【《S企业质量管理问题及完善策略》10000字（论文）】.docx

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1、S企业质量管理问题及完善对策研究摘要当前市场竞争的焦点是从数量和价格逐渐转向度量和品牌。质量是竞争力的中心.是公司,国家和整个社会的追求。面对前所未有的市场竞争,公司将质里管理遑升到了一个新的发展战略水平。实施先诳的质量管理祗念，方法和技术对于提高所有员工的质量意识和实施质量管理策略非常有价值。广泛,彻底和长期有效的质量管理是公司的有效方式和手段。提高公司的质量竞争力,扩大市场份额,创玷高效率,实现可持续发展。本文从S企业的实际情况出发,首先，通过对质量管理现状的分析，找出生产过程中的质量问题并探讨解决存在问邈的措施和方法,希望为企业提高质量管理水平和产品质量.降低质量损失的成本,提高客户满意

2、度.扩大市场份额提出一些有益思路。关键词：质星管理：可持续发展：措施I引言I2相关基础理论I1.1 生产度量管理的含义11.2 生产质量管理的内容I23生产所虽管理的意义23 S企业基本情况23.1 S企业简介23.2 S企业生产质量管理现状23.2.1 来熠位程23.2.2 过程检验和烧室门33.2.3 发运前检验33.2.4 发运前审核33.2.5 质反馈44 S企业生产质量管理问题及原因分析44.1 S企业生产质量管理问题44.1.1 质量笆理部门权力分散、职责不清、管理混乱44.1.2 设备老化、超负荷运行44.1.3 运输物料监督缺陷44.1.4 餐聊程混乱54.2 S企业生产质量管

3、理问题产生的原因54.2.1 质量管理部门内部没有形成科学的管理体系54.2.2 生产设笛没有及时维修与更新54.2.3 对于运输物料缺乏有效的监督64.2.4 管脚程不合理65 S企业防量管理优化对策65.1 优化质量管理部门65.1.1 采用末位淘汰制优化采题65.1.2 在技术生产部门成立临时向邈小组75.2 对设备的运行状态进行有效的管理和跟淙75.3 明确运输公司责任75.4 优化质量管理流程75.4.1 完善供应商选择和评价制度75.4.2 供应商分类评价制度优化86 S企业质量管理改进的保障措施86.1 建立质量文化培训体系86.2 建立完善的政策保障制度86.3 变更供应商开发

4、工程师的隶属关系96.4 应用新的质量控制跟踪系统97结论IO参考文献H1引言当前市场竞争的焦点是从数量和价格逐渐转向度量和品牌。质量是竞争力的中心.是公司,国家和整个社会的追求。面对前所未有的市场竞争,公司将质虽管理提升到了一个新的发展战略水平。实施先诳的生产质W管理概念，方法和技术对于提高所有员工的质量意识和实施生产质量管理策略非常有价值C广泛，彻底和长期有效的生产质量管理是公司实现长远发展的有效方式和手段。提高公司的质量竞争力,扩大市场份额,创造高效率，实现可持续发展。本文从S企业的实际情况出发,通过对生产质量管理现状的分析,找出生产过程中的质量问题并探讨解决存在问题的措施和方法,可以为

5、企业提高质量管理水平和产品质量，降低质量损失的成本,提高客户满意度.扩大市场份额提出一些有益思路。本研究可以为完善质量管理工作提供指导，而且可以为行业，政府或其他组织提供篓考。因此.本研究对于企业不断改善所垦管理现状,优化质量管理效果具有十分重要的现实意义。2相关基础理论2.1 生产质虽管理的含义产品质量管理是指在一定的技术经济条件下开展的一系列活动，采用科学的方法.直播或间接地测量或控制产品质量.魂保用户所要求的产品质量。产品质量管理逐步形成.旗若现代生产的发展而发展，经历了三个发展阶段：质量检验，统计质量控制和全面质量管理。（I）在质量检购阶段,质量检验直谖独立于生产过程,质至检验员和机构

6、设苦为按照预定标准对产品进行检测或检览，消除浪费,并通过出厂产品确俣费率。此方法仅限于商单的后期测试；（2）统计质虽控制阶段主要采取统计控制图对生产过程中的产品质量率前加以控制；（3）全面质量管理要求公司全体员工参与.利用现代科技技术处理影响整个生产过程中产品质量的各种因素.确保和提高产（S质量,使消费者得到最满意的产品。2.2 生产质量管理的内容生产质量管理也称为现场质案管理。它指的是生产现场的生产要素.包括人员（工人和管理人员），机器（设备，工具，站设备），材料（原材料），使用科学管理系统.标准和方法。法律（加工,测试）方法）,环（环境），信（信息）等进行合理有效的规划.组织,协调.控制和

7、测试,使它们处于良好的组合,实现高品质,高效率.低消耗安全，文明生产的目的。现场管理是第一线生产的综合管理.是生产管理的重要组成部分，是生产系统合理安排的补充和深化。2.3 生产质量管理的感义有效的生产质量有利于提高企业质量.增强企业的市场竞争力，提高企业产品质量.改进产品设计,加快生产流程,鼓励员工士气,提高质量意识,完善产品管后服务。客户对质量的要求将不断提高，因此质量总会有改进的空间。公司能够快速响应客户需求,及时获得客户的认可,获得竞争优势和长期经济回报。“客户至上”这不仅仅是一个口号,它仍然是一种必须付诸实践的实践。3S企业基本情况3.1 S企业简介S企业成立于1993年5月。隶属于

8、S株式会社，为日本独资企业。公司主要研究开发、设计，生产和销售自产的新型机电元件,猜型轴承,三轴以上联动的数控系统及伺服装置,上述产品的零部件、半成品、精冲模、模具标准件.及其技术服务和售后服务:相关生产设备的研究开发、设计；从事非配磁许可证管理非专营商品的收购出口业务。3.2S企业生产质量管理现状在S企业质量管理核心流程是用来指导具体的质量控制工作。其目的有四点，分别是关注单台缺陷率；执行产格的产品发运前检查,降低在销售商处的防量问题；提倡公司零缺陷的质量文化；确保销售到客户手中产品是合格的。质量管理所量价值体系流程共有五个关键流程和六个支持流程,具体如下：3.2.1 来料检验流程无论是焊接

9、使用的结构件还是用于装配使用的零件都需要在来料时进行检给,因为作为供应商来说其质量把控能力参差不齐，并不能做到100%来料合格,再加上某些零件一旦使用就无法拆除.会给后期的工作带来巨大的负担,因此来料检验是一道必不可少的流程。通常一个工厂每天使用的零件成千上万，而来料检鸵人员不可能将所有的零件全都检查一道.这是无法做到也不现实的,这就需要在有限的时间内找到最为关谖的缺陷,这里包含关键尺寸、功能、外观等缺陷,检验人员将所有物料分为全检物料、抽检物料、免检物料。全检物料通常为数目不多的在近三个月内多次发生缺陷的物料或者重大关键功能性的物料,抽检物料为数量较多且需要定期检验的物料,而免检物料一般为教

10、至巨大.且对功能性、装配性没有影响或者从未出现过质量问题的物料。检验员每月都将统计本月检险的情况并向上级汇报，作为企业的高层可以实时关注供应商的质量表现,因此,来料检验环节可以说是一个公司的大门,这里承担着20%的缺陷拦截救.3.2.2 过程检验和质量门某些缺陷并不是只有供应商所产生，在制造装配环节往往也会出现大量的锹陷，这就需要在每一道工序生产完成后进行自我检蛤,在一位或者一组操作工完成一道工序的任务时,可以任命一位经验相对丰富的人员作为自检员，根据这个工序历史出现过的缺陷进行排查,之后填写自检记录单并签名,这样可以建立起完善的质量跟踪机制,让每一位自检员都切实负起责任,防止形同虚设的检验。

11、除自检员外还需要在若干个工序之后建立起“质量门”。费量门的责任是对之前的几个工序进行复检，其检验人员直接由质量部门领导,这样可以减少同部门之间相互包庇的情况,检验人员的选拨可以是从事过此工序的操作人员,这样更加了解关罐缺陷和来料的质量问题。这一流程承担拦威大约40%的趺陷,可以说这是整个防量检给环节最为重要的一个流程。323发运前检验在装配完之后需要由专门的检验人员对整机迸行检鸵,这里的检验主要包括外观检验、整机测试两咙。外观检验主要针对产品的油漆喷涂,装配尺寸间隙等是否合格进行判断。整机测试则是针对整机的功能性部分进行逐一测试和确认,以免到客户手中发现某些功能无法运行。由于此时很多零件已经进

12、行装配，己经无法实现所有的零件检验，这就需要在前端的自检和质量门中切实负起贡任来。发运前检验是作为工厂检验环节的最后一道门坎，承担着10%的蕤陷识别率,一旦缺陷未被发现并流入到客户手中，造成的影响无法估量.因此发运前检览往往受到各级领导的重取3.2.4 发运前审核发运前检验已经承担了检验的指贡，但是为何要设立发运前审核这样一个环节?其实两者的检验角度不同,发运前检验从工厂的角度出发,若里检验在生产制造方面产生的缺陷。而发运前审核从客户的角度出发,由于机器在出厂后到达经销商处还需要上千公里的路程，这时的机器设置为运输模式，这种模式只能筒单行驶，很多系统并没有被激活.而发运前审核则是需要设苣一些特

13、定的系统以及纪录机器的初始状态,如果在客户手中出现一些质室问题则可以找到原始的出厂状态,更容易找到根本原因。从组织结构来看，两者也有差别，前者隶国于工厂质量部,而后者直接隶国于市场部.后者更ZD了解产品在市场上的表现情况。3.2.5 质堂反馈说起质量反馈的角色就要从该公司的销售网络谈起，其所销售的产品销售至世界各个角落,为了更好的跟踪各个区域的产品质量,在各个区域设立了若干个质量反馈的角色,其工作内容就是一方面与经销商、客户直接联系,倾听反馈,了解客户的身实想法,另一万面则与设计人员、工厂质量工程加联系,更加迅速的反馈防景缺陷,以推动工厂和设计人员及时做出调整。其所反馈的问题要求工厂或者设计人

14、员在规定时间内做出回应和改进，逾期将上升到管理层,可以说这大大体现了该公司对客尸的重视,为其优异的质量口碑打下了坚实的基础。4S企业生产质量管理问题及原因分析1.1 S企业生产防量管理问题1.1.1 质里管理部门权力分散、职责不清、管理混乱首先，组织结构权力分散，质量管理职能部门权力分散，无法有效调动资源。目前在采网部门所属的只有供应商质量工程师和询价采购员,在质量控制中,供应商质量工程师仅仅负责供应商用量问题的反馈和改进,但仅仅是“亡羊补牢”,在质曼管理中可以全程把控的供应商开发工程师并不属于工厂采购部管理,而是属于全球采购部门。其次.职责分工不清质量部门职责不清.导致部门之间相互推法扯皮。

15、在发运前检鸵环节,质量部门发现问题后向上游部门反馈.上游部门往往为了避免贡任常常说成是焊接问题或者供应商问题,而焊接部门和采购部门又强调自己没有问题，此时质量部门的责任仅仅是发现问题,并没有能力判定到底是哪个部门的质量缺陷.从现实角度来说拆擦所有零件进行全部检验又是不现实的.旌一的办法就是请技术工程师依靠经验判断责任人,这种判断方式并不能准确判断责任部门.为部门之间相互推透扯皮埋下了伏笔。4.1.2设备老化、超负荷运行设备因素是分析问题的客观因素条件,它是生产合格产品的必要条件。S企业从事大量的机械扳件的焊接，机加工、Q费漆，装配等工作，必然需要使用较多的大型机器等设备。由于产W较高,设备老化

16、且经常处于满负荷运行状态,维修保养状态并不及时,导致设备精度下降的防量问题时有发生，且多出线批量问题,造成的后果十分严重。目前设备的保养维护主要有维修员工水平有限,日常设备维修管理不足,缺乏定期保养计划等几个问题。1.1.3 运输物料监智缺陷物料因素是指在生产过程中所使用的直接或间接材料,间接材料一般是生产过程中所需要的附属物品，例如焊接的焊丝、气动工具、防护用品等。直接物料是指生产物品所需要的直接材料,如钢板、油漆等。S企业每月所需物料数以万计,平均每天货车进出工厂约为5060车/次。但由于运输导致的质量问题高居不下,物流运输是介于供应商与主机厂之间的流程，1.1.4 管理流程混乱首先，质虽

17、问题的鉴定存在缺陷。质量因素无法准确界定,难以寻求正确支持。在生产一线常常会出现不容易装配或者不好用的情况，作为工人无法准确判断发生的问邈是烧壑问题还是技术问题,默认为是质量问题,向质重工程师求助。其次.返修流程混乱援量问题返修流程混乱.援量缺陷发生之后则需要迸行返修，无论是供应葭零件还是工厂内自己生产的零件都需要返修的具体流程,这种具体的流程包括返修的时间限制,即要求返修人员在规定时间内必须处理完毕,返修位置，即在规定的返修地点进行返修.返修人员，即返修人员是否有资质等。S企业拥有若庞大供应商体系,但是随若产至的增长,零部件的需求在2018年有明显的上涨，供应商零部件的质量缺陷也在增长。在2

18、()18年1至5月份在公司内部发现的供应商缺陷数据,在公司内发现的供应商缺陷数量呈增长趋势,说明供应商的质量控制水平在下降。缺陷的增长给生产企业造成了较大的来件检购压力,也会间接导致市场上零部件缺陷数量的增长。1.2 S企业生产质量管理问题产生的原因1.2.1 质量管理部门内部没有形成科学的管理体系首先，公司的防量管理部门的权力无法集中起来.部门负贲人的权力过于分散，由于权力过于分散,又不属于同一领导管理.使得供应商同一质星问题反复出现,作为工厂只能抱怨，供应商开发工程师也仅仅是搪塞补救，并没有巽正推动供应商从根本改诳问题C而供应商所关心的“优秀供应育”评审权并不在工厂手中,接到质量反馈后往往

19、苦苦罔闻,因此这种组织结利无法有效调动资源,质量问题得不到根本解决。其次.部门内部的眼责缺乏明确而具体的分工，这就导致在出现问题的时候各部门之间会相互推卸责任,质量管理部门虽然已经意识到了这个同钱,但是一直没有科学合理的解决措施O1.2.2 生产设备没有及时维修与更新公司对于生产设备的管理不够重视,由于生产设备长时间运行且没有设置专门的人员来对设备进行管理与维修,导致生产设备出现的问题无法及时被发现,这也是发生安全事故的一个重要的隐患.这些都是因为没有对于生产设备进行及时维修与更新所造成的。1.2.3 对于运输物料缺乏有效的监督通常情况下都是由第三方物流公司迸行承包，在运输过程中,无法受到供应

20、商和主机厂所呈部门监控,医于质量部门的“真空”地带,只隆在来料检验阶段进行检查,但往往无法判断是由运输过程造成歆陷或者由供应商本身制造的缺陷。例如，S企业某月已明确判定物流运输导致的质量缺陷分析,运输过程中料架的磕碰导致汨漆损伤和挤压变形占到了近一半。由于与运输公司没有明确的贡任划分和问责措施.为缺陷的造成提供了可能。除运输公司导致的质量缺陷之外,物流部门由于配料不准确导致生产停工也是影响质量和生产效率的重要方面。相似或者相近零件有事从外观上难以分辨,在配料时物料人员有时难以辨认,如电器元件等,只有在最终测试时发现无法实现某些功能而导致返工。1.2.4 管理流程不合理首先据统计表明，在生产线反

21、馈的每十件问题中.质量问题只有3件,经过质量工程师的判断禽于技术问题,于是工人又向技术工程师寻求帮助,在这种“发现-反馈-再调杳-再反馈-处理”的过程中耗费了大星的时间和精力,反之亦然,明明是质星问题而先反馈给技术工程师也经常发生，这种反馈的流程难以在正确的时间找到正确的负责人，降低了生产效率。其次,目前该公司现场返修流畅较为混乱,无有效的返修流程作为指导。常常导致返修现场污染、人员安全等问题。最后.S企业虽然有若庞大的供应商体系.但是对于供应商提供的零部件缺乏质星监督，导致零部件的质量参差不齐.最终因为零部件的问题而影响整体的经济效益。5 S企业质量管理优化对策5.1 优化质量管理部门5.1

22、.1 采用末位淘汰制优化采麴供应商开发工程师的主要工作便是负责一个工厂若干家供应商产品的开发、供货、质室和成本等.供应商一般在各方面生产能力达到基本要求后就近供货，换言之.供应商发展工程仅仅为一家工厂服务.这就为其隶涌关系由全球采购部门转移到工厂采购部门提供了可能.转变之后,其相应的工程师直接由工厂采购邮领导,相关信息可以更加准确、快速的反馈，战略目标更加一致，同时所对应的供应商质量指标与供应商开发工程师绩效相挂钩,采用末位淘汰制,即如果供应商连续两年在各助评比中尤其是质量缺陷品多，则开发工程师将调离该岗位。也可以采用供应商轮流负员制,每三年进行相关工程师的轮换，破除工程师与供应商之间的固定模

23、式。5.1.2 在技术生产部门成立临时问题小组针对较为夏杂或者严重的质量问题时.质虽部难以短期内迅速判断贯任人，在技术部门和生产部门成立临时问题小组,当出现质量问题时快速相应,通过专业的技术角度判断贡任区域,小组成员一股由经验丰富的技术和生产专家组成,判断无误后,缺陷员任部门或人员需制作汇报材料在部长级会议上汇报。5.2 对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪S企业作为工程机质重型制造行业高度依赖大型设备.其是否能够良好的运行直接影响着工厂的生产效率.因此S企业必须对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪，针对设备管理中的不足制定如下策略：（I）在设备采购和调试阶段,务必对设备的保养、操作、检测人员

24、进行系统理论认证，通过认证的人员方可进行上机操作,以保证设备的良好运行；（2）针对关键设备要求工厂维修部门定期巡检、保养,建立关键设备数据库.记录设备需要保养和维修的时间节点,防止设备保养遗漏和带兵操作：（3）针对很多设备已经损坏或者无法实施作业的设备迸行统一萍直，符合报谖标准的一律报谖,可以继续维修使用的需进行设备检验合格备案.5.3 明确运输公司责任第三万运输公司长期忽视运输过程中零部件情碰、划伤的问匙，需要与供应商、运输公司、工厂签订三万补充协议.专门针对物料的保护进行约束,明确运输公司责任.如果在运输过程中导致零件的损坏,运输公向需要相应的赔偿，如果一年之内同一家公司多次发生,则应考虑

25、接触运输合同。同时,在零部件的包装设计上也应充分考虑运输过程中的可能因素.在供应商端和主机厂端考虑增加一部分投资用于包装的优化,使运输过程中产生的缺陷降到最低。5.4 优化质量管理流程5.4.1 完善供应商选择和评价制度由于S企业在供应商选择和坪价制度欠缺的问题，使得工厂零部件产品质量难以保障,影响了产品在市场上的竞争力。在供应商的选择上务必收集完整的技术资料,需要供应商开发工程师、供应商质量工程师、询价采麴员、工厂质星制、研发设计等共同对供应商现场考核。对该供应商的生产管理、控制计划、物料仓库管理、仪器量具等进行审核和备案,作为今后供应商质量跟踪的原始依据。5.4.2 供应商分类评价制度优化

26、S企业的供应商广泛分布于国际知名大企业到小、微型企业,为了更好的管理供应商.可以将供应商分为A、B、C三类管理.：R体如下：A类为关键的零部件.如发动机、泵、阀等供应商，通常为海外国际知名的企业，一般拥有较为完善的质室管理体系，具产品直接影响着S企业产品的功能和性能且采购周期时间较长,无法进行现场审核,由全球采购部统一管理和反馈。B类为较为关键的电器、线缆、集成电路、软件等供应商,通常为较为专业的国内大型零部件企业,有着较为完善的贾量管理体系,虽不能做到每月现场审核,但仍可以每季度或年度交流审核,由工厂采购部和全球采购部共同管理。C类为对产品质量影响不大且采购周期较短的供应商，一般与S企业距高

27、较近，由工厂采胸部和质量部共同管理，可以答月定期进行审核和反馈。对A、B、C三类的供应商都需要进行签订品质保证出议.明确说明产品的质量、功能、性能等要求,并设立检验目标等。这样可以强化供应商质量意识,推动建立完善的质量管理体系,确保产IS质量符合要求。6 S企业质量管理改进的保障措施6.1 建立度量文化培训体系为全面提高S企业员工质量意识需要建立一套全员的质量文化培训体系,培训刘侵包括公司管理人员、与质量相关的工程师、生产线班长、操作员工、供应商等直接参与质量相关的人员,实行考核制,既在一段时期内迸行质量培训考核,对考核不通过的人员进行在培训,直到考核成绩合格为止。生产一线员工需结合自身发展特

28、点,有针对性的进行岗位技能交叉培训制度,在一段时期内使更多的员工能过熟悉相邻工作的作业内容并进行卤位技能与质量考核。同时,痍量部门需要不定期的制作质量相关的图片、视频等材料,反登强调公司及量流程、质重体系文件等以播化员工的痍量意识，冠终实现质量第一的文化意识。6.2 建立完善的政策保障制度为了更好的让工厂全体员工更加重视质量问题，应建立起完善的政策俣障，在促进质量文化提高的同时霜要对质量有更多的“敬畏”之心，这就需要提高质量部门的整体地位。首先,从管理层来说,如果出现所军问题与交货问题、生产问题、技术问题冲突时，应坚持以质量问题为第一,禁止质量让位于其他部门,树立质量胜于一切的企业文化；其次,

29、提高质量部门工程师的级别.有原来的主要是一些年轻的、刚毕业的年轻工程师逐步替换为年的较大、经验较多、级别较高的工程肺.可以快速找到质W问题的根本原因；最后，将度量问题的反馈交给供应商质量工程肺.将质量退件交给供应解部门处理,将唔付票单的索要等交给工厂采购部门管理.以减少质星工程师的工作生.专心研究质量改进和管理。6.3 变更供应商开发工程师的隶属关系在组织机构方面.将供应商开发工程师的隶国关系做了变更,由原来的隶属全球采购部转变为直接由工厂采购部负责，如此一来,作为供应商批准、生产、质量等最为关键的负责人直接向工厂负责,可以大大提高具工作效率和各种问题的反应速度。同时也需要制定一些更加灵活的绩

30、效政策,使得原来很多开发工程师忽略供应商质量缺陷转变为切实将质量问题作为关键问题作为重点考核对象。在英量部门和技术部门.为了更加快速的反应质星问题.组建了若干个专项小组,此机沟的成立可以优化工厂资源,快速的分析之前难以辨别的质量问题，并有效实施缺陷的改进和跟踪，不再出现不了了之的改进报告,缺陷问题关闭率大大提高C从改进的效果来看采购部门的工作态度有了极大提高,开始主动地向所室部门咨询供应商的质量表现数据和遨请双方定期开展质量方面的交流，茴量小组的成立也使得工厂的贾量反馈更加膜畅,就像“星星之火”一样他们独特的质量分析方法可以让更多的员工参与、学习,涌现出一大批更有干劲的年轻工程师,也间接地为公

31、司培养了更多的专业人才。明隔各职能单位的股员.反馈机制更加流畅，原来生产工人不知道自己的困难国于技术问题还是茨量问题.盲目的寻求帮助,在眈误自己工作时间的同时也没有将问题解决,现在只需将问题反馈给车间班长,剜下的工作由班长、主任进行联系和跟踪。制定了新的返修流程之后,无论是厂内返修还是供应商返修都更加规范.原来返修不及时,供应商进厂人员混乱,返修现场污染混乱等问题也相继解决。返修流程的规范也间接加强了供应商产品的质量表现.毕竟缺陷问题得流出后返修不仅要花费更多的人力和物力成本,也会降低客尸对自己品牌的形蕊度和信誉度。6.4 应用新的所量控制跟既系统在人员管理方面，新的质量控制跟踪系统的应用使得

32、质量数据更加准确.时效性更强,原来每个月需要对所有检苑员的记录表进行收集和整理.再汇总成一个表格供管理层审阅,光在信息收集这一项就需要花费大约一周的时间,而现在新的系统在几分钟之内就可以得到在过去一个月各个部门的我量纵陷数据,如援量缺陷总数，责任人名单.问题严重程度,关闭时间等信息。对于那些长期没有将i可感解决的人员进行曝光,提高了质量改迸的有效性。检验员考核机制的改变也针对性解决了缺陷发现的质量和数里的矛盾,大家不光关注数量的多少还强调缺陷拦截率的高低,使得考核更加科学合理。在生产现场管理方面,5S的推行不仅减少了物料的浪费、时间的浪费,间接降低了生产成本.还提高了员工工作环境的舒适度和安全

33、性.培养了良好的工作习惯，让员工获得更好的归属感,在此基础上,提高了生产效率和产品的质量,产品在制造过程中的磕碰划伤大大叔少。一些生产激励制度的建立配合车间主任、各工序工人的合理优化从根本上扭转了生产一线的供需矛盾，员工工作积极性得到很大提高，合理化建议的数量和质量稳步增长,车间员工的整体凝聚力空前提高。7结论本论文从生产质量管理的相天基础理论出发,分析了S企业的生产质量管理现状。益结并发现该公司在人员、设备、物料、环境等万面的不足,对这些不足进行了优化.制定了一些符合公司现有条件的新方案，目的是解决其长期存在的管理弊病和风险，为其提高产品质量和提高核心竞争力提供了有力的基础。通过本文的历究,

34、主要得出以下结论。第一、S企业拥有一套较为完整的质量控制体系,能够较为全面的结合生产成量管理理论对本公司进行生产质量管理。但是由于很多流程建立较早已经难以适应目前的痍星现状,需要从多方面进行改垄和优化，以适应新的客户要求和市场竞争；第二、一个好的企业必然会将质量拴制成本降到最低,而生产出优质的产品,提高牌的竞争力。因此.质量管理的投入需要把握度,人员和设备过多反而影响质量管理的运行；第三、质量是“生产”出来的，并非某一部门或者某个人的职员,它需要系统地,全员地把控和执行，无论是流程的优化还是体系的建设都需要人员的参与。只有将“人”的因素控制好并且结合相关的凌量管理理论才能对生产出的产品质量迸行

35、改善。参考文献111付朝阳，王振生.国有林场营林生产质量管理对策IJ1.绿色科技,2019(9).张颖.白燕.浅析药品生产质笈管理QW决策论坛一一创新思维与领导决策学术研讨会-0.雒节华,郝爱萍.小批星多品种生产线的质星精益管理J棉纺织技术.2019(7):43-46.|4胡金春.探析预拌混凝土生产的质虽管理人建材与装饰.2019(17).王建军，鄂伟.航天器产品生产阶段质量管理研究J好天工业管理，2019.OoO(OO7):33-38.网扬培伦.质量管理与创新创效、安全生产之间的关系U1.河北企业,2017(10):19-20.任正权，朱臻，李所，eia1.上海无线电设备研究所互联网+科研生

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