结精神关切他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务看法对内、外用户服务周到、热忱4工作看法(20)遵守制度遵守公司规章制度4出勤状况醐4工作主动性对高标准做好职务范围内的业务的4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的状况4工作喉(32)会镑有否完成任务的具体支配支配10

32、成本意识努力削减时间、物质上的损失8创新实力提出改进工作的建议状况5特别成果给公司在某方面解决重大问题5培育人才参与培训或对他人进行培训4其他(18)能源管理节约能源(水、电等)3设备管理爱惜设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按支配领用物资，节约，杜绝奢侈3平安防火平安防火意识强，能主动做好工作3支配生育严格执行支配生育政策3总计100管理者综合实力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间危困自（年/月/日）：到年/月/日）：迸行此次评估的日期（年/月/日）：评估步骤：单独填写此项评估,不须要和任何人进行探讨填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人

33、的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部；人力资源部;口忌的评估分数和评估看法,短暂作为内部审核参考看法,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈.假如有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的看法.请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容肯定不行以向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的看法及其结果高度保定综合实力5-特别优秀；4-很好；3-合格/称职；2-须要改进；I-不称职1,业绩表现评定分数5分-特别优秀4分g好3分-合格，称职2分-须要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评

34、审要提出改进的建议.2.专业学问评定2.1熟识工作要求、技能和程序2.2熟识本行业及产品2.3熟识并了解对其工作领域产生影响的政策、实际状况及发展方向2.4工作中运用工具的娴熟状况及专业学问（例如：器材、电脑软件等）2.5了解下属工作及职责评语3.主飒和创建性评定3.1为达到工作目标而主动地做出有影响力的偿试3.2主动开展工作而非一味被动听从3.3从有限的资源中创建出尽可能多的成果3.4主动开展工作力求超越预期目标3.5将有创建性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创建性的偿试3.7是否擅长发觉资源、进行完善及富于创建性评语4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能哆坚持关

35、注其期望值及需求4.2驾驭客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务4.3对客户的需求进行主动响应并提出改进方法4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动4.5嬴得客户的信任和敬重评语5.培育及领导下属的实力评定5.1能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与员工沟通并激励下属共享信息资源5.3能够全面、实时并刚好地完成工作评估5.4能够常常供应建设性的反馈及指导看法5.5能够帮助下属确定将来具有挑战性的目标5.6能够与下属建立双向沟通评语6.推断力刚好效性评定6.1推断精确并能够同时考虑到其它选择衣后果6.2能够刚好并依据工作时辰表做出推断6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作

36、6.4能够针对严峻问题提出解决看法6.5能够推断潜在的问题及形式评语7.沟通实力评定7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7.2能够征求看法用故出主动的回应7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7.4能够撰写高水平的局面材料并进行演示7.5能够确保其书面材料在专业上的牢靠性7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.1出席会议发问及遵守时间状况8.2可信度和可依靠度8.3接受工作任务状况及本人对完成工作的投入程度8.4乐于与其他人共事并供应帮助8.5能够节约并有效限制开支8.6能够对其他人起到榜样的作用评语9.支配性评定9.1能够有效制定自我工作支配并确定资源9.2能够精确划定工作和项目的期限及难度9.3能够预料问题并制定预案评语10.工作质量评定10.1对工作中的细微环节及精确度赐予应有的重视10.2能够按时高质量地完成工作10.