广播电视台内部改革工作报告3篇.docx

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1、广播电视台内部改革工作报告3篇广播电视台内部改革工作报告(一)市委、市：为了适应形势的发展，更好地发挥广播电视的主流媒体作用，我局在充分调查研究的基础上，本着积极稳妥的原则，拟对*广播电视台现行的管理体制和运行机制进行内部改革，现将具体情况报告如下：一、改革的必要性*电视台组建于1986年5月，20年6月机构改革时易名为*广播电视台，20*年5月因市区的事权划分，收编了原榆次人民广播电台和榆次有线电视台。近二十年来，尤其是撤地建市以来，在市委、市一的领导下，*广播电视台的各项事业得到了长足发展，较好地发挥了主流媒体的作用，为我市的改革开放和建设发展提供了有力的支持，为广大人民群众的文化生活提供

2、了丰富的精神食粮。目前,全台在职人员196人，开办有三套电视频道，一套广播频率，十多个臼办栏目，资产总值达1200万元。但是，随着全国广播电视事业的快速发展和我市经济与城市化建设步伐的加快，*广播电视台现行的管理体制和运行机制，已远远不能适应新形势的要求，如不进行改革,不但严重束缚着自我发展的手脚，重要的是很难更好地发挥主流媒体应有的作用，更好地服务中心、服务大局、服务群众。为此，广播电视局党组经过认真调查研究和反熨讨论，本着积极稳妥的原则，拟对*广播电视台进行内部改革，并制定了改革方案。二、改革的总体目标坚持以和，积极党的和十六届五中全会提出的文化体制改革和发展文化产业的有关精神；坚持正确的

3、导向和社会效益优先的原则，为市委、一的中心工作提供强有力的_支持，为广大人民群众提供优质的精神食粮；坚持以人为本、宣传创优、管理创新、经营创收的办台理念，解放思想，开拓进取，积极稳妥地进行内部运行机制和管理体制改革；坚持遵循市场经济和广播电视发展的内在规律，初步建立全员聘用与双向选择的用人制度，因事设岗与精干高效的管理体制，工作绩效与工资奖金挂钩的分配制度，成本核算与市场运作的节目生产制度，节目质量与工作绩效考核的监管制度，最大限度地调动广大职工的积极性和创造性。通过改革，使全台的管理水平和宣传质量有显著提高，事业和产业发展速度明显加快，社会影响力和经济实力有明显增强，广大职工的生活水平有明显

4、改善。三、改革的主要内容这次内部改革主要从以下四个方面着手进行：（一）改革管理体制。撤销原有部、室建制，以专业化分工为标准，按照广播电视的不同专业职能，设立14个职能科、室、中心，实行台长办公会集体领导下的台长分工负责制和部门领导具体贡任制，推行频道（频率）总监制和节目生产制片人（制作人）负责制，建立统分结合、机动武活、因事设岗、精干高效的全新管理体制。（二）创新运行机制。1、用人机制。通过全员下岗、竞争上岗、双向选择的选拔任用办法，全面推行以聘用合同管理为基础的全员聘用制度，建立一种合同管理、适合各类不同人员岗位要求的用人制度。部门正职、副职和制片人（制作人）通过竞争上岗的办法产生，只要符合

5、所规定的基本条件，不受原有身份和部门限制，谁都可以报名参加竞争。一般工作人员通过双向选择产生，不再进行指令性分配，只要部门愿意要、F1.己愿意去，在充分体现双方意愿、协商一致的基础上签定聘用合同，就可以上岗。2、考评机制。实行绩效考核和节目质量考评制度。机构设置专门设立了绩效考评委员会，由局台主要领导兼任主任和副主任，成员由局台有关部室的有关人员、业内专家兼任。这个机构的规格很高，其主要任务就是负责对全台各部门的任务完成情况进行监督检查、综合评估;按照局台制定的有关绩效考核政策，对节目生产部门的节目质量进行月评审，对各管理部门的工作情况进行月考评，其考核结果将作为对各部门进行奖惩兑现的唯一依据

6、。3、节目生产机制。全台的节目管理和节目制作运行模式实行频道（频率）总监领导下的栏目（节目）制片人（制作人）负责制。频道总监对本频道口常节目全权管理，栏目组的生产和运作由制片人（制作人）全权负贡，赋予制片人（制作人）一定的人、财、物支配权，强化制片人（制作人）的责、权、不上4、成本核算机制。节目生产要打破长期以来不计成本、不讲效益、不求质量的弊端，全部实行市场化运作，进行成本核算，严格质量监控。技术设备和办公设备实行有偿使用、内部结算。台制定统一的栏目创收政策，规定统一的成本项目，实行统一的鼓励性分配政策,建立统一的核算程序。5。分配机制。打设原有平均主义大锅饭的分配办法。按照效益优先、多劳多

7、得的原则。兼顾国家、集除、个人正当权益。将原有工资的20%和原有的固定奖金及各类补贴全部活化。实行三个挂钩。即各栏目、节目组的活化工资与各自的经营创收情况挂钩：管理部门的活化工资与全台整体收入平均水平挂钩：职工个人收益与本部门收入和个人业绩挂钩，从而建立起职工个人收益随全台创收水平增长而有序增长的良性分配机制。6、财务管理机制。实行成本核算、绩效挂钩、统一管理、自主支配的新办法。以各栏目组和各设备管理部门为单位分设专户，所有收入划入专户，严格按照收支两条线的办法合理支出。各栏目组和设备管理部门所实现创收中，除留台和应支付成本外的节余部分，用于本部门人员的奖励基金，由部门负货人按照有关财务审批规

8、定自行支配。7、经营机制。20年，全台一经营将全面实行市场化运作。广播频率的由我台与528台协商运作，采取电台_与电台创收节目捆绑经营的运作形式;对两个电视频道规定时间段位的和经济生活频道的创收节目实行捆绑经营。本着公开、公正、公平、透明、综合评估、科学选择的基本原则，先在本台内部竞争。经内部竞争，本台没有合适人选能够完成台里制定的创收下限指标任务时，面向社会公开招标。（三）全面改版电视节目。这次改革，我们将对两个电视频道的栏目进行重新设置和定位，第一套节目将侧重于新闻综合方面，设置*新闻热点对话等8到10栏目，二套节目定位为经济生活频道，开办今日视点消费前沿等7到8个栏目，所有栏目全部实行制

9、片人制。明年1月1口新版栏目全部推出。（四）试播*人民广播电台。开办*人民广播电台工作得到了市委、市的高度重视和大力支持，市财政专门拔专款260万元，用于购置电台所需各种设备。目前，电台机房装修、机器设备安装调试等已全部完成，电台的栏目设置和定位以及经营管理模式也基本确定。在人员确定到位并经过一定时间的准备后，电台节目将于明年1月1日正式开始试播。特此报告。广播电视台内部改革工作报告（二）一、总体思路XX电视台为进一步深化改革，实现跨越式发展，优化管理体制，激发内部活力，将现行的管理模式改革为完全频道制管理模式，即以频道负货广告主体创收，同时肩负着整体收视份额和收视率考核的电视运营模式。通过重

10、塑管理架构、减少管理层级、清晰频道定位，实现运行成本降低、创收能力增强、工作效率提高的目标。二、任务目标1、频道要坚持电视媒体的政治属性和喉舌性质，牢牢把握正确舆论导向，坚持贴近实际、贴近生活、贴近群众，更好地满足人民群众精神文化需求，充分发挥主流媒体的引导作用，坚持社会效益为先,努力提高舆论引导能力和新闻宣传水平。2、全台电视经营创收总任务目标为710万元，由新闻频道、生活频道、电影频道共同完成。具体任务分解为：新闻频道440万元，生活频道200万元，电影频道70万元。任务目标考核周期为2015年12月1口至2016年11月30口。3、各频道整体收视份额目标为收视率目标为4、全体岗位人员重新

11、进行选拔。三、有关政策-）关于频道总监的绩效1、频道总监实行年度绩效制考核（不含基本工资），新闻频道总监的标准年度绩效为15万元（为频道整体创收目标额度的3.4%）,生活频道总监的标准年度绩效为10万元（为频道整体创收目标额度的5.0%）,电影频道总监的标准年度绩效为6万元（为频道整体创收目标额度的8.6%）。2、频道当月F1.身整体创收的40%和后勤部室在频道投放广告费用的10%在下一月份的7个工作日内返还至频道。3、台里承担现有员工的基本工资。台返还频道的费用，用于频道员工的绩效、业务绩效、差旅费、频道运转费和新聘任人员薪资等的发放。4、频道总监的年度绩效由台里承担，台里将频道年度任务按月

12、平均分解，根据频道每月实际完成任务的指标进度比例兑现总监的当月绩效。具体考核指标为：每月按广告实际回款比例发放。（1）当月广告创收不达标的频道，由台里扣除频道整体返还额度的10%。频道总监、负责频道创收的营销总监当月绩效按当月任务完成率发放。（2）当月收视率不达标的频道，由台里扣除频道整体返还额度的10%,同时扣除频道总监和频道节目总监当月绩效的10%。5、各频道每季度活动创收纯利润不得低于6万元，台里对各频道活动创收指标按季度考核，未完成活动指标的，台扣除频道整体返还额度的10%,6、频道总监根据频道定位并报台批准，可开办、调整或撤销内设栏目，频道总监享有对频道内部人、财、物进行分配的权力。

13、7、介对连续三个月未完成创收任务指标的频道总监亮黄牌，如第四个月仍未完成当月创收任务或半年广告创收累计未达到应完成进度指标的80%,经台班子研究，总监、副总监均提前解聘，总监一年之内不得参与竞聘，副总监可重新竞聘上岗。频道总监不得参与任何形式的个人业务绩效。8、频道总监、副总监需交纳风险担保金，额度如下：新闻频道总监6万元，生活频道总监4万元，电影频道总监2万元，各频道副总监风险担保金减半。对未完成年度任务和提前解聘的，风险担保金全部扣除。9、频道年底自身创收超额部分的50%由台返还至频道。超额返还部分的I（B用于奖励节目总监，10%用于奖励营销总监，80%返还至频道，由频道提出分配方案报台领

14、导审批后实施。10、频道总监的超额奖励按超额比例依据总监的年度绩效由台进行发放。（二）关于栏目1、新闻频道开办：农博士在线（口播30分钟，农业专家访谈类节目，需3人）：XX讲故事（日播20分钟，新闻事件讲述类，需3人）；乡里乡村（口播20分钟，三农服务类节目，需5人）：第一房产（周播10分钟，房产专题广告类，需3人）；欠拍（日播15分钟，民生新闻播报类，需5人）：XX新闻（口播20分钟，当地时政新闻类,需11人）；阳光政务（日播15分钟，政务新闻报道类，需3人）；宜通镇街（口播10分钟，镇街时政新闻类，需3人）：注：以下两档引进节目共需3人网罗天下（日播30分钟，引进，天下新闻汇编类）：观点致

15、胜（口播45分钟，引进，新闻热点评论类）。2、生活频道开办：快乐少年（周播15分钟，青少年风采展示类，需3人）；第一消费（周播15分钟，商业专题广告类，需3人）：名医直播间（口播30分钟，医院名医访谈类，需3人）；xx生活帮（口播30分钟，记者民生帮办类，需8人）：翻牌大开奖（日播30分钟，益智互动类，需3人）：注：以下两档引进节目共需3人影视娱乐一锅出（日播30分钟，引进，娱乐资讯类）；生活大参考（日播30分钟，引进，生活知识普及类）:3、电影频道开办：动漫影院（口播90分钟，播出动漫电影）：剧来风（口播30分钟，经典电影方言配音秀类）；幸福影院（日播90分钟，播出都市情感类电影）：动作影院

16、（口播90分钟，播出动作类电影）：战争影院（日播90分钟，播出战争类电影）。（三）关于岗位设置1、新闻频道、生活频道各设总监1名，副总监2名（节目总监1名，营销总监1名），电影频道设总监1名，副总监1名。原则上副总监年度绩效是总监年度绩效的60%,此费用由频道负贡发放。2、根据各频道所承办的节目性质、时长和创收任务按比例核定所需人数（含频道总监、副总监）。根据测算，各频道组建时的人数核定如下：新闻频道45人（含必须设置的专业从事广告运营人员3人）、生活频道29人（含必须设置的专业从事广告运营人员3人）、电影频道10人（含必须设置的专业从事广告运营人员2人），以上人员共计84A,3、频道内设运营

17、部和若干栏目。（1）运营部负责频道广告营销、栏目编排、节目上载、包装推广、广告方案设计、活动策划与实施工作。（2重点自办栏目设制片人和副制片人，频道考核各栏目制片人、副制片人的广告搭载量和收视率。4、台后勤、技术部门设置（各部门职能描述另附说明）：综合部（含办公室、党务、工会、监察、物业等综合服务监督职能）需4人,其中主任1名，副主任1名；人力资源部（含人事、绩效考核等职能）需2人，其中主任1名；总编室（含新媒体研发、媒资管理、宣传统筹、收视分析等职能）需4人，其中主任1名：监管部（负责全台经营项目的监督管理、数据统计分析等职能）需2人，其中主任1名；财务部需2人，其中主任1名：技术部（含技术

18、研发、设备管理部职能）需5人，其中主任1名，副主任1名；以上部门共计17人，各部室主任均需通过竞聘产生。（四）关于考核1、台里对频道和总监（主任）实行月度考核。2、全台各频道广告业务绩效执行统一标准10%o3、各频道都要探索制定科学合理的内部人员及栏目的考核办法,并报人力资源部备案。频道内部分配方案需按月报人力资源部审核，经台领导审批后发放：其他费用必须按财务规定提交单据或表格，由总监（主任）签字经台领导审批后发放。4、后勤服务部门绩效考核后勤服务部门普通员工创收任务按全台人员平均任务（全台总任务除以全台总人数）的50舟进行考核，部门副主任级别创收任务加1.5倍，部门主任级别创收任务加2倍。后

19、勤服务部门不得开发各频道在播客户，停播三个月以上的客户，后勤服务部门与其他频道均可重新开发。各频道平均绩效的50%作为后勤服务部门绩效系数1,普通服务部门员工绩效考核发放系数为1.部门副主任级别绩效考核发放系数为1.5,部门主任级别绩效考核发放系数为2。对完不成广告创收任务的，扣除当月绩效的30%o后勤部室当月自身整体创收的20%在下一月份的7个工作日内返还至部室。（五）关于广告价格和监管1、监管部负贡监管全台广告价格体系的执行，任何人不得超越红线。确需突破现有价格体系的，承办部门需填写特价广告申请表,报台领导班子审核批准后，由监管部监管该项目执行。2、广告播出前必须由监管部审核、盖章后方可上

20、载播出。3、坚持投放2年以上的大客户（年投放量10万元以上）,可以适当放宽，但须经台领导班子审核批准后，由监管部监管该项目执行。（六）关于活动营销1、频道在活动开始前须填写活动申报单，提供详细收支预算报告，包括活动名称、活动时间、活动内容、活动营业额、活动费用、活动毛利润、活动纯利润、相关人员数量、联动部门及栏目等要求。2、所有活动均须作出书面申请，监管部对相关费用审核并报台领导同意后，方可组织实施。未经审批的活动不得执行。3、原则上所有活动支出不得超过项目创收总额的30%,剩余部分计入频道创收任务。需要突破本比例的特殊情况，由台领导班子单独研究确定。4、成立由台领导、监管部、综合部、人力资源

21、部、总编室、频道总监、技术部为成员的大型活动协调委员会，负贡大型活动的组织协调。（七）关于广播电台1、电台暂设4人，其中总监1名。2、电台经营创收总任务目标为12万元（联盟费用除外）。任务目标考核周期为2015年12月1口至2016年11月30口。3、频率总监实行年度绩效制考核（不含基本工资），其标准年度绩效为3万元（为频率整体创收目标额度的25%）。4、台对频率按月度进行考核，频率总监的年度绩效由台里承担,价里将频率年度任务按月平均分解，根据频率每月实际完成任务的指标进度比例兑现总监的当月绩效。具体考核指标为：每月按广告实际回款比例发放。（1）当月广告创收不达标，由台里扣除频率整体返还额度的

22、10机（2）当月收听率不达标，由台里扣除频率整体返还额度的10$,同时扣除频道总监当月绩效的10%。5、超额部分台与频率按照3：7的比例进行分账，双方各F1.承担相应的税金。6、频率总监需交纳风险担保金，额度为1万元，未完成年度任务和提前解聘的，风险担保金全部扣除。7、其他相应考核方式，参照电视台考核模式进行。（八）关于频道制改革的系列方案1、xx电视台完全频道制改革建议方案2、xx电视台频道节I=I编排方案3、xx电视台广告价格体系、xx电视台广告产品体系4、xx电视台频道开播广告营销培训5、xx电视台频道开播大型活动营销培训6、xx电视台频道总监、副总监、后勤/技术部门负贡人的竞聘方案7、

23、xx电视台频道改版开播前的工作流程体系8、Gx电视价频道制内部考核方案、xx电视台频道积分制绩效体系9、xx电视台广告价格监管体系10、Cxx电视台开播前领导班子工作流程广播电视台内部改革工作报告（三）一、存在的要紫困难这次成立文化公司，也确实是说我价的行政治理职能被慢慢回收，而随着三网融合的大幕拉起，有线网络业务剥离将是大势所趋。从而留给我台的进展空间将会愈来愈小，单纯依托政府给予的有限资源的路子已经越走越窄，能够说没有跨越进展的理念，不大刀阔斧改革，在市场经济的大势下，将来被边缘化是必然中的必然，时下我台要打破僵局制播分离是基础，精简职能机构，转变服务理念。第一，当前我台眼前的要紧困难有如

24、下几点：1 .电视业务方面来自省、市上级媒体的挤压，受体制阻碍自身无提高意识省、市上级媒体以其先进的理念和经营方式，领先走向市场化。与节目档次、品位远远高于咱的省、市媒体竞争收视率，我台太过弱势。用三句话来形容我台业务现状：自产自销、自娱自乐、苟且偷生。我台常年来受体制阻碍，电视业务一直停留在前店后厂的时期，虽硬件设备达到全省一流，可一个像样的专业团队都没有.，内部学习、竞争气氛大体能够忽略，横向纵向去对照、交流进展更是无从谈起，服务意识不强，别说不能及时传播观众关切的热点问题，就连记者联点科局都跑不出个什么名堂，这也是我介记者和星沙时报记者最大区别之一。我台办台十几年都出不了一个精品。新闻也

25、是围着领导转，观众朋友的观看情绪就可想而知了。2 .广告市场方面来自省市媒体的入侵和地址其他广告媒体的蚕食由于我县地理位置的特殊性，广告业务不仅受上级媒体的阻碍大，而且本地相关公司的蚕食也极为严峻。在我县地域中，广告传媒方式多样，星沙时报、文化公司、墙体广告、电子荧屏等多种传媒，其中文化广告公司仅星沙就超过两百余家，它们以灵活的广告方式，极具竞争力的市场价钱，尽力谋求自己的一席之地。一样受体制阻碍,我台广告业务不论是服务理念、治理理念、竞争实力、抑或是人员配备均掉队于里城、浏阳、宁乡等同级媒体，作为电视台左右手的广告我台业务实在是蛋疼。3 .体制掉队我台广电事业十余年以来的进展，是在没有风雨的

26、温室中培育起来的，这种旱涝保收、无法按劳分派的生活，让许多人身上沉淀了“骄”、“娇”、“楮”三气，蒙蔽了进展的眼睛，直接致使整个单位本位思想极为严峻，缺乏服务意识，各类小集体各自为政，整个单位的气氛怪气，这些都从全然上阻挡或减缓了广电事业前进的步伐。二、改革、创新思路整体定位：前期扎全然土，打造核心竞争力，服务主导产业。尽力做到产业化进展、资本性运作、平民化追求、区域性扩张。体制改革：制播分离，盘活格局：湖南台三次改革，其改革的目标超级明确确实是管办分开、制播分离，而且一次比一次完全：自去年起，浙江卫视在节目收视上的攻城略地有目共睹，尽管和卫视榜首的“芒果台”还有必然差距，但今年全国第二的排位

27、和50%的广告额增加使得其他媒体用“洗心革面”来形容浙江卫视一年来的转变并只是分，其最大特点仍得益于制播分离；一样在县级媒体中，宁乡县电视台、浏阳市电视台均成立文化公司，主动介入到市场竞争中，电视、广告业务均成几何倍增加，能够说收成颇丰：前人体会告知咱们，只有制播分离方能有基础盘活格局，全国一流的县级媒体的目标才能从妄图变成理想。机构设置改革：合理机构，明确职能：成立以电视业务、经营运作为核心的双重心治理机制，部门主管领导宜接对领导负总责：电视业务由总编室统管，下设新闻部、专题部、技术部，其中，新闻部保障日常新闻、大型系列报导、专题报导：专题部制作栏目仅以政策性刚性节目为主，不以创收为目的，目

28、前我台政策性节目仅有政务连连看、C漂亮新农村：人员划定分：播音主持组、摄像组、记者组，新闻部主任兼任记者组组长，负贡日常新闻播出与大型报导策划、和谐，专题部主任兼任摄像组组长，负责两档政策性专题栏目制作和新闻、专题摄像调配工作，技术部负责节目按时按质的播出、设备更新保护等。方案二：电视业务方面不设置专题部，栏目制作实行制片人制，所有专题节目由传媒公司承担制作，电视台回购。经营运作分经营创收和资本运作，由传媒公司统管，经营创收下设创意资源部、广告活动部、影视节目部。这次，我台能成立传媒公司，如能将宣传和经营两分开改革，那么就为资本运营开辟了空间，资本运作部门负责承担整合扩展传媒公司经营资源、新媒

29、体媒介开发运作、外媒合作开发等。人事编制改革：第一，广电系统编内干部安排中制定能上能下业务考核的制度，在聘用人员治理制度中采取针对性、专业性强、统一招聘、分流安排的方法，治理中制定适应实际职位的设置原则、设置方式和职位评判体系，其中浙江卫视严格的考核制度，让人感叹和惊讶：每一个季度开一次频道大会；每一个月进行一次考核，然后进行奖金记录分派；每周给每一个栏目发放“成绩单”：每口由总监进行收视分析考核，达标的能够到财务室直接领取当天的奖金，不达标的统一到总监会议室进行“补课二正是在如此严格的考核制度下，浙江卫视冲出各强势卫视的包围，用一年的时刻完成了从全国第8到全国第2的蜕变。第二，制定按生产要素

30、参与分派的实现形式，除按职位制定待遇外，结合人材评判、开发、培训机制和途径，制定电视台内部专业星级待遇，营造内部良性竞争、学习气氛。再次，慢慢成立适合电视行业特点的用人机制、人材鼓励机制、人材评判机制、人材培育机制、人材流动机制和各类保障机制。电视业务：以我台目前的业务情形，不论是传媒广告、影视生产、广电网络,仍是大型企业线下宣传配套服务，都无法在短时刻内实现，只能立足现有情形进行定位。电视业务方面定位：创新第一名，新闻立台，专题强台。电视新阿：以新闻为中心，新闻业务：及时覆盖、深度挖掘，增强人员、技术配备；策划先行，确保节目质量和阻碍力；制定良性竞争制度，形成内部活力：多给基层自主权，斗胆启

31、用有方式新人，增进一线员工创新思维发挥；同时要有护犊子的决心，从政法频道的体会来看，要让新闻有阻碍力，记者的腰板先要硬起来，捐躯的可能是一代两代记者人的利益，取得的却是观众的心。关于收视率方面：H前我介收视率长期居于一个偏低状态，调整整体栏目的播出时刻段，乃至调整个别栏目的内部播出结组成为必需。电视栏目时刻段的改版应以全天候栏目的播出时刻为大框架，在那个前提下，进行改版。现时期很多其他县级台改版都是对原有的几个栏目进行内容改版，其他时刻段只是重复播放前面的几个栏目，而不是制作更多的内容丰硕、面对不同群体的栏目来增加收看人群。在天天不同时段，要依照不同人群确信播放内容。例如：天天的早上六点至七点

32、三十分，那个时段主若是中老年人群，适宜播放一些新闻类的节目，转达解读党和国家的大政方针，例如中央新闻频道的朝闻天下。七点三十至八点十分左右，适宜播放一些法制类，国际时事新闻来增加收视率，新增的新闻栏目能够依照我介的情形，可作为主持人出镜以图文型的新闻形式进行报导，在节省人力的情形下增加其制作效率。因此，我台要提高收视率.，首当其冲的应该是在分析不同时段、不同观众的需求特点,有的放矢在不同时刻段、设置不同栏目、适应不同人群；第二，星沙新闻屈于我台的王牌新闻栏目，在保证时政报导及时传到县委县政府政策的同时，要增强我台民生新闻的阻碍力，目前新闻线索的不足已经成为肘制我台新闻报导的最大因素，那如何增加

33、新闻线索，第一，要充分发挥记者“走下去”的作用，设置类似都市频道的“帮女郎”的专版民生服务类新闻，只有切实帮百姓解决了问题如此百姓才能有问题找县台，让热线能“热”起来：第二，确实是要增强与星沙时报的新闻线索合作，在新闻线索方而应该最大限度实现共享，或成立一个线索共享平台，增强两个媒体之间的合作。不断提高王牌新闻的阻碍力，从而增加我台的收视率。电视专题：每一个电视价都有一个乃至儿个招牌栏目，其内容深受观众喜爱。作为县级电视台的招牌栏目，要有自己的特色，要符合一个地址的风土人情，符合本地居民的“口味”，能够与本地居民“心有灵犀”，达到“不离不弃”、彼此融合。目前，我台的房产直通车、体味星沙、现代农

34、业、政务连连看等专题都是基于我县的特色而设置，那么如安在此基础上进一步提高收视率，那么除在纵向的向上学习之外，还要增强与同级媒体的平向交流，如浏阳、宁乡电视台的房产栏目、农业栏目，栏目之间形成节目交流，其节目互播优势有三：第一，节省人力，基于我台专题部制作人员有限的情形下，节约其他栏目的人员，就等于增加其他栏目的制作人员，对其他栏目质量提升有专门大帮忙；第二，节目互播能在学习对方体会之余，还能增进我台专题内部的竞争气氛：再次，能犷大我台在其他区域的阻碍力，提高长沙县的知名度。同时，在我台的收视覆盖范围内，应该最大限度地提高本县居民与我台的互动性，来启动一个连锁的收视链。在一个地域内观众的血缘关系，及领导、同事、同窗、师生、朋友关系错综复杂。作为县级台，能够利用小地址，人际关系熟悉程度高的特点，增加电视台与本地居民的互动性，多让更多的本地居民参与到口常的拍照录制中来，多多开办、策划一些能让本地居民一同参与、一展才华的节目，来吸引更多的眼球，增加更多的收视率。线下业务：在活动组织、策划方面培育专业策划人员，活动执行方面增强与外包公司联系；在现场录制方面，培育现场导演、专业导播，同时增强对摄像组成员专业培训，要训练处一只出则能战、战则必胜的录制队伍。经营创收业务：业务定位：服务第一名，创意为支撑，整合伙源生效益。