华为公司战略规划和落地方法之：五看三定工具解析.pptx

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1、华为公司战略规划和落地方法之：五看三定工具解析,导语,华为公司最厉害之处就是战略上的高举高打，“吹过的牛都实现了”。支撑华为公司战略从规划到落地的主要工具很多，其中“五看三定”是战略规划时最核心的方法之一。本资料将介绍五看三定的核心精髓。欢迎学习！,五看三定1、看市场2、看客户3、看竞争4、看行业5、看自己6、定战略控制点7、定目标8、定策略,一、战略简介（Why）什么是战略企业战略的重要性二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）,目 录,战略是什么？,拟做：战略,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。,企业战略的重要性,企业,客

2、户需求,行业变化,竞争压力,面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为,企业倒闭85%在于战略决策失误企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。-德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。-张瑞敏1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门,企业战略的重要性,美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计；,中国CEO-干不完的活，忙死了！,一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）从流程架构上理

3、解SP从时间安排上理解SP从方法论和工具上理解SP三、如何做战略规划（How）,目 录,从流程架构上理解战略规划,战略及其落地管控流程,“以客户为中心”的主要价值创造流程,支撑运营流程高效运转，提升专业能力,基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在,战略规划,从业务本质理解战略规划过程,1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）,战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具,1.宏观/行业趋势2.市场/客户/竞争态势3.自身能力和现状 4.,1.业务设计&战略控制点2.目标3.执

4、行策略,成就客户：为客户创造价值,成就组织目标实现XXX公司战略意图,输入,输出,从时间安排上理解战略规划,差距分析,11,从方法论和工具理解战略规划,一、战略简介（Why）二、战略规划SP的理解（What）三、如何做战略规划（How）战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图）战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略）,目 录,战略规划：五看三定，输出公司未来35年发展战略方向,定控制点,定目标,定策略,看机会,战略洞察（五看）,战略制定（三定）,PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析,战略规划SP,看行业/趋势：

5、从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战,看行业环境变化,看行业技术趋势,宏观到微观,看行业竞争态势,看行业价值链,看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为）,E经济环境（Economic Factors）,T技术环境（Technological Factors）,GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 进出口因素 价格波动 货币与财政政策,PEST,P政治法律环境（Political Factors）,S社会文化环境（Sociocultural Fators）,执政党性质 政治体制 经济体制政府

6、的管制 税法的改变 专利数量环境保护法投资政策,对政府的信任度 对道德的关切 平均教育状况 对质量的态度 对服务的态度 污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村 的人口变化,科学技术发展自然地理因素,从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？战略就是要“闻”到有钱味的地方。,看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势,技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。,看技术趋势，

7、确定公司技术投资机会点,看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略,供应商,制造商,经销商,消费者（用户）,研发,采购/物流,制造/运行,营销及销售,分销/分销物流,售后服务,材料准备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,行业价值链,公司价值链,运营作业链,行业价值链中的定位行业的整合对企业机会和威胁利用价值链降低成本,成本分析竞争差异化分析,通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合,流程再造成本分析竞争差异化,内部价值链,价值链条分析方法实例介绍,*看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略,行

8、业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。,购买者,替代品的其他行业,供应商,潜在的新进入者,销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势,波特五力模型与一般战略关系,行业内的五种力量,进入障碍,买房侃价能力,供方侃价能力,替代品的威胁,行业内对手的竞争,一般战略,成本领先战略,产品差异化战略,专一化战略,具备杀价能力以阻止潜在对手的进入,具备向大买家出更低价格的能力,更好的抑制大卖家的侃价能力,能够利用低价抵御替代品,能更好的进行价格竞争,培

9、育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心,因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力,更好的将供方的涨给顾客方价部分转嫁,各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁,品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手,通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入,因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力,进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去,特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁,竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求,看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍,看市场地图,看客户购买行为,看市场客户需求,由粗到细,看市场/客户：基于战略定位，确定述目

10、标市场地图，分析目标客户购买行为,手机厂商,是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？,是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？,是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？,是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？,是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？,是什么？客户行为是什么？市场规模有多大？盈利性如何？竞争者是谁？,基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况。,小米,华为,苹果,手机,手表,网通

11、,维度1,维度2,销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？,看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点,需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？,*“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。,针对购买者，就是要考虑产品针对运维者，考虑运维降低成本针对 CFO，要考虑资金成本对于 CEO，要产生更多的销售,你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO,看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B）,爱立信设备,阿尔卡特身设备,北非无线客户,

12、CEO,CPO,CFO,运维部,采购行为打开,需求分析,设备坏了无法及时维修,华为应对策略,战略机会点,设备维修,免费维修,华为：2年免费维修后，实现把华为产品送进去,逐步打开了北非无线设备市场,在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？,看市场/客户：OPPO通过客户行为分析，实现了5/6线城市的成功营销案例2（2C）,案例说明：一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说OPPO 手机好，最后他就会决定买 OPPO。,调研访谈：问客户觉得华为手机好，还是 OPPO 手机好？大部分回

13、答：当然是 OPPO 好，华为一看就很差，OPPO 还是进口，到处都是广告。这段话很真实，反映了OPPO真正做好了5,6线城市的服务。,案例分析：第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以 OPPO、VIVO在第一个环节广告上做的很好，做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？OPPO 有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机。为什么不推俏华为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是 OPPO 和 VIVO 支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和 OPPO VIVO一起成长起来的。,看竞争对手：基于18要素对竞

14、争对手进行全面分析（知己知彼）,分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）,总体评估,包括国家及地区现有和潜在的,当前的OFFFER,战略意图与目的,市场战略产品包战略,优势,Strategic control points,财务及KPI,现有市场覆盖,区域及份额主要客户群.,近期进展,弱点,竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。,看竞争对手：首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）,基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等,人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇

15、员、管理能力,如表盘般清晰可见的信息,看竞争对手：明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）,竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链,如表内复杂机械般获取难度高的信息,竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等,竞争者的重大行动,竞争者如何同我们竞争,价值链各环节的信息,看竞争对手：进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优势/劣势分析）,看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1,看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2,看竞争对手：依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略,位置、广告、性能特色、产品结构、可靠性、交货、方便可用性

16、、形象、声誉、财务状况、客户忠诚度、保修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训,看竞争对手：另一种研究竞争对手的架构：标杆Benchmark分析架构（略）,确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究,选择标杆企业,建立指标体系,分析当前差距,确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计,按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施,1,2,3,看竞争对手：工具介绍-雷达图：可以非常直观分析出竞争对手的优劣势,雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，

17、就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。,通过这个雷达图可以看出很多信息，比如:D1的外观和屏幕都要优于MXD1在拍照和性能上最差MX外观最差,看自己：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距,战略控制点和组织,商业模型画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。,看自己：分析机会和威胁、优势和劣势，借助SWOT工具制定公司竞争战略,看机会：SPAN图-从两个维度描述战略机会点,市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等,市场吸引力（利润、增长

18、等）,公司竞争地位（市场份额、控制点、竞争优势等）,低,低,高,xTV,无线WTMAX,无线3G,网络IMS,网络接入,软件,终端,市场空间,$1亿,高,金牛收割,明星增长/投资,问题：需要技能或剥离,瘦狗：退出/重新细分,$5亿,战略洞察总结：最终输出就是绘制SPAN图,绘制SPAN图,市场洞察看行业趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线看市场客户：对标客户 S P（2B);客户行为变化、爆款研究（2C)看竞争对手：全方位分析对手现状和 SP/18 要素雷达图看自己：商业模型画布看机会：细分市场的 5 大原则研讨1：给予市场洞察绘制 SPAN图,战略洞察总结：要点总结,

19、市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。如：在华为，要求 70的业务收入要来自明星区域。战略机会点在 SPAN上的表现，就是战略洞察的输出。,战略制定：业务设计（业务设计的核心是战略

20、控制点的设计）,目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？,我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？,如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？,客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？,我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？,战略制定：战略控制点举例,战略制定：基于SPAN战略图和业务设计，制定战略目标,战略目标：5 年收入目标 400亿元 国内办

21、公行业绝对领先，市场占有率达到 4%（达 205 亿元）国际市场快速拓展，年均增长率 60%（达 1 45 亿元）发展国内新兴行业（医疗教育）#市场，市场占有率达到 4%(50亿元）,定立战略目标 SPAN图看机会：吃看碗里的看看锅里的望看田里的业务设计：定战略控制点、范围、价值定位、利润定战略目标：机会、能力、对手、环境的综合考虑常见问题：没有按产品、区域、客户群打开研讨3：根据 SPAN图确定战略目标,战略制定：基于战略目标制定关键策略，形成关键任务,关键策略制定业务设计 TO 关键任务 战略解码 TO 关键任务组织如何支持战略执行人才如何支持战略执行文化氛围如何支持战略执行研讨4：针对一个战略控制点订立关键任务,战略制定总结：要点总结,输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等,Thank You,