《竞争优势-透视企业护城河》读书笔记.pptx

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1、读书笔记,豆瓣高分,Competition,竞争优势 透视企业护城河,CONTENTS,CONTENTS,03 竞争优势：规模经济效益与战略,06 细分市场优势与增长困境：康柏与苹果,09 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第二部分：进入/先占博弈）,12、企业发展与战略：并购、风险投资与品牌拓展,02 竞争优势：供给与需求,05 在地利之处壮大：沃尔玛、库尔斯与局部规模经济效益,08 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）,11 战略视角下的价值评估：改进投资决策,01 战略、市场与竞争,04 评估竞争优势,07 制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机,10 精诚合作：把

2、饼做大，公平分食,13、平等竞技场：在竞争性环境中兴旺发达,战略、市场与竞争,何为战略 决定竞争优势的唯一力量等,O1,什么是战略,决定竞争优势的唯一力量,同业竞争,下游：用户用户时间有限,上游议价能力,潜在竞争对手,进入壁垒,波特五力模型,进入壁垒比其他力量更重要：其使得新企业难以进入市场，现有企业也难以扩张，若无进入壁垒，那么许多战略考虑可以忽略；进入壁垒=竞争优势：进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义,局部霸主,竞争优势是局部和特定的,巨头企业获得市场主导地位的竞争优势通常来自局部因素，无论是地理空间还是产品范围，而不是大而分散的因素

3、；这是因为：竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。,何种竞争优势,战略分析程序,所有市场,竞争优势存在,竞争优势不存在,战略可能性：管理竞争优势（分析：确定竞争优势的性质）,高效运营（效率）,失去竞争优势，无论是由于战略不善、执行不力还是仅仅由于竞争性经济里不可避免的摩擦，企业都将跌至平等竞争的经济环境（即竞争优势不存在）,管理失败,成功,接下文,基于竞争格局的策略分析,所有市场,竞争优势存在,竞争优势不存在,主导企业是否唯一,高效运营（效率）,是你还是其他企业,策略,是,否,你,其他,管理竞争优势,及时退出止损,博弈结构，模拟,囚徒困境，进入/先占,合作，协商、讨价还价

4、,竞争优势：供给与需求,差异化迷思 进入壁垒与竞争优势等,O2,差异化迷思,“若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率；创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身”,差异化未必是有效战略,即使采取差异化，企业必须高效管理产品与包装研发、市场研究、产品组合、广告与促销、分销渠道和销售等,效率与生存,在“正常”情况下，经过适当的风险调整之后，回报率应该等于投资者在其他地方能够获得的回报水平,正常的投入资本回报率,进入壁垒与竞争优势,供给侧竞争优势：有竞争力的成本,基于专有技术,01,基于低投入成本,02,在位企业获得竞争优势的一种方式是拥有潜

5、在新进入者无法复制的低成本结构,专有技术最基本的形式是受专利保护的产品线或工艺流程,专利,学习和经验,1、专利&学习和经验的专有成本优势的可持续性取决于技术进步速度；若速度随行业成熟而缓慢，竞对终将获得领先在位企业习得的经验；2、简单的产品与工艺难以申请专利，且容易被复制和转让,1、源于较低投入成本的成本优势则更少见；2、获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势；3、一些特殊资源能够降低成本投入，但无助于形成进入壁垒,需求侧竞争优势：客户锁定,传统意义上树立高质量形象和企业声誉的广告本身并不足以锁定客户，客户被商家锁定主要有三个原因：,需求侧竞争优势同样会随着时间流逝而消失殆尽：1、

6、新客户与任何企业都没有联系，可以被任何企业获得；2、现在被锁定的客户最终都会离开,竞争优势：规模经济效益与战略,规模经济效益与客户锁定等,O3,规模经济效益与客户锁定,竞争优势,供给侧规模经济效益,需求侧客户锁定,真正持久的竞争优势来自供给与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合,捍卫规模经济效益,供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略,规模经济效益与相关战略,评估竞争优势,三个步骤等,O4,三个步骤,1、制作行业地图,2、检验竞争优势是否存在,3、寻找竞争优势的来源,识别各个细分市场列出各个细分市场的竞争者,市场份额稳定，有占支配地位的企业，进入和退出市场情况较少持续的高

7、利润率,专有技术，便宜的资源客户锁定规模经济效益政府干预,对于每个细分市场,是,否,追求高效运营,市场份额若企业间总是相互从对方夺得市场份额，那么它们都不太可能享受到竞争优势保护；若支配企业在相当长时间里保持其领先地位，那么表明竞争优势存在；企业进入/退出越频繁，细分市场在位企业相对地位变动越大，越不可能存在进入壁垒和竞争优势,盈利情况若一个市场里的企业能够维持显著超过其资本成本的回报率，那么大概率这些企业会从进入壁垒和竞争优势获益。（能够跨行业进行盈利能力比较的指标是净资产收益率或投入资本回报率）,分析因素,评估过程需考量的核心问题,在地利之处壮大：沃尔玛、库尔斯与局部规模经济效益,O5,沃

8、尔玛：新的世界冠军,沃尔玛在盈利能力最强时期的各项特质,1、效率始终是举足轻重的，优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平2、基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要3、竞争优势能够提升管理品质（优秀管理与正确战略结合）4、必须维护和保持竞争优势,总结沃尔玛在盈利能力最强时期的各项特质，我们可以吸取一些经验教训,库尔斯的全国扩张,线下与网上：互联网与竞争优势,细分市场优势与增长困境：个人计算机行业里的康柏与苹果,O6,行业分析,非硅组件电源硬盘显示器键盘主板其他,硅组件CPU英特尔AMD摩托罗拉内存日立富士通美光BIOS凤凰科技,软件系统软件微软苹果IBM应用软件微软

9、苹果,整机制造商康柏IBM苹果戴尔ASTNEC东芝捷威惠普其他,销售渠道批发商零售商提供增值服务的零售商直销,客户企业客户小企业客户家庭客户,个人计算机行业地图,在行业各细分市场里，仅系统软件和CPU存在进入壁垒,1、整机制造细分市场和其他细分市场之间的溢出效应有限；2、在位企业不太可能有强大的竞争优势,转换成本高,规模经济效应,生产技术投入,网络效应加强,整体行业特征,增长。从1986到1995年，行业销售额从300亿增至1590亿美元，年复合增长率高达23%,缺乏进入壁垒。表现为客户无约束、分销渠道广泛多层次、技术简单易得、投资要求相对较低及有限的规模经济效益,溢出效应有限。行业由许多细分

10、市场构成，且不同细分市场里的企业少有重叠,康柏的优势,康柏属于个人计算机行业下的整机制造业：19831995年，康柏的市场份额从未超过9%，也从未跻身行业领导者的行列；然而在19861995年，康柏的盈利能力十分强劲营业利润率平均为13%，投入资本回报率超过22%,三次重大挑战,解决方案,苹果的案例,苹果独自或与摩托罗拉合作在个人计算机行业里的五个细分市场运营，在其中任何一个细分行业都没有竞争优势；情况最好的是整机制造细分市场，各企业之间平等竞争,制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机,O7,飞利浦开发光盘的案例,唱片企业,渠道商/零售商,艺人,唱片和磁带录制商,部件制造商,音响制造商,飞利浦

11、在行业里的两个细分市场运营唱片企业和音响制造商,光盘发展劣势：飞利浦相对于后进入者享有学习曲线的先发优势；但随着后进入者获得经验，可变成本随着学习曲线不断下降，当累计产量达到一定数量时，飞利浦在可变成本上的优势将不复存在；而由于新进入者采用的是更新的设备，其资本支出将低于飞利浦,思科的网络业务,企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）,O8,价格竞争与囚徒困境,A企业,B企业,低价,高价,低价,高价,运行机制：尽管双方合作（即两家企业都制定高价）对彼此都有实质好处，但是每家企业都有很强动机偏离合作，即降低价格、增加自家销量和相应利润水平；若其他企业继续当初的合作并保持较高的价格

12、，那么结果是偏离合作的企业将从较低的定价中获益。如果其他企业打算降价（防御性措施），那么每个企业都需要通过匹配已有较低的价格甚至比自己预期更低的价格来保护自己。结果：破坏合作并夺取市场份额的诱惑会持续削弱合作带来的好处。,克服困境,尽管竞争者有偏离合作的动机，也很容易进入不利的均衡状态，但仍可以通过支持合作和控制非合作行为的调整压低偏离合作行为的回报及降低合作成本，进而降低囚徒困境的不良影响,克服困境,结构性调整,战术性反应,占据不交叉和不同的细分市场，避免直接竞争,客户忠诚度计划，奖励购买行为,统一限制产能,统一定价,案例野蛮的可乐大战：可口可乐与百事可乐的囚徒困境,从一开始，占据主导地位的

13、可口可乐忽视百事可乐的存在；被忽视的百事可乐一直不老实，扩大瓶装容量、率先进军超市渠道、赞助演唱会与开展各类宣传等。正面竞争的出现意味着经营环境的恶化，双方致力于打击竞争对手而不是寻找互利共赢,案例狐入鸡笼：福克斯进军电视网,企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第二部分：进入/先占博弈）,O9,量的竞争,除了价格竞争外，另一种常见的竞争是涉及进入新市场或在现有市场中扩张的竞争，即量的竞争；量的竞争是对价格竞争的天然补充，捕捉量的竞争特点的结构化方法即进入/先占博弈,新进入者的战略,一旦新进入者决定进入市场，在位企业就必须决定是否采取威慑战略，但一旦后者决意进入，该战略就失效；在位企业也可采取积

14、极行动来将其逐出场外，但需承受降价及巨额的广告与促销费用等。在位企业需权衡接受与宣战的成本，因此新进入者可通过降低在位企业接受的成本或提高在位企业发起反击的成本,对于行动次序重要且回应不断升级的博弈，树状图是表述竞争性互动的更好形式,进入/先占博弈的树状图（扩展形式）,新进入者需降低在位企业接受的成本,提高在位企业发起反击的成本：如做出某项难以叫停的决策；当存在多个在位企业时，将业务分散在它们各自的领域可以让自己难以被击垮，毕竟没有任何一家在位企业能够单枪匹马击败新敌；公开表示自己开拓市场或至少坚守场内的决心,在位企业的平衡之术,在进入/先占博弈中，由于在位企业可能损失更大，它们更倾向选择通过

15、强硬的姿态来遏制新进入者的进入企图,威慑策略：公开声明会对入侵进行强力反击，并做到言出必行,先占策略：在位企业可维持富余的产能，以对抗新进入者降价后新增的需求,成本结构,资金,产品品类,高固定成本、低可变成本成本结构,充裕资金,产品集中的企业更可能采取反应,新地盘的战略,分析竞争性互动的原则,通用原则,系统地整理相关信息,识别影响企业利润水平的行为人,竞对是谁,可能采取的行动有哪些,行为动机是什么,可能的决策次序,囚徒困境中的当前竞争对手，或进入/先占博弈中的潜在竞争对手，抑或是其他更为复杂的关系人,对于每个行为人，分析应该揭示：,行为人可能的行动范围,各方竞争行动的可能组合对企业的影响,各方

16、对不同结果持何种态度，或者每个行为人的动机是什么？,对上述信息的分析有两种方法。一种是采用树状图或矩阵的形式将信息系统地表述出来，然后考虑如何“求解”该博弈。对于简单情形，这种方法非常有效；对于复杂情形，仅依靠推理很难确切得到最优行动策略，不过仍能得到方向性的指引,案例插翅难飞：几维航空的崛起与坠落,航空业经历了政府管制从严到解除，随着管制走弱，航空业群雄逐鹿，竞争更激烈,航空业没有太强的进入壁垒，行业内不断上演新旧更替；拥有局部区域性的统治地位的航空公司能够保持稳定的盈利水平,行业背景,产业结构,几维航空的成长史,在前东方航空飞行员罗伯特艾弗森领导下，几维航空核心团队自筹资金，选择竞争不太激

17、烈的纽瓦克作为枢纽，成为首家根植新泽西州的拥有固定航线的航空公司,几维航空租了两架旧飞机，开始在3条航线上运营：纽瓦克到芝加哥、纽瓦克到亚特兰大及纽瓦克到奥兰多,1990年,1992年,如何避免与大型航空公司正面交锋：1、选择轻微触及大航空业务的航线，且将影响分散化；2、通过降低成本、定价与提升饮食、座位空间等要素，提供低价高质服务；3、避免公共媒体宣传，采取定向营销,成长,坠落,自1994年始，几维不再坚持最初的战略，扩大航线选择、飞行里程与客运流量；此外可廉价租赁的飞机、大批失业的飞行员及老牌航空公司劳工问题不断，这种进入航空业捞金的好机会不仅吸引着几维航空，也吸引了众多新进入者入市。于是

18、，各大航空开始发动价格战，几维航空难以匹敌，于1996年宣布破产,机遇,案例无速成之功：柯达挑战宝丽来,03,宝丽来拥有客户、技术和规模经济效益等几乎所有的竞争优势，也必然会在竞争中与柯达血战到底。柯达实力雄厚，因而能够以自己和竞争对手都损失为代价高调入场；但不难发现，柯达采取的广告战、价格战、新产品乃至技术改进都难不倒宝丽来，后者甚至做得更好。柯达入 场的最终结果只是让原本一家吃饱的市场变成一家挨饿、一家吃少的局面,探析,精诚合作：把饼做大，公平分食,10,合作的视角,如果在有进入壁垒保护的市场中存在多个企业，且每个企业都有一 定的竞争优势，则发掘共同利益就成了战略的一个重要部分,在有些情形

19、下合作机遇占主导,从合作的视角分析互动有助于更清楚地看到之前被忽略的地方,面对面谈判是其他竞争情形中常见互动形式,即使在竞争性战略占主导的情形之下，合作的视角也能提供有效的战略洞见,竞争优势是否存在,主导企业是否唯一,高效运营,是,否,管理竞争优势,博弈结构模拟,囚徒困境进入/先占博弈,合作协商/讨价还价,是,否,结果优先,首先关注结果，战略与战术考虑及根本实力则是次要的，与竞争视角下的分析恰好相反,仅有现实可行的结果能够兑现其联合收益,优先顺序,约束条件1,各方在合作破裂情景下的可实现收益同样约束可实现的联合收益,约束条件2,可实现的联合收益,合作本质上消除了收益目标冲突，因此需改变分析顺序

20、,优化行业以最大化联合收益,最大化可实现的联合收益,实现本行业产品与服务范围的扩张，防止其他行业蚕食,降低上游行业成本，防止下游客户合谋以压低报价,实现路径,全行业有效组织,最大化个体生产效率,必备条件,公平分配以维持合作,合作：规范与禁忌,合作的潜在结果,战略视角下的价值评估：改进投资决策,11,战略与价值：从净现值法到价值评估的战略性方法,战略因素较少被有效地纳入投资决策的考量之中,净现值法,优化,此外，还存在：,三大基本缺陷,未将可靠信息与不可靠信息区分开来,难实现基于当前对未来状况的合理与可靠假设,舍弃了许多与企业价值计算相关的信息,价值评估的战略性方法,解决上述缺陷,价值评估的战略性

21、方法,价值评估的战略性方法,资产价值,盈利能力价值,成长价值,企业所处市场能否保持繁荣,企业资产会在未来增值，其价值应根据重置成本计算,是,客户关系、组织发展、人员聘任 与培训还有产品种类组合等无形资产也具有重置成本,出发点：当前净现金流,消除财务杠杆效应,将非经常项目纳入计算中,针对某些导致它过高或过低的周期性因素进行调整,区分会计折旧和真实的经济折旧,特殊情形，如税务开支大幅变动,资产价值盈利能力价值：有害成长,资产价值盈利能力价值：中性成长,资产价值盈利能力价值：有利成长,特许权价值,企业发展与战略：并购、风险投资与品牌拓展,12,并购,并购,财务型并购,战略型并购,集中（高风险）存在溢

22、价交易费用高,有竞争优势/潜在的协同效应,没有竞争优势忽略,被锁定的忠实客户,基于技术、规模经济效益和节税的成本优势,更优的管理（所得收益能否匹配并购溢价？对于并购方的经营业绩有何影响）,可能产生的效果,能否获得协同效应还取决于并购标的是否拥有竞争优势,风险投资,投资团队,商业计划,重要性及重视程度,经验丰富的风险投资人要：1、能够对被投企业管理层的质量做出评估；2、有广泛人际关系招募人才以填补初始创业团队空缺；触达被投企业经销渠道、潜在客户,要有修改和完善商业计划的能力，帮助被投企业把资源集中在成功概率最高的细分领域,品牌拓展,平等竞技场：在竞争性环境中兴旺发达,13,管理水平举足轻重,无论

23、商业计划多么周密，执行多么完善，大多数企业都没有进入壁垒保护（未培育出自己的竞争优势），相反却面对大量竞争对手；处于这种地位的企业只能争取在所有经营环节实现最高效率,因管理水平高在效率和生产率方面获得的回报，完全可以与由结构性竞争优势获得的收益相比，管理完善的企业不需要拥有结构性竞争优势就能在业绩上长期超过同行,生产力边界,管理层与企业业绩,业绩卓越,注意力聚焦,竞争环境,竞争性互动,企业愿景,确定企业所处的竞争环境，了解竞争优势与进入壁垒方面的情况,有效地判断和管理与其他对自己业绩有影响的企业之间的竞争性互动,确定清晰、简单和精确的企业愿景，以便管理层能够聚精会神，专注于实现企业的愿景,THANKS,