谈“业财融合”模式下建筑企业财务精细化管理.docx

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1、谈“业财融合”模式下建筑企业财务精细化管理引言建筑行业的红利期已经逐渐淡去，随着建筑行业内部的竞争日趋激烈和市场需求的逐步减少，建筑行业内部正发生着一轮新的重新洗牌。传统国企粗放的管理模式在现代化的经济模式之下弊端初现，建筑企业要想应对新的市场挑战必须进行内部的改革。建筑企业内部管理中最为突出的就是其财务管理水平低下并且管理方式不够现代，“业财融合”模式的提出对于建筑行业的管理方式转型是一个重要机遇。因此，建筑企业应该对自己的内部环境进行全面分析，结合“业财融合”的优势，对企业内部的管理方式进行进一步优化升级。一、“业财融合”模式对建筑企业发展的作用随着技术革命在各行各业的到来，市场和消费者都

2、对建筑企业提出了更高的要求。这集中表现在，传统的建筑行业财务管理模式已经无法满足日益复杂的市场交易。建筑企业选择“业财融合”模式，对企业的经营管理战略和经营管理方式进行现代化转型，是顺应时代发展潮流的选择。“业财融合”对于建筑企业提升自身管理能力，增强企业的行业竞争力具有重要的积极作用。首先，“业财融合”模式能够帮助建筑企业摆脱原有的粗放管理模式，开展精细化的项目管理工作。传统建筑企业在进行财务管理时强调经济指标的制定，然而这些指标是否被很好地执行了，企业却很少关注。“业财融合”强调对项目的细化管理，在制定经济指标之后，需要财务管理部门根据企业的执行能力，对各项指标进行细分，然后再进行管理和调

3、控。这样，企业的经营目标在初步可执行性上就进一步增强了。有了财务管理的保障，建筑企业的资金不容易出现问题，企业也就更容易沿着预先规定的轨道稳步前行。同时，建筑行业与其他行业相比有着显著的特点，主要体现在建筑企业大多是项目导向的。因此，在这种情境下应用“业财融合”可以帮助建筑企业合理调配不同项目之间的资金，促进项目的综合管理，有利于建筑企业经营的稳定性。其次，“业财融合”模式可以帮助建筑企业在经营过程中进行更好的风险管理，防止企业陷入经营困境。建筑企业在经营过程中最容易出现的风险就是在项目施工过程中发生意外，这种时候如果没有制定很好的应对方案，企业很容易陷入经营困难。“业财融合”模式通过监督管理

4、，能够对企业经营中的风险进行预警。因为在日常经营过程中，采取这一模式会对财务管理人员的管控和监督工作提出更高的要求，因此企业的抵抗风险能力会进一步增强。通过良性的规划和预警，可以事先对企业经营的风险因子进行分析，最大可能降低企业发生损失的可能性。通过紧急应对策略的制定，在意外事件发生时，建筑企业可以及时止损。因此，“业财融合”在建筑企业中的成功应用，可以使财务管理工作对企业的经营进行全方位的监督，对企业的发展提供可靠的管理情报。最后，“业财融合”可以促进企业财务管理人员对企业相关信息的了解，从而帮助其做出符合企业性质的最优决策。建筑企业内部财务管理的一大障碍就是财务管理人员对该行业的项目信息了

5、解甚少，从而导致了行业信息和财务信息之间出现严重的断层。“业财融合”顾名思义就是要将财务管理和行业特征进行融会贯通，因此应用这一模式要求财务管理人员依据本企业的真实信息作出决策。应用这一模式需要建筑企业建立配套的信息管理系统，这样财务管理人员在专业的财务知识支撑之下可以很好地通过对项目信息的查阅作出合理的财务决策，避免企业因为决策失误导致发生损失。因此，应用“业财融合”模式可以提升企业管理的整体凝聚力，一定程度上消弭了传统建筑行业信息与财务管理专业特征之间的鸿沟。通过管理方式的转变，建筑企业能够做出更加符合自身利益的发展策略，也就能够为其实现长期稳定的利益增长做好保障。二、建筑企业应用“业财融

6、合”模式的现存问题（一）财务部门与传统业务部门不兼容“业财融合”具体到企业管理内部，就是要求企业内部通过部门之间实现信息互通和工作兼容，这样才能真正实现“业财融合”的目标，才能让企业创造更多的价值。对于建筑企业来说，企业内部的部门繁多并且彼此之间的业务内容差异较大。由于建筑企业内部的信息互通意识普遍较弱，也没有不同部门之间相互合作的经验，因此“业财融合”在建筑企业内部推行时遇到了诸多障碍。这种障碍集中体现在传统的建筑部门与财务部门之间的不兼容，传统的建筑部门专业性较强，而财务部门人员缺少对基础建筑部门信息的了解。不少建筑企业在施行“业财融合”模式初期，都出现了不同部门之间工作不默契、沟通有障碍

7、的问题。对于建筑企业来说，资金对于项目的开展起着决定性的作用，一个建筑企业内部的项目繁多，对于资金的管理通常比较复杂。同时，在项目运作过程中经常会出现一些突发情况，为了应对这些情况，财务部门通常需要紧急调配资金。而不少企业因为财务管理人员缺少对建筑项目管理的尝试，对于资金的计划和执行都不到位，导致项目出现意外情况时公司不能第一时间进行处理。同时，由于企业内部对于项目的管控能力不足，导致财务部门对于项目的相关信息无法及时获取，从而也无法及时进行管理和预警。“业财融合”要想在建筑部门内部真正取得成效，需要企业内部各部门增强信息共享的能力和沟通的效率，从而真正实现建筑企业内部不同部门之间能够相互协作

8、，共同为企业利益最大化做出最优决策。（二）企业财务管理工作存在诸多漏洞对于建筑企业来说，其财务管理部门不仅需要过硬的专业技术，还需要具备综合管理能力，与企业内部其他部门展开有效对接。当前建筑企业内部的另一突出问题是企业财务管理工作在开展时存在很多漏洞，企业财务管理的效率不高。“业财融合”不仅要求企业内部不同部门人员之间的合作，还依托于企业内部的信息化水平。在现代企业管理中，企业的信息化水平决定了企业能否处理好财务、税收、资金之间的关系。对于建筑企业来说，其财务部门人员的平均年龄较高，一些老员工对于电算化知识的掌握不够到位。对于信息化财务管理技术的掌握不足导致这些企业无法实现数据一体化管理，从而

9、造成了在核算和报表方面存在标准无法统一的问题。企业财务管理人员的素质较低，造成企业在进行财务管理时的精确度得不到保障。信息化程度低的企业管理同样导致了企业的财务管理缺乏效率，财务信息的共享比较滞后。对于现代化的建筑企业管理来说，信息的共享化程度直接影响了企业的统筹调配和决策方式。因此，如果没有高素质的企业财务管理人员，以及建立高效的信息化财务管理工作方式，“业财融合”就不能够真正运转起来。（三）成本与资金管理水平存在不足对于建筑企业来说，其财务管理最重要的工作就是对企业的成本进行管理，只有这样才能保证企业的工程项目顺利进行，从而实现企业的盈利目标。传统建筑企业在成本管理方面的工作还不够到位，对

10、于资金管理方面的重视程度也较低。降低建筑企业的成本不仅需要财务部门进行合理的规划，还需要其他部门加以落实。这一过程需要不同部门之间进行沟通协商，在保障各部门利益的基础上，尽可能降低成本。然而不少建筑企业内部存在不同部门之间的恶性竞争，财务管理部门无法有效对成本进行管理。在这样的背景之下，及时采用了“业财融合”的策略，企业的成本也很难真正降低。建筑企业对于资金管理的要求很高，一旦出现资金配置问题，企业的资金收支计划就难以开展，这些问题不仅会影响企业项目工程的顺利开展，长久下去也会影响企业的发展。尽管大多数建筑企业近年来开始重视对资金进行管理，也制定了一系列相应的资金管理规范，但是这些规范因为种种

11、问题难以落实。首先是一部分企业资金管理的规划与实际不相符，也就造成了业务部门在实际中难以操作。其次业务部门对于财务部门的配合程度较低，也导致了资金管理规范在实际中不能对企业起到积极作用。建筑企业内部成本管理与资金管理水平的不足，以及管理队伍能力的低下，导致“业财融合”这一管理机制实际上在建筑企业内部很难推行。三、提升“业财融合”模式兼容性，促进建筑企业财务精细化管理（一）关注日常业务活动，加强成本的精细化管理人工成本管理是建筑企业直接成本管理的第一个重点。企业管理者对现有工作进行系统规划，按照既定规则在项目管理系统中记录每月的人工成本数据，并由高级部门经理进行抽查和审核。企业需要及时进行账务处

12、理，以确保其规范性。要继续加强财务和人力资源之间的关系，审查现有项目，确保其符合预算内的工作范围。对于建筑企业来说，对于工程量的管理十分重要，通过人工成本的管理，可以减少项目开工时间混乱的问题。项目成本管理的具体目的需要科学地量化和细化，将实际人工成本与目标成本相比较，以抵消偏离目标成本的部分，而人工成本则需要保证材料和设备的使用。按照计划的目的，减少因人工成本不当或机械效率低下而造成的浪费，确保施工成本的有效支出。材料成本管理也是企业管理中最重要的方面之一。建筑企业在处理项目工程时，会涉及材料的使用和消耗，管理者应认真控制好这方面的工作。预算计划要预先做好，与此同时，相关计划要录入项目管理系

13、统，通过管理材料的出入库登记来对材料进行管理，对于以上工作要进行及时的审批和核查。物资管理要根据项目管理系统的实际情况，对监控人员和指导材料的执行情况进行监控，财政部门对系统进行分析和比较。同时，还要对成本消耗等情况进行分析，并对超标和节约情况进行反馈。此外，企业在机械费用的过程中，需要结合预算建议，适当估计使用不同级别的机器设备，以确保机器和设备得到充分使用。企业要定期进行系统分析，对于原先制定的管理计划不能机械地执行，要根据实际情况进行及时调整，对于机械成本的支出要进行合理控制。（二）应用信息化管理平台，建成管理体系应用成本管理系统能够提升企业的现代化程度，同时也对企业本身提出了更高的要求

14、。在实施工程项目的细节管理时，应用信息管理工具或软件编程系统只是财务工作的一部分，更重要的是，它有助于减缓部门之间的信息流动。这是为了能够有效地总结不同职能部门之间的商业利益和数据信息，让员工从更高的角度来控制整个业务流程，不受各部门工作内容差异的影响。它能全面描述信息流、物流、资金流，并为公司后续战略计划的实施提供有价值的建议。因此，建筑企业应用信息化的管理平台，能够减少建筑企业业务部门与财务部门之间的沟通障碍，有利于财务部门帮助企业作出更好的决策。（三）重视绩效考评，促进预算执行落实好“业财融合”模式，需要企业各部门员工的积极配合。要实现这一目的，企业可以通过绩效考评的方式增强员工积极性，

15、同时鼓励员工提升自身的技术和能力。一方面，绩效评估是高效评估预算执行结果的有效管理工具，另一方面，它能够客观地管理公司项目开展的各个阶段，将企业项目不同阶段出现的问题进行有针对性的评估。在开展这项工作时，企业领导需要明确评价相关指标，对预算指标进行单独划分。为了使指标能够落实，企业需要确定相关责任人，签订内部责任合同以保证相关工作的顺利开展。在企业的管理过程中，要分阶段开展项目评价工作。另外，对于项目的事后考核也十分重要。建筑企业在项目完成后，也需要迅速对项目责任成本的落实情况进行评估。只有真正落实项目责任制，做到奖罚分明，责任到人，才能树立起企业管理的威信，增强企业的凝聚力。全面推行精细化管

16、理是建筑企业项目建设工作有效开展的保障，企业进一步推行“业财融合”可以促进精细化管理的有效实施，通过全方位的努力，建筑企业可以通过自身管理能力的增强，在现代化的企业管理中站稳脚跟。结语在企业管理现代化的潮流之下，建筑企业也需要革新自身的管理模式，“业财融合”是建筑企业增强财务管理能力和提升自身竞争力的重要举措。“业财融合”对于建筑企业的发展有着诸多好处，通过推行“业财融合”，建筑企业可以更好地进行风险管理，通过合理配置项目资金，提升企业的发展潜力。因为传统建筑企业管理中固有的一些障碍，“业财融合”的实施并不是一蹴而就的，因此，为了提升“业财融合”模式的兼容性，企业需要采取配套的措施。将精细化的成本管理、信息管理平台的建设以及绩效考评与“业财融合”战略相结合，才能真正提升建筑企业的竞争能力。