二级人力资源管理师试题.docx

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1、1、请分析企业族略与如织结的关系1.1.1.答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略.（钱德勒）2）企业发展到肯定阶段，其规模、产品和市场都发生了变更，这时，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有1增大数量战略.在行业处于发展阶段，只需采纳简洁的结构或形式1扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构1纵向整合战略,在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构1多种经营战略.在行业进入成熟期，企业往往选择多

2、种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵结构或经营单位结构。转白环球网校242、请分析组织结构的外部环境。答：组织结构的外部环境包括：经济环境;人口环境;科技环境;文化、法律等社会因素。3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式答:步骤分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相劝独立的部门为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计将各个部门组合起来,形成特业的组织结构依据环境的变更不断调整组织结构方式以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制

3、等模式以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。4、简述组织结构诊断的内容和程序答：组织结构诊断的内容包括：对组织结构的现状和存在的问题进行调查，驾驭资料和状况（1工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以与该向位同其他各岗位的关系等】组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某部门的职责、权限与其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图1管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）通过分析探讨，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础（1内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要

4、增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并哪些是确定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位1分析各种职能的性质与类别。）为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉与哪些部门等;分析某个单位应同哪些单和个人发生联系?要求别人如何协作和服务,组织结构诊断的程序包括：组织结构调;组织结构分析;组织决策分析;组织关系分析。5、简述组织变革实施的程序和方式答：程序组织诊断;确定问题;提出改革方案;确定实施支配;评价效果;信息反馈。方式改良式变革:爆破式变革:支配式变革。6、简述组织结构整的依据与过程答：组织结构整合的依据包括：依据整分合

5、原理，在总体目标指导卜进行结构分化;对已作的职能分进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态;通过有效的分合和整合，使企业上卜畅通、左右协调。组织结构整合的过程包括：拟定目标阶段;规划阶段;互动阶段:限制阶段。7、简述企业人员规划的内容和作用答：企业人员规划的内容有：人员配备支配;人员补充支配:人员晋升支配:人员培训开发支配;员工薪册激励支配;员工绩效管理支配;其他支配。企业人员规划的作用有：满意企业总体战略发展的要求;促进企业人力资源管理的开展;协调人力资源管理的各项支配;提高企业人力资源的利用效率:使组织和个人发展目标相一样。8、请对企业人员规划的环境进行分析答：企业人员规划的环境包

6、括内部环境和外部环境。外部环境包括：经济环境;人口环境;科技环境;文化、法律等社会因素内部环境包括：企业的行业特征;企业的发展战略;企业文化;企业人力资源管理系统。9、简述人力资源预料的内容、原理和作用答：内容企业人力资源儡求预料;企业人力资源存量与增量预料;企业人力资源结构预料;企业特种人力资源预料原理通过各种定性、定量方法对数据进行分析;发觉事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性:包括需求预料与供应预料，以与二者的平衡作用对组织方面的贡献;可以提高组织的竞争力。10、分析人力资源需求预料的影响因素答：影响人力资源需求预料的因素包括：顾客需求的变更;生产需求;劳动力成本趋势;劳动生产

7、力的变更趋势;追加培训的需求;每个工种员工的移动状况;旷工趋向;政府方针政策的影响;工作小时的变更:退休年龄的变更：11社会平安福利保障。11、列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法答：阅历预料法：利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预料;描述法：通过对本企业组织在将来某一时期的，有关因素的变更进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业将来的人力资源需求预料;德尔菲法:实行问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重匏，最终达成一样看法;转换比率法：依据企业生产任务估计组织所须要的一线生产人员的数量，然后依

8、据这数量来估计协助人员的数量;人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后依据可预见的变量，计算出所须要的各类人员数量;趋势外推法：依据人力资源历史和现有资料，随时间变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延长将来，从而评估人力资源的将来发展状况，达到预料目的;回来分析法：依据事物发展变更的因果关系，来预料事物将来和发展趋势，达到预料目的;经济计量法：综合考虑各种因索，且考虑各因素间的交互作用，依此来预料人力资源需求;灰色预料模型法：对既含有已知信息,又含有未知或未确定信息的系统进行预料;生产模型法：依据企业的产出水平，和货本总额来进行预料；11马尔可夫分

9、析法：通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态；12定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预料；13计算机模拟法：在计算机中运用各种困难的数学模式，对各种状况卜.企业组织人数和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测试中预料人力资源需求。12.列举并简述人所知道的人力资源供应预料的分析方法答：人力资源信息库：利用人力资源信息库，获得员工的晋升、调动、解聘等方面信息,来准确反映员工流淌信息，达到人力资源供应预料的分析;管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供应预料;马尔

10、可夫模型：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况;外部供应预料分析：综合考虑地域性因素，人口政策与人Ij现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供应预料进行分析。13、如何进行企业人员的供需平衡分析？答：组织内部人浮于事，内耗严峻，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种奢侈，同时也说明人力资源供小以求;对企业人力资源的供应与需求进行深化的预料分析之后，依据两个方面预料的结果，进行全面的综合平衡。14、简述制定人员规划应遵守的原则以与与的制定程序.答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：确保人力资源需求的原则:与

11、内外环境相适应的原则;与战略目标相适应的原则;保持适度流淌性原则15、简述人力资源信息系统的内容与作用.答：包括：技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息:管理才能清单：包括管理者的管理才能与业绩。作用是：为人事决策供应可行信息;能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源16.请列出一个详细的案例：依据本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业年度人力资源支限书答：立鹿公司2007源支配书2006要结束，为做好2007年的人力资源支配，特就公司2007年的战略目标与实际状况,作出2007年的人力资源规划：转自环球网校24人员配备支配：在2006年销售量400万的基础上，20

12、07年再增加100o万的前提卜.，支配从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担当基层管理或更高一级的管理,再在现有的500人的前提卜.，依据人力资源需求分析，适当的聘请部分员工；人员补充支配：依据内部供应分析，预料内部供应人数，再进行外部供应分析，预料外部供应人数，依据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置状况进行预料分析,确定最终的补充人数；人员晋升支配：依据晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升支配，达到人与事的最佳匹配，把有实力的人用到最适合的岗位上;人员培训开发支配：制定2007年的年度培训支配，有效的开发人员培训与开发。培训支配包括：

13、受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训贽用的预算等.最大极限的开发员工的潜能；员工薪酬激励支配：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥新酬的激励功能，制定薪酬激励支配。先对将来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施将来一年的激励措施，以充分调动员工的主动性；员工绩效管理支配:通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织须要结合起来,从而有效留住人才，稔定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的主动性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用；其他支配：制定员工救济支配，平安生产支配等，确保员工在最须要帮

14、助的时候蜴卜肯定的救济，让其感到公司的暖和，从而以厂为家的概念。提高平安生产，最大实力地保障生产须要。既为企业节约了不必要的平安事故的支出，乂同时保障了员工的人身平安,达到以人为本的目的。、员工素养评测的基本原理，类型和主要原则叵国答：基本原理：I.个体差异2.工作差异原理3.人肉匹配原理。类型：1、选拔性测评（特点a.把不同素养、水平的人区分开标准刚性强不能模糊不清。C过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有敏捷性。e.结果体现为分数或等数）2、开发性测评3,诊断性测评（特点:1、内容或精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性）。主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。2

15、,定性测评与定量测评相结合。3,静态测评与动态测评相结合。4、素养评测与绩效涮评相结合。5、分项测评与综合测评相结合。二、员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成与类型答：主要形式：1、一次量化与二次量化。2、类别量化与模糊量化。3、依次量化、等距量化与比例量化。4、当量量化。测评标准体系：a、素养测评标准体系的要素1、标准（形式分:评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记】测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素养、心理素养）、行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测

16、目的、评测制表）类型1、效标参照性标准体系。2、常模参照性指标体系三、品德测评、学问测评和实力测评的内容和方法答：品德测评（1、品第测评法是事实报告计算机协助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就白己是否具备这些表征行为与事实F以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品德信息库中，然后计算机依据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定）。2、问卷法（是一种好用、便利、高效的方法，他的代表有卡

17、特尔16个因素特性问卷、艾森克特性问卷、明尼苏达多相特性问卷）、3、投射技术（特点：目的隐藏性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）学问测评学问测评是劝人们驾驭的学问量、学问结构与学问水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（学问、理解、应用、分析、综合、评价）我国市（记忆、理解、应用）实力测评（一般实力测评、特别实力测评、创建力测评、学习实力测评）四、素养评测的打算、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法答：打算阶段：1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组（具备：a坚持原则、公正不偏。b有主见，擅长独立思索。3、有肯定的测评工作阅历。4、有肯定文化水平。5、有事业心,不怕得罪人。6、作风

18、正派，办事公道。7、了解被测评对象的状况）3、评测方案的制定（内容：被测评对象范围和评测目的、素养实力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）实施阶段：1、测评前的动员。2、测评时间和环境的选择。3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素养测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的打算工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以与结果的反馈）b、详细操作（单独、而比）c、回收测评数据】测评结果调整：1、引起测评结果误差的缘由（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分折、离散

19、趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。综合分析测评结果：1、测评结果的描述【数字描述、文字描述（基本素养、技术水平、业务实力、工作成果）2、员工分类（调杳分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】五、面试的内涵、类型、发展趋势以与基本程序答：面试内涵：1、以谈话和视察为主要工具。2,是一个双向沟通的过程。3、具有明确的I的性。4、是依据预先设计的程序进行的。5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不同等地。面试的类型：1、依据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。2、依据

20、实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。3、依据进程分，一次性面试和分阶段面试。4、依据内容分为情景性面试和阅历性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样，从单独面试到集风光试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3,提问的弹性化。4、面试测评的内容不断扩展，包含实力、心理、求职动机等。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：1、面试打算阶段【I制定面试指南（团队的组建、面试打算、面试提问分工和依次、提问技巧、评分方法）2、打算面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面

21、试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段1、关系建立阶段。2、导入阶段。3、核心阶段。4、确认阶段。5、结束阶段。3面试的总结阶段11综合面试结果（综合评价、面试结论）。2、面试结果的反馈（了解双方更详细的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。六、面试的常见问题与实施技巧答：常见问题1、面试目的不明确。2、面试标准不详细,3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理（干脆让应聘者描述白己的实力、特点、特性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）面试的实施技巧1、充分打算。2、敏捷提问。

22、3、少听多说。4、擅长提取要点。5、进行阶段性总结。6、解除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时留意思索。9、留意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和推断的对象。七、员工聘请时应留意的问题答：1、简历并不能代表本人。2、工作经验比学历更重耍。3、不要忽视求职者的特性特征。4、让应鸣者更多的了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特别员工。8、慎重做确定。9、面试考官要用意白身的形象（实力和素养）八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法答：类型1、背景性问题。2、学问性问题。3、思维性问题。4、阅历性问题。5、情景性问题。6、压力性问

23、题.7、行为行问题。实施程序1、构建选拔素养模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出肯定的人员组成测验样本。C,对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特征。D、将结果进行综合，列出聘请岗位选拔性素养表。E、将素养表中的各个素养进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素养分解为一组选拔性素养，每个选拔性素养就是,个裁判指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善,形成问卷。C,将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷:若不通过，则重新设计问题，重且本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化而试大纲.结构化面

24、试大纲本质上是结构化面试问卷的另种表现形式）3、制定评分标准与等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业学问，了解组织状况和岗位要求，清晰每一个测评指标、测评标准、问卷题目与相关背毋信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作阅历，擅长视察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C,要求面试考宜驾驭相关地员工测评技术，能娴熟运用各种面试技巧，见机行事，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地限制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避开评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会同等。）5、

25、结构化面试与评分。6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素养地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D,对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、依据人力资源规划种聘请人数的要求，依据小编号优先的原则，从前到后选取肯定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变更和企业木身的发展，企业对任职者的要求发生变更，须要对选拔性素养模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素养模型的构建;结构化面试问题的设计;评分标准的确定。九、聘请决策中的群体决策方法答：是指在聘请活动中1.建立聘请团队，由企业高管、人力部门、用人部门经

26、理、用人部门阅历丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聃请人员相互评价的方法来确定各门的评价权重。2.实施聘请测试，依据聘请支配进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。十、行为结构面试的内涵和问题设“要求答：行为描述面试简称（）面试，是一种特别的结构化面试，与一般结构化面试的区分在于,它采纳的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深化分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去嫌经验中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。1、行为描述面试的实质2、行为描述面试的假

27、设前提3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（），即应聘者经验过的特定工作情境或任务B、U标（），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动。，即应聘者为达到该目标所实行的行动D、结果0,即该行动的结果，包括主动的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】转白环球网校24十一、无领导小组探讨的概念、类型、原理和优缺点答：概念：是指由肯定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行探讨，探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分类型a、依据探讨的主体有无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨b、依据是否给应聘者安排角色，分

28、为不定角色探讨和指定角色探讨。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、探讨过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍旧有伪装的可能原理：无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前流行的素养理论包括素养的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素养从里到外大致划分成为内在素养（看法、动机、价值观等）、学问和技能、外在行为三部分，其中外在素养只能通过外在行为来衡量。十二、无领导小组探讨的操作流程答：1.前期打算：a、编制探讨题目（工作分析-素

29、养界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地支配）f、确定探讨小组（6-9人同质生疏）2.详细实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、探讨阶段（视察与探讨）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参加程度b、影响力c、决策程序d、任务完成状况e、团队氛围和成员共鸣感。十三、无领导小组探讨题目的类型、设计原理和流程答：类型A、开放式问题如，事业的胜利取决于哪些因素B、两难式问题两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目搭积木原理A、联系工作内容B、难度适中C、具有肯定的冲突性流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与干脆上级沟通c.衽询相关信息）C、调衽可用性重要在丁确认是否广为流传D、向专家询问询问以下内容（1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的实力2）假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3）题目是否须要接着修改完善）E、试测题目的难度平衡性F、反馈、修改、完善（D参加者的看法2）评分者的看法3）统计分析的结果）