像大企业一样思考 像小企业一样行动.docx

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1、张雨柏的”穿越术:像大企业一样思索像小企业一样彳翎2014-05-3014:28:49来源：国际在戏辎R:付希屿“每个老板都有一个发展的幻想，提到幻想，绝大多数人会说是做大做强，但我认为，比做大做强更重要、更难的是做久企业”，5月26日，在苏商会”学习苏商好榜样名企走访系列活动走进江苏洋河酒厂股份（苏酒集团）活动上，洋河圣事长张雨柏在做主感演讲时表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是产品，产品有导入期、成长期、成熟期、衰退期，这四个周期就是一个生命的规律,企业也一样，大企业的生命周期平均是七、八年，小企业的生命周期平均是二、三年.怎样穿越生命周期，做基业长有企业张雨柏认为有两个要点：第一是像

2、大企业一样思索，其次是像小企业一样行动.如何像大企业一样思索张雨柏从“坚持战略导向、”打造竞争实力”、激活经目机制三大方面进行了具体阐述.在“战略导向篇，张雨柏提出了战略制定的“五域”模型一一时域、地域、领域、位域、势域，并对互联网思维提出了三个方面认知口碑思维、大数据思维、暗界平台和信息化思堆,他认为战略执行要“三步走”一一总战略要走向子战略，战珞号召要变成战略标准，高层意识要转化为全员行动.在“竞争实力篇，张雨柏阐述了综合竞争力的“木桶理论”和核心竞争力的“反木桶理论”，并共享了洋河打造核心竞争力的三化一一极致化、创新化、集中化。在“经营机制篇，张雨柏指出了好机制的六大标准”一一市场的用人

3、机制、科学的决策机制、迷人的激励矶制、显明的责任机制、有力的约束矶制、归属的文化机制.如何像小企业一样行动张雨柏认为，胜利的三件宝就是学习、思索、行动，其本质就是要将像大企业一样思索落地生根，强化执行力打造，全点要打造6种执行力一一战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行.【像大企业一样思索】企业要思索什么应当思索最宏观、最长远、最生要的问越.这些问她不是老板分给下属就能够想清晰的问地.那么，什么样的问题才是最宏观、最长远、最重要的问跟我个人理解主要是三个方面：战略问例、竞争问题、机制问勉.第一篇：坚持战Bg导向做企业领导者用常要面对两件事情,第一件是亘面问题、解

4、决问题，解决一个问鹿点，就是我们企业的增长点;其次件是找寻机遇、抢抓机遇，抓住一个机遇点就是企业增长的爆发点，有时候抓机遇比解决问题更吏要.除此之外，还有一件更生要的事，那就是找准方向，迷失方向的问跑往往不是问题，迷失方向的机遇往往不是机遇，迷失方向的创新可能就是一场灾难,所以方向问例是最生要的问越.方向对了，就不怕路远;方向对了，路也不会太远.过去大家都讲立足当前，谋划将来”,而在洋河，我们讲立足带来，谋划当前”,我们要想清晰将来做什么，回到当下大体应当怎么做，这样才能不断增加正能量.战略问题事实上就是一个方向问题，方向大家都懂，但是战略究竟怎么理解、怎么去做我想主要就是两个问题，一个是战略

5、怎么制定的问感,一个是战略怎么执行的问题.战略制定之具体内容一一“五域模型战略制定问题，其实就是两个层面，第一是具体内容包括哪些，其次是最核心的内容应当是什么.用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略.我将之概括为五域”:第一是时域.一个战略肯定要聆过肯定的时间，我们常常会讲支配、规划、战略.愿景、使命，这些有什么不同概括起来最大的不同就是时间聘度的不同，即年度支配、五年规划、十年战略、二十年愿景、一理子使命，所以战略问题肯定要把这个想清晰，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一荚子干什么，战略的第一个选择就是时域的选择问例,战略问题就是选择，选择做什么，更更要的是选择不做什么.其次是“地域”

6、.我们企业特殊是制造企业都有自己的品牌，我们的产品究竟卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌,甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择.不代表全球化就肯定是对的，因为每一个品牌都有发展的阶段性问题，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以高占有，最大的好处是成本很低，效益很高.假如洋河在一个省卖了5个亿，我听起来并不肯定会很兴奋,但是在一个地区卖了5个亿，我会特殊兴奋，因为一个地区5个亿带来的收入远远高于一个省5个亿带来的收入.第三是领域我们究竟在那个领域发展，这是对企业家诱惑最大的问感.究竟是专业化，还是多元化，或者是一体化现在中国经济在蓬勃发展，机会许多，究竟是机会还是机

7、遇，这个须要我们思索，这样的问题往往不是选择的问题，而是不选的问物.有句话说得好，将军赶路不追小兔”,这就是战略和机会导向的问题,究竟是战略导向还是机会导向洋河在这一问题上坚持三化战略：主业规模化、品类平台化、无关联盟化(1)“主业规模化“就是我们肯定会认定白酒这个主业坚决地做下去，而且走观模化发展道路，不仅在本土做规模化，也在全球做规模化，不仅有产品的输出，还有资本的输出.(2)“品类平台化”就是我们现在已经打造了一个特别好的全国化营销平台,不仅可以卖自己的酒，也可以卖别人的酒,甚至是卖酒以外的商品,去年我们的葡萄酒卖了几个亿，今年可能要能一番，进入中国葡萄酒行业的前五名，这就是因为我们在相

8、关多元化、品类平台化的做.(3)“无关联盟化”就是指无关的投入我们也做，但是我们是用连带化的方式去做,我们恒久经营自己最擅长的东西，恒久投资别人最擅长的东西.第四星“位域”,一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种：领跑者、挑战者、追寇者、补缺者.“位域确定了我们的竞争策略,钱如是领跑者，你有领跑者的策略，假如是挑战者，你有挑战者的策略，假如你用挑战者的策略去做领跑者的策略.肯定是错误的.第五是“势域.战略专家迈克尔波特讲，竞争优势的选择一股就是差异化和总成本，究竟是选差异化还是选低成本事实上，企业往往会选两个策略，在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦那就要做成自己的

9、竞争优为.战略的具体内容，我的理解就是做“五域的选择.战Bg制定之核心内容一一商业模式创新除了具体内容以外，最核心的是什么那就是商业模式，它是战略之战略”,是高于战略的战略.商业模式的创新可以支捶你十年的发展.什么是商业模式我最推崇的一种说法就是利益相关者的交易结构.什么是商业模式创新学实上就是资源的歪组和交易结构的变更.关于商业模式的创新，每个企业有每个企业的不同，但是又有相同的地方，我认为主要有两个相同点.第一层都不能离开互联网的大背景.无论你承认不承认，互联网正在变更我们的生活方式，变更我们的生产方式，变更我们的思维方式，错过互联网，错过的不是机会，而是时代.洋河对互联网思维的理解有三个

10、层面一一(1)口碑思维.口碑已经成为这个时代最更要的特征，因为互联网的出现打破了信息的不对称，口碑的理解就是8个字：专注、极致、迭代、简约.传统企业怎么跟上互联网的口碑营销思维归根究竟还是要融到我们的日常工作中来，日常工作离不开4P4C.所谓4P即产品、价格、柒道、促销，所谓,4C即消费者、成本、沟通.便利.过去我们把*4P4Cu做好了，就能在行业里取得竞争优势，但是在互联网时代，你假如不把它做到极致，你就没有发展的空间.渠道怎么做就是三句话：免题、体验、体鸵式的首俏;(2)大故据思堆。最大的调整就是从逻担性走向相关性，找一些相关数据进行分析，洋河最近正在做的就是进行市场分析，分析痛点，做精准

11、营梢；(3)监界、平台和信息化思惟.以后互联网时代的竞争，不是行业内企业之间的竟争，可能是跨界的竞争.有人说2014年是老板最苦痛的一年，选择了互联网，可能是找死，不选择互联网，肯定是等死,我的理解是，互联网对传统产业肯定会产生挑战，但也有机遇，将来的企业发展肯定是具有互联网思维的传统企业.洋河就此组建了自己的互联网中心,解决了四个问感,第一是信息化的问题，其次是我们解决了运营的问题，即B2C或者020的问题，第三是互联网的传播问俄,第四是互联网思维怎么样改造我们传统企业的问俄.其次是都不能离开资源整合.从肯定意义上讲，资源的整合实力代表企业的发展实力，你能整合多少资源，你就能做多大的企业.资

12、源整合实力可以带来两个效益，第一个就是共享蛋座,企业家之间许多资源都是互补的，钱如我们能第共享了，事实上我们就多切了一块蛋糕;其次个是可以做大蛋糕，规模选购、规模效益.去年，洋河在资源整合上做了一些裳试，我们主要“三步走：第一步是内部资源的整合，其次步是相关方资源的整合，第三步是无关方资源的整合，创建了5千多万的效益.所以，资源整合肯定是将来商业模式创新的其次大最全要的问题.商业模式的设计只有基于这样的思索，才能做成有时代苗景的先进的商业模式.战略执行要三步走制定了好的战略以后，要实现落地还须要解决两个问题，一个是理念问地,一个是执行问地.所谓理念，就是要想清晰今日和明天的事情，要今日，更要明

13、天，但是在战略问题上，我可以不要今日，但是肯定要朗天，战略问题肯定要学会坚持.战略执行有“三步走：第一，总战略要走向子战略，公司拿出了一个大的战略构架后，肯定要仔细做好每一个执行战略，否则战略不能最终落地；其次,战略号S要变成战略标准，战略不是要变成号召，而是要变成许多部门的行动纲领，检验每一个成效的标准；第三,高层意识要转化为全员行动，形成一种遮天蔽日的力气.其次篇：打造竞争实力可持续发展须要打造企业的两种实力：综合竞争力和核心竞争力.综合竞争力是解决企业能否“站得翻”的问感,核心竞争力是解决企业能否跑得快”的问题.综合竞争力”体现在产品力、品牌力、柒道力、资本力、管理力等方方面面，最大的理

14、论基础就是木桶理论”，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板.所以要找木桶中最短的那块板，因为那块板确定若你企业的综合竟争力是多少，钱如板太短，其他再长也只是资源奢侈，企业就难以发展的很稔.“核心竞争力”事实上就是“反木桶理论”,又叫“尖刀理论”，木桶中最长的一根木板确定了你这个企业的特色与优势，就像一根针，人往往怕的不是榔头，而是一根针，因为这根针更具有穿透力，这根针就是核心竞争实力.无论你企业做的怎么样，都必需去找寻那个点的力气.怎么样打造核心竞争力我们洋河有三句话一第一句话叫极致化。困难的事情要简洁去做，简洁的事情要生且去做，重经的事情要专心去做，专心的事

15、情要极致去做；其次句话叫“创新化”这个世界是不断变更的，尤其是近几年国家宏观经济政策都在出现大的调整，我们酒行业是典型的代表.所以，企业要有市场敏感度，捕获行业变更的信息，找出机遇去适应，这是一个调整期，然后去创新，做出我们自己的东西.要在产品力、品牌力、渠道力上有创新，品牌力是解决消身者为什么要买的问感,柒道力是解决销佟者为什么要卖的问趣,产品力是解决消费者为什么要更复购买的问题.这些必须要解决好，否则不能可持续发展.第三句话叫集中化”关键性工作须要集中化、系统化、持续化的去做，恒久抓在手上，这就是二八法则，用顶端的20%解决其他80%的问期,这样可以带来全局的变更.我们今日的莒俏大思路就是

16、以变应变”.第三篇：激活经营机制企业经营用常要解决三个层面的问题：第一个层面是资源层面，包括“人财物T；其次层面是运营层面，包括产供销；第三层面是管理层面，包括“管体机”.从资源层面上来讲，人最全要;从运营层面上来讲，“销”最重要;从管理层面上来讲，机制”最臣要.钱如把“人、俏、机制“放在一起，我认为还是“矶制”最至要.因为一个好的机制可以让外面的好人走进来,一个坏的机制可以让里面的好人走出去.所以，机制问地是最本质的问国民共进机制先行许多人说国有企业没有方法做好经营机制的问题，因为体制上有障碍.我认为体制上是有问题，但是机制上可以调整，改制要改的就是产权制度，“制”就是经m机制，不要认为国有

17、企业肯定就是坏的体制，也不要认为民营企业就肯定是最好的体制，事实上不尽然，没有一个好的经营机制，体制说不上谁更好.民营企业有民营企业的优势，但是民营企业也有发展上的困惑.第一个就是人的选择问感,是传给自己的子女还是让社会上最优秀的人走进来.其次个就是发展的问题，洋河假如是我自己的，我早就不这么舍命了，现在的机制和体制确定了我必需去干，洋河的体制是3个三分之一”，国有股三分之一，管理层三分之一，社会流淌股三分之一，有压力就有动力.体制问题不更要.最重要的就是机制问她.好机制的六大标准”那么，究竟什么机制才是好的机制我忌结了六大标准”：第一,市场的用人机制.无论你是国有企业还是民营企业,都要用市场

18、化的方式选择市场化的人才.市场化的方式就是竞争和给酬劳，市场化的人才是我们用人的标准，主要包括“德能勤绩廉”五个方面一一(1)德，包括个人品德、家展美德、职业道德和社会公德.最核心的是职业道德，悬大的职业道德就是把企业利益、消费者利益、员工利益放在首位，把企业利益作为首要利益的人才是有德之人.(2)能，就是实力.我们强调两个实力，一是领导实力，二是业务实力,从事一项工作，肯定要成为这项工作的行家，这才是有实力之人.(3)勤，对于勤的考核最大标准就是工作有没有激情，有没有爱好.子日：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者,好、乐”之人存定是勤政之人.(4)统，绩效看三出，即出数据、出模式、出人才.

19、成缨考核不能简洁看数据，或者说不仅看数据，还要看有没有形成阅历和模式、有没有培育出人才.这样，发展才会可持续！(5)廉,君子爱财，取之有道.第一是自己要清正廉洁，其次是队伍要风清气正.其次，科学的决策机制,事事不是一人说了算，而是事事有人说了算.领导要擅长授权和分权.如何分权要坚持四大原则”一一(1)简洁事物权力原则，当一件事情很简洁时，谁管的就谁说，不要太困难,要利索.(2)困难事物专家原则，不是老扳、领导说了口，而是专家探讨、分析.(3)群众利益民主原则，要让大家享受民主权力.(4)根本利益老板原则，涉及到更大投资，关系到企业发展的战略决策，那就栉定要老板进行最终拍板.第三，迷人的激励机制

20、.好人好报、大贡献必有大回报，加大企业的奖惩力度，让真正有实力的人，有贡献的人,得到更多的激励.第四，显明的责任机制.解决由谁负责，怎么负责的问延.用“以市场为导向，效益中心”的意识去定任务、定责任、配资源,做到向下负责，向上约束，上下连带，奉头为大，导向市场”.第五、有力的约束机制。我们不再用人不疑、疑人不用，而是改为用人疑、疑人用，因为一个好的机制会让坏人变好，坏的机制会让好人变好.坚持两点移动决策点下移、监控点上移，实现高效和可控，让权利在阳光下操作,全部的工作都能公允、公正、公开.宝马车为什么能够跑得快有人说它动力很强，事实上并非如此，而是它的制动特别好，它敢跑快，是因为跑快了可以快速

21、停下来，这就是“停止理论”.第六，归属的文化机制.要建立起人人为我，我为人人的奋战机制和归属的文化机制.企业发展有,三三,短期靠业务,中期先机制，长期靠文化.企业发展到肯定阶段以后，须要文化去统领企业，统领企业员工的思想，统领企业发展的将来.洋河近两年提倡的文化叫狮羊文化，起源于拿破仑的一句话，”领先领头领一行“讲的是“狮，报国报民报一方讲的是“羊”.企业有两个属性，一个是竞争属性，这就要求我们像狮子一样,还有一个属性是社会属性，再大的企业也是社会的一份子，企业要被社会认可，肯定要学会感恩，感恩表面上是对别人的，本质上是对自己的.洋河有这么好的发展，不仅仅是自己的努力，也是社会对我们的认可，我

22、们赶上了一个好时代,遇见了一用好领导，生在了一块好土地.【像小企业一样行动】像小企业一样行动，一方面要学会站在大局的角度思索问题，要思路清晰，方向精准.另一方面，我们要克服大企业病，大企业病最大的特点就是按部就班，行动缓慢.所以，企业做大以后，肯定要回过头来想想怎么样像小企业一样快速，肯定要有好的想法落地，巨大的胜利就是“宏大的创新”加上胜利有三件宝，第一法宝就是学习，一方面要选择性的学习，不要什么都学，另一方面，学是手段，习是目的，习就是一种习惯;其次个法宝就是思索，不要生物硬套学到的东西，而是要融合企业自身的实际，想出自己的路子;第三个法宝就是行动，让思索者行动，让行动者思索.打造一个强大

23、的执行力，我们须要做什么我的思索是要打造6种执行力.第一，战略型执行.这是相对于机会型执行提出来的，凡是讲做了多少的，一般都是机会型执行，战略型执行是讲还有多少没有做，没有死角，一网打尽，毛点的率情必需战略型执行.其次，高效型执行.认准的事情，必需快、准、狠,不给对手以时间和空间的机会，因为市场经济是有限的时间经济，无限的空间经济，今日看来是一个机会，你做了，就是一个发展，你不做，明天就是一个挑战.第三，过程型执行.结果性指标代表若过去，过程性指标代表若将来.我们在考察一个市场指标的时候要看两个指标，第一看结果性指标，其次更要看过程性指标，我们为每个人设定了许多过程性指标，完成好了，将来肯定好

24、，完成不好，指标再高都没有用，不行持续.洋河内部提倡一句话：一般性工作抓结果，重点性工作抓过程，全部的工作抓奉头，“奉头为大”的理念在我们企业贯彻的很深.第四，集中型执行.依据更要而紧急的原则支配时间，要应急抓重,本质上就是精力安排的问题，精力在哪里，财宝就在哪里，每天和老板在一起，提拔是迟早的事情，每天和页点在一起，突破是迟早的事情.所以，肯定要学会把主要精力放在最生点的工作上.第五，二主型执行。我们在企业内部定了一个“二五法则，围绕二主”.说清五点.二指两个主线，第一个是工作汇报、总结肯定要围统重点，其次个是要主观，不要客观，不要把问题当借口，只为胜利找方法，不为失败找借口.说清五点指说清基点、亮点、难点.三点、议点”.第六，强制型执行.自上而下的执行原则是指导和要求为主，必要的时候还要建立起强制型执行体系，已经明确的事情必需全力推动，强制执行.理解要执行，不理解也要执行，在执行中理解，在理解中执行.不换思想就换人，不在状态就换人，不见成效就换人.归纳起来就是一句话，要想建立一个基业长吉的企业，要想做一个穿越生命周期的企业，我们须要像大企业一样思索，思索一些更大的问越，同时，我们也须要克服大企业的毛病，像小企业一样行动，打造我们强大的执行实力.来源：苏商会文I苏商全媒体记者季周燕图I徐国强（依据现场录音整理，未经本人批阅）