精益生产基础知识培训课件.pptx

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1、精益生产概况定义目标发展史精益生产体系理念工具原则方法精益生产的基础之-5S总结,精益生产体系,2,Hi 大家好！,让咱们进入第一篇的学习吧，很有意思的，可要打起神哦！精益生产概况,精益生产概况,定义：精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。一种以追求最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生

2、产方式。,精益生产概况,精益生产是一门流程管理哲学，主要来自于丰田制造系统（TPS)。其焦点在如何减少“7大浪费”以增加客户价值。丰田的成功使Lean成为21世纪前10年管理科学的热点。Lean可以被定义为：“从客户拉货到产品源头的整个流程不断改善，识别并消除浪费（无价值活动），使之日臻完善的一种系统方法”精益不只是管理工具更是是一种思维方式和指导思想精益是20%的技术方法+80%的行动。精益不仅仅是解决问题，更重要是培养解决问题的人,精益生产概况,5,提高企业的整体竞争力,产量+质量+速度+人的积极性,精益生产概况,目的：,6,两种提升利润的方法,精益生产概况,Q质量,C成本,D交付,降低

3、投资 质量成本 服务成本 班次奖金 加班工资 原料成本,降低交付时间 Through put time原材料,半成品(WIP),成品 批次大小提高OEE（设备利用率）,降低 报废 返工 测试 ppm值 缺陷,精益生产概况,目标：,看板,精益思想“,精益生产概况,发展史：,Father of Management科学管理之父,Father of Motion-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly Line Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业质量变革,Birth of TPS*/Lean Conc

4、epts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,Eli Whitney 伊莱 惠特尼-互换零件的概念他是美国的发明家和企业家，他的最大的贡献就是指出了大量生产互换零件的概念，当时美国的制造步枪的工业陈旧，每支步枪有一个工业承制全部的零件和组装，因而无法满足政府可能与法国交战而需的4万支枪的需要，惠特尼冲破了原有的传统工艺，他为抢的每个零部件做了一个模子，这些模子加工的非常精确，以致枪的每一个零件都适用于其他任何一个枪，大量生产零部件，再进行组装，使得生产工程大大加速，这种先生产

5、互换零件，再装备的方法，开辟了美国工业大量生产的新时代,精益生产概况,Father of Management科学管理之父,Father of Motion-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly Line Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业质量变革,Birth of TPS*/Lean Concepts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,Fredric Taylor弗雷德里

6、克泰勒-科学管理之父铁锹试验：他这个实验室他在1898年受雇于伯利恒钢铁公司期间进行的。他系统地研究铁锹的形状以及各种材料装锹的最好方法和重量，并还对每一套动作的精确时间进行研究，从而得出每个工人每天的应该完成的工作量。他的这一成果，使得工人每天的工作量从15吨提升到59吨。泰勒的主要贡献是进行动作研究，确定操作规范和动作规范，确定劳劳动时间定额，制定科学的工艺流程，是机器、设备、工艺、材料、工作环境尽量标准化。,精益生产概况,Father of Management科学管理之父,Father of Motion-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly L

7、ine Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业质量变革,Birth of TPS*/Lean Concepts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,Frank Gilbreth 弗兰克吉尔布雷斯-动作研究之父动作和时间研究：把手的动作分为17种基本动作，并把这些动作定义为动素，动素是不可再分的，这是一个比较精确分析动作的方法。差别计件工资制：虽然工厂要对工人付出较高的平均日工资，但却能因此而取得更高的经济效益。动作经济

8、原则：关于人体的运用，关于操作场所的布置关于工装夹具的设计,精益生产概况,Father of Management科学管理之父,Father of Motion-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly Line Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业质量变革,Birth of TPS*/Lean Concepts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,Henry Ford 亨利福特-

9、为世界装上轮子的人他是美国的汽车工程师与企业家，是福特汽车公司的建立者。他的主要贡献就是开发出世界上第一条汽车生产流水线，大大提高了汽车生产的效率，降低了生产成本，使的汽车从几千美金的高档奢侈品变成几百元普通人买得起的交通工具。还有个一重大贡献就是：在1914年的时候，首次推行8小时工作制。,精益生产概况,Father of Management科学管理之父,Father of Motion-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly Line Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业质量变革,Birth

10、 of TPS*/Lean Concepts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,Edward Deming爱德华.戴明-质量管理专家主要贡献SPC 统计过程控制TQM 全面质量管理PDCA 戴明环P Plan 计划，它包括方针和目标的确定，行动计划的制定。D Do运作，执行计划中的活动。C Check 检查，就是总结执行的结果A Action 行动，对总结检查的结果进行处理,精益生产概况,Father of Management科学管理之父,Father of Motion

11、-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly Line Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业质量变革,Birth of TPS*/Lean Concepts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,精益生产理论体系的形成Taichi Ohno-以“TPS大师”著称，他将 Jidoka,JIT,standardized work系统化，并将kaizen引入 TPS.同时也是库存管理的超市系

12、统之父。Dr.Shigeo Shingo 外部顾问，创造了防错法（Poka-Yoke)和快速换模法（SMED），并将其引入TPS,使其有效工作，与Taichi Ohno紧密合作，将TPS系统化.丰田管理者知道，和这些奠基者发明这些工具一样重要的是，要让系统运作，必须让工人不断得到训练，激励，并总是给与合适支持。,精益生产概况,Father of Management科学管理之父,Father of Motion-Time Study动作-时间研究之父,Father of Assembly Line Concept组装线概念之父,Industry Quality Transformation工业

13、质量变革,Birth of TPS*/Lean Concepts TPS*/丰田生产方式诞生,“The Machine That Changed The World”改变世界的机器,“Lean Thinking 精益思想,精益生产理论体系的完善1985，在麻省理工学院，成立一个“国际汽车计划”研究项目，在Daniel Jones,James Womack 的领导下组织了53位著名专家，对世界上14个国家的90多个汽车工厂进行实地考察，在1990著出the machine changed the word改变世界的机器的一本书，又经过四年的研究在1996年出版了lean thinking精益思像

14、这本书，从而进一步完善了精益生产的理论体系。,精益生产概况,精益生产来自于丰田制造系统(TPS).几位丰田人对其进行了发展和系统化，其中贡献最大的：Sakichi Toyoda 日本“库存管理之父”，他的概念jidoka(自动化)是TPS的几项基础原则之一。最初应用在自动织布机上，只要有断线就自动停机.1937年创立于 丰田汽车公司Kiichiro Toyoda Sakichis之子.他是丰田汽车第一任领导人，他研究了福特生产系统并把它应用于更小，更多变的日本汽车市场，还发明了“准时制生产”这一关键性库存管理概念。Eiji Toyoda 将福特提案制度系统化，变为持续性改善，最后演变为现在著名

15、的kaizen.,Eiji Toyoda,精益生产概况,17,Hi 大家继续好！,让我们进入到今天核心篇章的学习吧，你肯定感兴趣！精益生产体系,精益生产体系,异常停线,节拍时间生产,单片流,拉动式生产,自动化,顺序生产,负荷均衡化,JIT准时生产,Jidoka自动化,Heijunka均衡生产,价值流程图,5S,全员生产维护（TPM）超市,增加价值，消除浪费,精益企业,精益生产体系,TPS,TPS中的持续改善的概念/过程：团队文化建立在人的行为基础之上，通过团队执行任务。,改善进展,标准化,Kaizen改善,时间,在已取得的改善退步之前，团队已经在着手下一步的改善。,精益生产体系,1)Lean

16、工具,工具很简单，复杂的是如何把它们运用在看起来困难的问题上,精益生产体系,要求有经验的经理和专家改变过去多年的想法和做法。Lean 思想需要勇气!Lean 思想要去除“安全网”，把问题暴露出来。Lean 思想要使问题变得难看，使之得以解决。有时候仅改善现有部分流程是不够的，你需要全盘改变。Lean 思想是认识价值和减少浪费。Lean 思想是文化的改变，而不是“快速修理”.Lean 思想不停问“为什么?”，并挑战我们的惯性思维。Lean 思想要求我们去看流程的原则，同样也要看产品品质及服务。-用实例来看Lean 思想要我们明白成本节省是结果而非原因。Lean 思想是教会我们所接触的每个人什么是

17、Lean思想。,思想从最高管理层开始，从我们开始！,2)Lean 思想,精益生产体系,人们习惯会问“就我来说，这里有什么？”，并且希望被人说服。你能否自己想想其可能性？人们趋向于愿意在他们所知的范围内去操作他们的“舒适范围”。大多数人发现，如果他们不在其中，要support一些事情是比较困难的,他们只想愿以“说”的方式。大多数人都采取“简单路线”或“阻力最小路线”，即使这可能不是最lean的方案。大多数人花更多时间在想“为什么这个不能运作或实施”，而不是想如何让它成功。组织内的人通过讨论，定义组织文化。当人们碰到危机时，可以快速，容易地接受改变。,危机为改变创造最好的环境 创造危机!,3）Le

18、an 的执行挑战,精益生产体系,价值从正确识别产品/服务的价值,始终考虑客户的需求,价值流价值流,消除浪费,流程/拉动理顺产品关系和价值流，以客户需求拉动生产,授权让员工参与并向员工授权,完善浪费消除,流程趋于完善,精益生产体系,24,精益生产体系架构-精益屋,精益生产体系,25,“浪费”也就是指消耗资源，但对客户来说不创造任何价值的活动,“最大的浪费是 没有发现浪费”Shingeo Shingo,是司空见惯?还是以精益的慧眼观察？,精益生产体系,26,准则一：确定价值,站在客户立场看制造过程中的增值活动和时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等,客户愿意为此支付 的那部分活动；,价值最终由

19、客户 来确定；,精益生产体系,27,精益生产体系架构-精益屋,价值,精益工厂（目标-彻底消除浪费）,精益生产体系,增值,不增加附加值,可增加附加值,增值生产过程中直接增加价值的部分（装配，加工）,浪费不增值的部分(参看8大浪费.),不增值但需要的(可能增值)不增值有改善空间的部分(小的一些动作为辅助装配),目标通过消除浪费，减少附加值使增值部分最大化,Elements of work,不增加附加值的动作之增加成本，不增加价值,精益生产体系,TIM WOOD!,运输 库存 动作 等待 过量生产 不必要的过程 缺陷 人才，未被利用的创造力,7+1“浪费”,精益生产体系,工艺过程中不必要的物料和人力

20、移动差劲的物流安排导致不必要的材料运输能造成运输损坏或是产品质量问题等例如:-传送带太长或工艺间隙太远,浪费1-运输,精益生产体系,原料放置不动不能增加附加值库存与现金紧密相联库存可能是仓库里的原料或是生产线上的在制品大量库存会增加成本，并提高损坏，丢失，被盗等的可能性差的生产线5S例如：过多的原材料，在制品,浪费2-库存,精益生产体系,质量问题,过多库存(隐藏问题),供应商问题,效率问题,设备停机,原材料短缺,绝大多数问题变的显而易见,库存掩盖很多生产问题,精益生产体系,在一个工序中不必要的物品或人员移动差的工作站规划,差的5S.安排人员或物品围绕工作站,改善 5S,并消除动作浪费,例如:手

21、工组装的元件远离操作员常用的工具远离工作站等,浪费3-多余动作,精益生产体系,等待材料和机器操作时不做任何事机器和人力利用率低下实质浪费时间会降低生产运作重新平衡生产线会减少等待时间例子：-提早到达,等待开会-开会迟到,所以其他与会人员等待-组装的操作员等待上一个工位的员工完成操作,浪费4-等待,精益生产体系,客户何时需要，需要什么是我们的生产目的过量生产是一种最大的浪费，它能够导致更多的浪费，诸如多余动作，等待，运输，返修;例如-为了周末的野餐,而带了一周的食物-存货的返修-提前36小时备好料-后道工序运作得比前道工序快,浪费5-过量生产,精益生产体系,客户不需求的工艺作业是一种浪费可能是由

22、于缺乏标准,或不了解客户的需求,或知识不知道规范多余的工作程序不能增加附加值,因为客户并不打算为之付钱例如：咖啡里加太多的糖焊料过多将已经清洗干净的镜子再清洗一次,浪费6-多余的流程,精益生产体系,每个人尽力第一次就做好返修可能是由原料，机器或人为引起的返修需要额外的资源并且增加生产成本废料，高成本(数百万美元)-50%的板子需要去返修使客户不安例如：元件位置错误用错机器程序等,浪费7-返工,精益生产体系,未采用人们的意见和行为优秀的焊接工去做组装 操作员浪费时间找料，点料好主意未被采纳执行,浪费8-人才,精益生产体系,浪费,增值,非增值但必要,Elements of work,2R1C Re

23、move 消除 Reduce 减少 Combine 合并,精益生产体系,40,精益生产体系架构-精益屋,价值流图析,系统改善的方法、工具,价值流,精益工厂（目标-彻底消除浪费）,精益生产体系,精益生产体系,价值流,价值流程图：用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态，找出需要改善的地方，再描绘出一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流程图的四要素：物流 信息流 过程流 时间,精益生产体系,Blue物流,Black Dotted信息流,Black 过程流,检查,技术运用,精益生产体系,精益生产体系,Forecast 3-moFirm B

24、i-weekly,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,供应商Supplier,所在工厂,精益生产体系,供应商Supplier,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm B

25、i-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,精益生产体系,所在工厂,F

26、orecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehou

27、se仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,

28、ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFi

29、rm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan we

30、ekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFir

31、m Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,

32、Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,8 h*,2 h*,4 h

33、,8 h,8 h,8 h,9 h,0.2 h,0.5h,0.5 h,0.5h,2h,0.6 h,1 h,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,8 h*,2 h*,4 h,8 h,8 h,8 h,9 h,0.2 h,0.5h,0.

34、5 h,0.5h,2h,0.6 h,1 h,Waiting Time:47 h,Process Time:5.3 h,所在工厂,精益生产体系,Forecast 3-moFirm Bi-weekly,ForecastFirm Order,KittingRacks,On Demand,供应商Supplier,Warehouse仓库,Pick List 36 hrs,Loading Plan weekly daily,Daily Schedule,Daily Schedule,Pack Plan,Daily Travelers,8 h*,2 h*,4 h,8 h,8 h,8 h,9 h,0.2 h,

35、0.5h,0.5 h,0.5h,2h,0.6 h,1 h,Waiting Time:47 h,Process Time:5.3 h,Batch,Batch,Batch,Batch,Batch,Too MuchVariation,Too MuchVariation,Too MuchInventory,Too MuchVariation,LongSet Ups,LongSet Ups,3%Value Added Time价值增加97%Waste浪费,所在工厂,精益生产体系,明白现实状况-看全局显示非价值增加与价值增加活动的比例暴露出浪费源显示流程之间的联系鉴定浪费，为改善提供准确的基础信息,建立

36、Lean 执行计划的蓝图,精益生产体系,价值流图的作用,过程等级,单个工厂（门到门）,多个工厂,包含整个公司,根据不同目的做相应合理的价值流图,精益生产体系,精益生产体系,70,准则三：流动,缩短生产和交付周期，是提高资金周转率的关键手段，决定了我们的增值速度。,流动就是将增值活动尽可能无停顿的连接起来完成。,精益生产体系,71,精益生产体系架构-精益屋,全员生产维护,快速换型,生产线优化布局,系统改善的方法、工具,流动,精益工厂（目标-彻底消除浪费）,精益生产体系,72,工序A,10 分钟,10 分钟,10 分钟,首10件产出时间：30分钟+,工序B,工序C,批量生产,（批量10件，节拍1分

37、钟/件）,生产线优化布局,精益生产体系,73,单件流、“U”形布局,精益生产体系,74,快速换型-F1,精益生产体系,75,改善前,快速换型-步骤,精益生产体系,76,改善前,快速换型-成果1,精益生产体系,77,模具存放在远离冲模的高架仓库中,改善前,快速换型-成果2,精益生产体系,78,准则四：需求拉动,我们只生产顾客需要的：正确的产品、准确的数量（不多不少）合格的产品、准确的时间（不早不迟）,用一种代表客户需求节拍的看板，来组织实施拉动式生产。,只按客户明确的需求生产和交付，减少预测和计划。,精益生产体系,79,精益生产体系架构-精益屋,看板拉动,快速换型,均衡生产计划,系统改善的方法、

38、工具,拉动,精益工厂（目标-彻底消除浪费）,精益生产体系,80,精益生产体系,81,看板拉动和均衡生产计划,精益生产体系,82,准则五：尽善尽美,因为客户需求变化和降低成本的压力没有止境，追求完美就是持续改善。,实现了拉动生产只是企业精益长征的第一步，持续改善才是精益企业。,精益生产体系,83,7个“零”目标,零切换 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益生产追求的终极目标,精益生产体系,84,精益生产体系架构-精益屋,全员日常5S、目视化管理、点的持续改善活动,标准化作业,系统改善的方法、工具,尽善尽美,精益工厂（目标-彻底消除浪费）,精益生产体系,85,日常点的持续改善架构,

39、精益生产体系,86,标准和差异,成熟度,精益生产体系,87,快速反应,逐级汇报,日常点的持续改善信息板,精益生产体系,88,有组织的会议管理架构,精益生产体系,89,精益生产体系架构-精益屋,全员日常5S、目视化管理、点的持续改善活动,全员生产维护,价值流图析,看板拉动,标准化作业,快速换型,生产线优化布局,均衡生产计划,系统改善的方法、工具,价值,价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益工厂（目标-彻底消除浪费）,精益生产体系,90,系统改善的架构,精益生产体系,91,目标-关键数据的衡量,精益生产体系,92,系统的改善 Vs 日常点的持续改善,系统的改善：确定目标、项目、制定标准,日常点的持续改

40、善：稳定和提高标准,精益生产体系,93,从三维角度来考虑精益的实施,精益生产体系,94,精益生产实施的意义,消除浪费 降低库存 提高生产率,优化组织结构，提高绩效加强团队建设,特别是中层提高员工积极性,建立新思维方式与理念建立持续改进的企业文化及时应对外部环境变化,辨别改善点企业运营透明化 流程标准化,提高生产力，降低成本,调整组织结构,持续改进的企业文化,优化流程,精益生产体系,95,Hi 我又来啦！,这篇章绝对保你收益非浅！5S,精益生产体系,四流工厂的5S现状,精益生产体系,三流工厂5S现状,精益生产-5S,我们怎么变成一流工厂？,2nd 二流工厂5S现状,精益生产-5S,1-整理,2-

41、整顿,3-清扫,4-清洁,5-素养,达到一流工厂5S的5步骤,精益生产-5S,Seiri=Sort=1S,好处:避免了大量的寻找的时间腾出了宝贵的可利用的空间防止误用材料或工具,定义：区分要与不要的物品，工作场所中只放置需要的物品，及时 处理不需要的物品,精益生产-5S,5S 步步为营，脚踏实地,如何去做？决定哪些是需要保留的，哪些是要去扔掉的根据物品使用的频率进行分类只留下需要的物品，不用顾及那些现在不用将来可能要用的,没有第一步的“整理”就没有后边的S,Step 1:Seiri,5S的第一部，而且是最关键的一步,精益生产-5S,整理,Seiton=Set in=2 S,好处:消除寻找的浪费

42、 空间更能充分合理利用，提高收容率物品的有序摆放能消除意外的发生鼓励员工进行正确地维护 进行可视化管理，一目了然,精益生产-5S,如何去做?安排适当的放置场所正确的放置方法划线定位标示，避免误取误用,Step 2:Seiton,对不需要物品的整顿就是一种浪费,理想状态是任何工具，工装，设备就近原则,5S 步步为营，脚踏实地,精益生产-5S,整顿,例子:所有的物料要定位考虑安全因素，栈板要平放不要站立工作区域是用来工作的不是用来存放物料的所有的物料分门别类，各就各位,精益生产-5S,物品放置在指定的容器里对所有的放置场所、容器进行标示分门别类，各就各位,精益生产-5S,Seiso=Shine=3

43、 S,好处:提高员工士气 使任何低于标准放置的物品一目了然问题容易暴露，减少缺陷的发生对工具设备的正确维护，降低成本,定义:彻底打扫的同时对设备进行检查,精益生产-5S,如何去做?打扫的同时对设备进行点检坚持每天花一定时间进行清扫把清扫工作当作工作的一部分使所有的东西看起来像新的一样人员分工，制定值日表考虑的照度对工作的影响,Step 3:Seiso,时刻保持所在场所所有物品的干净整洁，随时维护周围环境的清爽,扫不需要东西的过程本身是浪费,5S 步步为营，脚踏实地,精益生产-5S,清扫,Seiketsu=Standardize=4 S,好处:所有的人都了解5S的要求和标准，全员参与把5S溶入到

44、日常生活中干净整洁的工作环境，不仅能激励我们的员工，还能提升我们公司形象，提高客户满意度,定义:制定行为规范和标准，维护3S的成果,精益生产-5S,如何去做?让我们的解释和培训可视化，可操作性责任明确，责任到人让整理整顿清扫成为一种日常习惯建立清洁检查表,没有系统持续的5S比不做5S更糟糕,Step 4:Seiketsu,5S 步步为营，脚踏实地,精益生产-5S,标准化,Shitsuke=5S,好处:养成习惯，成为日常生活的一部分提升员工士气，做到“以厂为家，以厂为荣”客户放心满意 全员参与,定义:通过4S，使每一位员工养成良好习惯，形成纪律，持续进行,精益生产-5S,如何去做?通过教育和培训

45、，建立起更高要求的行为规范和道德标准管理层的要领导和参与到5S活动中来建立起更好的共同遵守的规章制度对我们的工作场所进行经常性的检查推行精神向上的活动和竞赛,Step 5:Shitsuke,以身作则，养成良好的个人习惯,5S 步步为营，脚踏实地,最后一个S是不创造做5S的机会,精益生产-5S,素养,Dos and Dont dos(examples),精益生产-5S,对比：,精益生产-5S,精益生产-5S,精益生产-5S,此处5S怎么样：,5S 游戏,精益生产-5S,117,Hi 感觉怎么样？,让我们一起回顾一下我们今天的学习吧！总结,总结,118,精益生产可以提升企业的整体竞争力。,精益思想以五大准则为基础，彻底消除浪费。,精益生产使生产流程更简单、更透明、更灵活。,精益生产能不断降低成本，满足客户对产量、质量、交付的种种要求。,精益生产要求全员参与，逐步形成以团队合作、持续改善的精益企业文化。,总结,