从透镜能力体系看未来开放银行.docx

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1、近几年来，围绕开放银行等创新理念，我国的商业银行纷纷展开转型探索，但转型之路从来不易，银行机构想融入新的开放化比联网牛态场景中却倍感陌生。未来银行的开放形态和商业模式是什么样的？应该具备什么样的能力才可以华丽转身、脱颍而出？传统的银行评价指标体系一一如美国的“骆驼评级制度”(CAME1.S),原中国银监会“腕件(CARPA1.s)体系等-一(W至于稳健的风险管理，对开放场景卜的银行关注不足，因此无法回答这些银行业人士在不断思索的新问题。为此，微众银行旅下“金海科技微洞察”研究团队联合毕马威(KPMG).制作了一套“透镜”指标体系，以刻画未来开放银行所应具备的能力.所谓“透镜”，是英文单词OPT

2、ICS的翻译，单词的6个字母来源于银行的六大能力：组织(Organization)x产品与服务(ProductandService)技术(Techno1.ogy)信息数据(InfonnationandData),人才(Ca1.iber)和创新投入(Spend)。六大能力从不同角度互相协同，使银行能不断学习和全新组织，去探测、发现和捕捉机会，支授开放银行的实现。不依赖实体网点和自有渠道，未来银行更开放未来银行不再依城于实体银行网点，而以数字网络作为银行和客户互动的核心，借助前沿技术为客户提供在线化、定制化的金融服务。这意味着未来银行招以开放化为经营范式。开放化是指银行通过与所在的商业牛态系统共享

3、数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴提供服务.银行服务不再局限在线下网点，局限在自身APP和网站等渠道体系，而是走向更加开放的线上线下全空间和各种场景、各种伙伴的全渠道。开放化本质上就是银行打破传统生产关系、变革生产经营的过程，是对银行产业形态中组织形态的重新定义，使银行具备无处不在的触角，始终伴随客户和伙伴。“透镜”体系的内涵在于支撑了银行实现开放化。组织能力和信息数据都是银行构建新型生产关系的基础，产品与服务、技术、人才是银行经营的生产力，信息数据、创新投入则与银行的基本生产资料紧密相关。第一，组织能力衡垃/银行从故略、结构、

4、文化等组织行为角度有效引领和支持发展的水平，反映了组织在开放变化环境下制定、持续调整战略战术的远见性、灵活度和执行力。这对创新型企业尤为重要，因为创新需要不确定的、集体的、累积性的学习过程，而支持这样的学习过程需要企业在组织上以贯之地坚持，这是企业进化学习的底U支掠力量.第二，产品与服务能力表征了银行开发、推销、运营和迭代新产品和服务的能力，这是银行应用于市场竞争的核心能力。开放很行输出金触资源和科技能力，需与合作伙伴联合开发适应于伙伴所在场景的产品。如果产品设计和服务能力不足，开放化就成了空淡，没有值得开放的价值。第三，技术能力是指银行开发和应用分布式IT架构、互联网、人工智能、区块链、大数

5、据、云计算、物联网、生物识别等各种技术，服务于经营活动的能力。应用这系列金融科技是银行实现开放化的技术基础，是银行能够吸引合作伙伴的重要价值.第四，信息数据能力反映了银行施于信息技术和伙伴连接，获取数据的广度和分析使用数据的深度。信息数据能力源自于银行的数字技术能力和开放水平，是开放化发展程度的良好表征。信息数据能力越强，银行在各种渠道覆盖的广度越宽阔、深度越扎实，开放化程度就越高，推进业务全泰道,全场景的纵深推进.同时，银行通过丰富的数据积累，提高了在开放环境中管理风险的能力。第五，人才能力的重要性毋庸置疑，跟所有企业一样，银行的各项事业发展最终依赖高素质的人力队伍。与组织能力样，人才能力也

6、是开放化的必备基础。第六，创新投入能力则是银行创新转型，追求开放化的物质基础和必要条件。银行必须将资木投入到适当用处，才能更好地实现开放化。该能力反映出开放很行的潜力和条件。动*三月h：产品与芳倭力力在“透镜”体系的六维度能力之中，组织能力是驱动因素，人才、创新投入和技术能力是投入因素，塑造了产品与服务能力、信息数据能力，落实到开放银行，进而传递到最终财务绩效。这个因果传递过程并不是单向的，开放程度的发展和最终财务绩效变化会反过来持续影响根本驱动和投入要素。透镜能力体系如下图所示.M11记京i2ftAOCI图“透镜”能力体系以“透镜”能力自检，透视银行开放能力的建设方向“透镜”能力体系的宗旨并

7、不是给银行打分评价，而是在移动瓦联网和金酷科技时代为指引开放转型提供参考框架。之所以取名“透镜”（OPTICS），除了洋自英文意义，更田要的是寓意它是一面镜子，有助于银行揽用自照，查漏补缺“一方面，透谎体系是一面放大镜，有助于银行从业者见微知著，认真检视自身能力的长短项，定位目前所处的发展阶段，确立起始点。另一方面，透镜体系也是面望远镜，有助于从业者透视未来，瞭望银行开放发展的标杆所向、路径所在，确立切入点。组织能力上，现有架构可能并不适合开放创新，银行内部层级臃肿且难以打破部门间的管理孤岛和信息孤岛，成本和银行合规压力使创新业务开展较为谨慎，难以适应在开放环境中与各种合作伙伴的协同。为此，透

8、镜体系表明，银行应从结构、故略、文化三方面入手对现有组织进行敏旋化改造，树立明确的开放化愿景和战略规划，鼓励员工与合作伙伴的创新、包容试错。在聘来监管允许、条件合适的情况卜.，银行可探索与专业机构联合设立金融科技解化器、加速器、实验室、投资基金等，以开放宽广的视野触达外部的技术和商业前沿。另外,值得注意的是，在开放环境下，银行应从组织上建构适应于开放化的全面风险管理体系。产品设计和服务上，传统产品开发沿用按部就班的“瀑布.”模式，迭代较慢：银行对APp、公众号、小程序等新型渠道Jt的用户重视不够。为此,透镜体系强调面对开放环境，而度重视快速迭代的能力，调整产品开发投放的流程，特别重视合作伙伴和

9、客户带来的开放创新迭代；此外，需将互联网渠道上的用户活跃度作为自身在互联网时代的竞争能力指标和故略参考。技术能力上，对前沿金融科技的应用程度不深，系统架构仍以集中式、封闭式为主。银行应逐渐采用分布式等新型架构，提高可用性、可扩展性、并发能力等,应坚定不移地加大各项金融科技的应用。特别IR视以技术支择开放化、以开放化反哺技术的思路，走技术开放创新、开源创新之路。信息和数据连接能力上，由于传统业务同J贞化竞争现象严重，甚至越来越多非银行机构跨界切入，银行“闭关自守”边界将越来越难：而且，随着金融业务愈发碎片化和场景化加深，银行品牌愈发隐形。透镜体系表明，银行应高度亚视开放能力、连接能力和渠道能力的

10、建设，通过开放AP1.和SDK、参与开源框架等形式输出仃价值的数据和技术能力，或用自身占优势的细分客群、场景和垂直行业入口，搭建开放的技术和数据平台：还应适当参与外部的战略和技术联盟，建构生态系统。银行还缺少对人才和科技研发的足够投入，原有科技部门激励模式单一，制约了对这些人才的吸引力：国内大部分银行的科技研发投入强度不足3%,而全球知名的商业银行如JPMorgen的科技投入占到营收的10%.为此，银行还应持续加大科技创新方面的投入，除了吸纳科技IT人员，尤其应重视数据分析人才的引进。站在当下，展望未来，既知当下之不足，乂见远方之所期，正是透镜能力体系的最大意义.传统业务和经营方式徘徊在十字路

11、口，开放创新转型的机会窗口却已经开启。我们相信，银行只要踏踏实实探索适合自己的开放道路，在不同区域、不同领域、不同层面上开放有特色的业务、有价值的产品和技术、有效率的服务，就是所有金融消费者和整个行业的福音。附参考资料：透镜定义未来银行未来银行的形态和商业模式是什么样的？具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、挺立潮头？为回答这些问题，本报告提供了一套针对未来银行的评估体系。它将助力业界同仁认识当下，透视走向数字化、智能化、开放化之路。2020年春，在疫情的突袭之下，各行各业都遭遇了一场重:大的生存考验。对银行业而言，这也是一次外部环境对自身产品能力、运营能力、风险管理能力等的压力测

12、试。但同时，风险往往也隐含若机遇，这次疫情加速了银行的线上化和数字化转型，部分数字化能力领先的银行反而取得积极性的成果.事实上，银行在近几年来就逐渐开始了关于数字化转型、互联网银行、智能金融、数字普照金融、开放银行、敏捷组织等创新理念和实践的探索，而在当下审视这些战略选择，已不再是从长计议、锦上添花的可选项，而是未来主导命运展至生死攸关的必由之路.但转型之路从来不易。诚如某大型股份行行长在3月里的一封公开信所言：,跟随客户走入新的牛态场景，却发现自己才是陌生人：努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅：想要搭上科技变革的快乍,却感觉组织进化速度还跟不上：想让组织更加轻盈，却发现文化

13、的不够开放和包容让我们步履跑跚。“沧海横流，方显英雄本色。每一个银行业的有识之士都正在或应该开始思考：未来银行的形态和商业模式是什么样的？具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、挺立潮头？如何重塑组织、技术、人才和产品，打造这些适(Digita1.ACCdsUionhu1.CX,DA1),来刻画各个行业中企业的数字化发展程度,DA1指数从数字驱动战略(businessstrategydrivcnbydigita1.)、核心业务数字化(digitizingthecore)赋能机制(enab1.er)和数字化新型增长(Iiewdigita1.growth)四个逐展递进的维度设计了25个指

14、标，来评价企业.对于银行业，DA1.选择了其中23个适用指标，但总体而言DAI毕竟是泛行业的评价方法，并不具有特别的针对性。建立一套贴切评价银行数字化能力的针对性指标以作为银行数字化指南，仍然十分必要。心务Bt字化经典之作Bank4.0的作者BreuKing提出衡量银行数字化的“评分卡”，包含了14个问网，通过14个问题的答案指出了数字化银行应该所具备的若干项特征，有很强的启示性。但他并未阐述这14个问题及其背后特征之间的逻辑关系，I1.未提炼归纳为具有操作性的评估指标，更大的意义在于提出个个可供思考的理念“DA1.图1：BCG的数字加速指数(DA1.)因此，业内尚缺乏针对于未来银行的系统、完

15、整的能力评价体系.对未来银行应该是什么样、具备什么样的能力缺乏认知.我们需要一套适应了未来银行情况的能力体系，来指引银行发展新动能的方向。本报告的目标就在提出这样的一套未来银行能力体系，由此刻画出未来银行的木质内涵和能力特征。未来银行基本经营范式：数字化、智能化、开放化当前，全球各地有各种表现出未来银行特质的新型银行名称，如数字银行、互联网银行、虚拟银行、挑战型银行(Cha1.Icngcrbunk),直销银行等等，其共同本质是不再依赖于实体银行网点，而是以数字网络作为很行和客户互动的核心，借助前沿技术为客户提供在线的金融服务，服务趋向于定制化。在理想的状态下，未来银行能让客户随时随地、无处不在

16、地获得服务，即进化到“处处皆服务，恰恰非银行(BankingcvcrywhcrcmcvcratuBank)的“银行4.0”阶段。要达到这样的状态，未来银行将展现数字化(digita1.)、智能化(smart)、开放化(open)的内涵，这三个本质内涵构成未来银行的经营范式(paradigm)。数字化提供了核心资产，使银行能无缝感知客户、全面理解客户：智能化为运行动力，使银行能洞悉客户需求、创造优质服务；开放化为组织形态，使银行具备无处不在的触角，始终伴随客户和伙伴。数字化是指银行的运营建立在计算机、各种终端和互联网所构成的信息基础设施上，或称为由“云、网、端构成的运营平台，并以这些基础设施产生

17、的数据为重要资产和生产要素。智能化是指银行基于数据、算法和设备开展经营活动，在高度自动化的运营过程中取得良好的效果。开放化是指银行通过与所在的商业生态系统共享数据,算法、交易、潦程和其他业务功能，为客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴提供服务。从“三化到“透镜”(Omcs)能力体系“三化”重定义银行生产经营数字化、智能化、开放化树立了未来银行的基本经营范式，对其能力提出了高要求。达到,三化”状态，木质上就是银行从生产资料、生.产力和生产关系三方而打破传统、变革生产经营的过程，是对银行核心资产、运行动力和组织形态的重新定义,生产资料方面，银行传统上对金融资本具有绝对依赖，

18、商业银行的盈利能力和企业价值在很大程度上取决于净资产，即所谓PB估值法。变革生产资料，银行就能减轻资本依赖，以新资料提升银行的盈利能力。数据就是最重要的新型生产资料之一。常握客户越来越多的数据，就为银行奠定r感知客户、理解客户的能力跃升堪石。数字化是银行对生产资料的革新，建构了银行在未来经营中的核心资产，甚至未来可能产生PD(Price,Data)估值法。生产力方面，银行传统上以大量的营销、客服和网点员工提供服芬，以大型主机系统和数据中心为基础设施，以经验积累的模型和数据为风险控制和市场营销依据。变革.生产力，银行就能减轻对人力和经验的依赖，增加经营的新参考、新能量，助力银行洞悉客户需求，从而

19、及时提供优质服务。以人工科能、大数据、区块链等为代表的新技术提供了银行变革生产力、走向智能化的机会，是银行运行动力的“工业革命生产关系方面，银行传统上以自己为渠道中心，在经营合作中往往占有强势地位，生产网络以贷款客户、储户和金融同业机构为主。变革生产关系，开放原有的技术和资源体系，与更广泛的机构建立平等合作关系，让银行获取更多宝贵的生产资料，接触到更强的的生产力，从而形成无处不在的触角来伴随客户和伙伴。开放化就是对生产关系的变革，让未来银行呈现出与传统银行迥然不同的组织形态。【义：生产力蜜产头Kvr打力班也等*三WP.nep.”无念不在.Mouiaf1.iM*ana*=c*2Mex“透镀”(O

20、PTICS)能力体系的初步构建组织能力(Organization)企业的组织能力由组织结构、故略、制度文化三大方面构成，代表了3个二级指标C对丁未来银行而言，耍形成持续创新进化的能力,从组织结构上入手的一个至要途径就是创新机构，设计新机制，更有利于破除创新的机制障碍，推动科技创新。我们在这个二级指标卜设立2个三级指标，一是着眼于企业内部，包括是否有实验室和科技子公司，二是着眼于外部是否设立孵化器和加速器。组织战略表现为两个组成部分。一是组织的战略愿景，一个宏大明晰的愿景是组织具备持续进化创新的必要条件，管理者的不同愿景塑造了不同的战略打法：二是清晰的战略规划路径，具体表现为开放化、数字化战略，

21、以这些组织战略组织变化。组织的创新制度文化是指企业是否有锐意创新、包容试错的体制机制和文化，因为在创新进化过程中，失败的风险较大。组织文化上，要鼓励员工自下而上的创新，包容试错，通过小步快蹈不断总结调整。同时在组织机制上，建立配套的考核与激励措施，鼓励员工主动提出并执行有价值、有创意的举措。*awNm-*aMBMeM“maMtyMMaMw所十Viu”T6ASBUDimB5,ItiU,少HOftBttBte1.t0BtMMftftfieWTRmta技术能力(Techno1.ogy)我们从两个角度来评价银行未来的技术能力。一个角度反映银行表面上的技术水平，另一个角度是银行实际技术研发和应用的情况如

22、何.第一个角度是指具有一定公信力的奖项、专利、标准等等技术荣誉和资质，它们从表面上显示了银行的技术水平高低，可作为二级指标。第二个角度是银行实际的IT系统技术能力和对各种前沿技术的应用情况.它有两个二级指标。第一个二级指标刻画了银行IT基础设施和核心系统的先进程度：第二个二级指标是银行在实际业务中应用以“ABCD”为代表的前沿金融科技的情况，每增加项技术的应用，体现了银行技术能力的提升。41J*三TW=三IM二怖。义I行的专列trft库。勒可所5制定的检本与)Iff)CU1.Rf1.1.e”*三三ftmHKWWB*R11*三*三r三snmni5rtt三2T+4X值JHI力AM*a0誉ItyI的

23、仅Tft80mA0VHfiAMnafiioea行做咫区坟破9布g季工索的识Io(UISttB行。用看上窥将M用纤幻设B,f1.1.大M安全融京行阳安金搐本的京9阳IWtRM行图南生按*SMM三值信息数据能力(InfbrmationandData)银行的信息数据能力由3个二级指标衡量。第一个是开放能力，即银行对外开放多少数据和信息的接口，搭建技术和数据平台，以供数据信息交换、金融资源输出和技术输出。第二个是连接能力，包括联盟生态伙伴和渠道场景流量两个3级指标.第三个二级指标是数据能力，对应“数据”为三级指标，衡量银行搜集积累数据的规模和多样性。数据是银行进行数字化、智能化经营的基础资源。前两个指

24、标开放能力、连接能力事实上反映了企业获取数据的能力，数据积累指标则反映/企业积笈数据、沉淀数据的意识和能力。下m二二9福”二”福标三Uffi*陶义开2)APVS(M行弁H的法京军台三tt三4行JC3U5I枸笺引用侵行!化的收齐及行般，梅制M1.o本住.人才能力(Ca1.iber)人才能力的二级指标有两个。一是银行内的人员结构，这是一个静态指标，反映了银行在某一时点的员工素质。它有4个三级指标，反映了银行对高学历员工、科技人员、数据分析人才和国际人才的重视程度。二是银行对员工培训的投入，是一个动态指标，反映了银行提高改善员工素历和能力的可能性，对应三级指标就是员工培训投入.，:人才力下的二三哈二

25、0蚱三ttffiW网义I员工孑历IN分上上学历出工的A占比AtttMMABUMV*AMBAtt人才京*分5A员的人口占比DWA才的员工的A占入BXMI1.RfiA行&员工附上曾短入值创新投入能力(Spend)为适应未来变革，拥抱技术，搭建生态圈，银行需要以更多的投入和成本管理来推进未来银行建设，将钱投入到适当的用处。第个二级指标是经营成本，主要是指银行日常经营过程中金融科技创新投入，既包括投入总量，也包括投入强度，即投入占营收的比例。第二个二级指标是在投资活动上投入的成本，即衡量银行是否设立了对外风险投资基金，投资于具有发展潜力的创业公司，以保持技术或业务前沿追踪，拓展场景。ITM二.4三.*

26、义.1TETM*anwmtttfwrMMum力*ITMMitVWFM0vcaa今911cnotocy)AZWWBWk1.WEM9*”与mn*APMRtta行3上KHse”总齿屈XMv11ft4三m夕5Utvn三mttKMBa.MtrW.ndDau力n人才M*A.HIH1.VAIIAitA彳B三Af1.b9SAaiWttABX4tMAfBXXMABtfMASrTORVSA*7eMMamMea,透镜”能力体系不是标尺，而是指南在银行不断走向数字化、智能化、开放化的今天，我们需要在服务于监管目标所需的传统评价体系外，补充适应丁未来银行创新发展的评价指标，指引银行构建决胜未来的能力。为此，本文从技术、

27、组织、产品服务、信息连接、人才和创新投入6个方面设计了透镜体系，反映了家银行在未来要保持竞争力所需要的各项能力。该体系基于理论构建，又经过业界实践文本的实证检验，较为可靠,BCG在评价银行时，针对性地选择部分DA1.指数，包括5个方面，如下表9所示。它也从战略、组织、产品、服务、技术等维度评价和指出了银行所应具备的数字化能力，许多要素与透镜体系的三级指标相同相近。这在定程度上辅助说明/透镜体系的合理性.活场最，保证场景嵌入的多元性、触达的广泛性，依正打开银行的业务边界，抵抗跨界竞争。体验驱动。移动互联时代,客户的行为发生了明显变化，客户体筠要求升级,一流体验已成为抓住客户的王牌客户偏好己大不同

28、前，第一，信息获取方式:时效性、便捷性成为客户获取信息的首选条件：第二，决策要素：客户更领向于快捷、综合、有趣的内容，便捷成为决策的首要和关键条件：第三，获取服务的方式：客户对于在什么时候、什么地点获取服务具有更多的话借权，更倾向于陨时随地可以获取服务：第四，体验升级：简单、透明、低门椎以及虑互动（能够反馈和分享）成为客户体验的关键指标。所有这些变化，导致客户对金融服务产生了更高的诉求，“随时随地、自由选择、个性化、流的体验”成为银行获取客户、留住客户的关键。银行只仃开放，连接客户的生态系统，才能实现潴到湍的客户旅程再造，创造无缝、极致的体验。数据邨动。数据是就像是串起人体组织的血脉，没有数据

29、就不能做到以客户为中心。银行只有开放，才能广泛获取全客户视角的数据，尤其是非金融行为数据及全市场数据，全面r解客户通过数据与技术赋能，更大规模、更低成本的个性化应用成为可能，客户洞察成为业务模式和运营模式再造的根本出发点。大数据聊动风险管理已是大势所趋，通过大数据，特别是消费、社交等非信贷类的行为数据进行风险管理，拓展冰户服务边界，让银行发展普惠金融成为可能”故捷驱动。只有搭建开放式、平台化的运营架构，才能做到故捷的需求响应。同理，眼行只有开放，通过外部生态伙伴、内部部门相协同，构建开放式、平台化的运营架构、组织架构、技术架构，才能实现敏然（见图1）。从*苗的架构-到升秋的架构才能实n-4”个

30、基怏速响应*t*文MfA.tCU金JUt去、，制化立0“以令久4”修女(jta4*tA手用电立冬议得成小图1从封闭架构到开放架构纵观近年来我国银行业的发展，国内开放银行的飞速发展得益于诸多因案.其一，来自外部竞子的压力，尤其是互联网公司对传统行业带来的冲击，加之移动互联网时代客户体验要求的提升，即客户更加帧向于能够随时、随地、快速获取、个性化的服务：其二，随着新技术的发展，银行在线获客能力提升，对卜KYC提出了更高的要求，大数据技术得到更广泛的应用；其三，随者银行经营模式的改变，从传统的属地化、网点化经营模式逐渐转变为数字化、场景化经营。正是以上因素合力推动了近几年国内开放银行的跨越式发展，但

31、正如一枚硬币的两面，这些因素为行业中的参与者既提供了机遇，同时也带来了挑战。现状思考：机遇与挑战并存网贷款场景时，暴露出来的客户KYC能力、风控能力不足的问题。挑战：严防风险，监管政策密集布控近年来，银行在同场珏合作业务模式上，助贷和陕台贷业务仍然是效益见效最快，业务属占比最高的模式.合作贷款业务的经营模式也出现r异化走样，违规发放贷款、核心业务外包、违规跨区域经营、信息收集使用不规范、非法暴力催收等问题和风险不断暴露。对此，针对助贷和联合贷业务的监管政策也陆续出台，涉及助贷机构资质、授信风控、信息保护、逾期催收等多个方面，基本涵盖了贷前、贷中、贷后全过程。未来，助贷业务仍具有较大发展空间，但

32、其健康稳健发展则有赖于市场主体和监管部门之间的良性互动。无论是外部监管环境还是银行自身发展需要，开放银行的发展定须在风险可控的前提下，以提升银行自身经营能力为目标的.对r不同市场参与主体，明确非持牌金融机构的业务边界，提升持牌金融机构的职责和竞毋力，同时市场秩序也将得以规范。银行未来转型的主故场开放银行既是机遇也是挑战，谁能打破内部藩篱，率先抓住发展机遇，谁就能够在未来占据主动。我们可以看到，国内小部分领先银行，尤其是大中型银行，已经率先开始将开放银行作为银行未来转型的主战场（见图3）。4e.。口黑?.tMtetf.Za-,atitaVfAt4*aMFt.PfAfVt-e，911rt141i.

33、4f.*41i9fg*ss三*.Aa*人.t44.S4A4VOmumA：*f0.艮“图3大中型银行的开放银行故略及发展目标领先银行纷纷以自身嶷赋为基础，切入优势行业，以银行综合金融服务为核心，探索生态经营模式。在C（零售）、B（公金）、G（政府）、F（同业）等不同貌域，从场景嵌入到深度渠道创新的合作，从助贷导流到深度客户经营模式，从平台经营到生态融合发展，将开放银行模式真正转变为银行的开放经营模式和开放管理模式，发展破局：重塑开放银行场竞经营能力开放银行不仅是银行服务、展业渠道的变化，更是银行经营模式的改变。未来，打造开放银行需要从：个方面岩手：重塑端到端客户旅程，即打开银行服务边界，流新体系

34、化梳理和至塑银行服务潦程和体系：实现核心业务数字化，即依托现有数字化能力，打造符合银行未来数字化战略的中台能力：建设敏捷经营团队，即解决场毋合作过程中银行决策速度慢，以及银行前、中、后台速度不匹配的问题。突破边界：垂塑端到端客户旅程随着开放限行模式的逐渐深入和发展，尤其是在场景驷动的业务模式F.银行服务客户的边界正在发生明显的变化,即从原本的网点/客户经理服务模式逐渐向线上（尤其是移动端）转变，以及从银行体系内向客户场景中转变。以汽车贷款为例，传统银行经营模式更多的是被动经营模式，在整个满足客户需求的过程中，银行只占到了很小一部分。而在开放银行模式I.银行通过场比合作，将银行服务延伸到客户场景

35、之中，从而更好地为客户提供服务。这样来在提升客户体验的同时，也使银行服务的触达率得到r极大的提升.在端到端的客户旅程地理中，银行通过以提升客户体验为导向进行数字化旅程再造，如增加便授信、实时审批、减免抵押等，风险流程亦须做出相应谢整。银行端通过业务流程的重塑来满足场蜕端服务客户的新需求。尤其是在尽职调查和反欺诈等原本人工介入较多的阶段，通过引入数字技术，结合场景方及第:方数据，提升银行在客户场景中的直接服务能力，让客户无须脱窗场景，即可体脸全流程的无缝衔接。有别于传统的流程优化，端到端的客户旅程重塑是项系统性工程，涉及客户体物、流程与运营、变革管理、敏捷交付、传统技术和数字化新技术相结合的整体

36、性工程，是对银行场景经营能力的全面提升（见图4）。传统流程优化客户旅程重更客户动，研JC*t,解决，户实关泣处*x节的优化，Jt其是像打自身美泣*户冬泉的金生周期从*束的J1.殳方位，全面的客户词.为客户美供个姓化的*和体*图4客户旅程重塑相比传统流程优化的优势特点一：客户驱动。通过端到端的客户旅程重塑，银行将服务边界拓展到了银行体系之外（场景中），在拓展业务边界的同时，也拓展了客户服务的边界。从客户到用户，是银行对互联网用户经营能力提升的表现,如银行微信公众号的运营能力就是银行对互联网用户经营能力的一种体现“通过分析关注银行各类公众号的用户数据，识别用户的金融偏好，结合微信端数据分析用户的日

37、常消费习惯，从而向用户精准推荐金融服务，将“银行可触达的用户”转化为“与银行建立正式合作关系的客户工特点二:湍到端.银行I可客户的触点从传统物理网点的大堂、柜面、自助设备、智能机具等线下触点，正逐渐转化为网上银行、手机银行、微信银行等线上服务触点。在传统银行服务模式卜.，只有当客户进入银行服务体系内，银行才能够为客户提供各类金融服务。而在开放银行模式下，客户触点正在逐渐从银行经营体系内逐步向体系外拓展，无论是微信、微博、QQ等社交媒体，还是美团、携程、QQ视频等生活娱乐类场景，逐渐依盖客户的衣、食、住、行、玩等方方面面。端到端的客户全生命周期管理置萩从客户产生需求直到金融需求被满足。通过开放银

38、行金融服务模式，从客户实际场景中触达客户、感知客户需求、吸引客户注意、满足客户需求，进而持续经营客户。特点三:全方位。全面的客户洞察，为客户提供个性化的精准营料和体验，关铤在于通过数据对客户实现360度的全方位画像。数据采集方面，在保护客户隐私的前提下，从客户端数据采集、用户行为/生物特征的采桀、超槃道客户信息收集和整合以及银行内部交易数据汇总等多维度、多层次进行。第一，设备，应用信息采集。设备静态信息主要包括CPU指令集、屏幕分辨率、应用版本等，通过运算生成设备指纹，在某些参数改变后,仍然能识别为同一设备，以不变应万变.同时，通过采集设备的一些动态使用信息，诸如电量、陀螺仪信息、W1.FI名

39、称等，可以用于辅助判断一些用户欺诈行为，例如电量永远满格，陀螺仪总是角度固定等都是比较常见的黑产用户特征。第二，用户行为/生物特征的采集。除了常见的生物特征，如人脸、掌静脉、虹膜和指纹、声纹外，还应采集用户的行为信息，如用户单次输入时间、页面停留时间等。第三，超渠道用户数据采集和打通。银行等金融机构通常包含多个对客产品线，如手机银行、直销银行、PC端网银、微信银行、客服、线下网点、合作方渠道等等，每个渠道都会接触各自的用户，每个渠道的用户行为也会有不同的特征，收集到的数据维度也各不相同。因此应当IR点把握自身集道，尽可能采集完整的数据，更加全面的刻画用户。在开放银行模式卜.，对于从场景端采集到

40、的“弱信息客户”，即通过微信、QQ、微博授权登录的客户，或通过活动预留了手机号的客户等，当这类客户实名开户时，将他的弱信息账户全部关联起来，形成一个更丰富、立体的用户画像。第四，银行内部交易数据汇总。除了银行已有的数据平台汇总来自不同业务系统的交易数据，内部交易数据采集还应包括更细粒度的系统日志信息采集。通过日志信息的收集和分析，可以重放整个客户交易过程，进行更细颗粒度的客户分析。特色中台：实现核心业务数字化在开放银行的建设过程中，主要内部挑故来自于跨部门的协同、敏捷组织的保障以及数字化基础的不足.端到端客户旅程的重塑是一套行之有效的变革方法，而银行特色中台能力建设是将客户旅程转化为银行数字化

41、能力，持续推动银行核心业务数字化转型的关键。为什么建设中台？本质是为了解决“稳、慢”的后台与“敏、快”的前台之间的矛盾.中台就像是在前台与后台之间添加的“变速轮”，将前台与后台的速率进行匹配，是前台与后台的桥梁（见图5）。I“IE1.I=Ia;I1.SS1.”一二1.=EiiS?北毋中台Ir中台varaAJ)BMMMOUM图5互联网公司前、中、后台架构模式总体来看，互联网公司的业务中台具备以卜三大特征：首先是开放共享，中台各功能模块共同支持前端所有业务场景，供前台业务条线灵活配置,前后台发展适度解藕，解决两者对风险、安全偏好不同导致的发展速度不匹配问题：其次是灵活创新，具备一定可扩展、可配巴的弹性发展潜力，当业务规模扩大后，可进行较强的灵活定制以及用性扩容能力，为业务拓展提供支持：第三是客户体验,从客户体验或场景价值链角度出发，设计满足不同环节所需的功能模块，基本覆盖客户端到端、全生命周期需求，共同构成完整的中台体系.由是观之，互联网公司建设中台的经盼能为银行带来四个启示：一是持