Maozeo中国经济管理大学《战略人力资源管理学》学员授课用书电子辅导资料.docx

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1、生命中,不断地有人离开或进入.于是，望见的，不见的；记住的，遗忘了.生命中，不断地有得到和失落.于是，看不见的，疝见了；遗忘的，记住了.然而，着不见的，是不是就等于不存在？记住的，是不是恒久不会消逝？中国经济管理高校战略人力资源管理学员授课用书电子辅导资料人力资源管理第一讲1.僵前几点说明，1、自我介绍：北京高校光华管理学如飒与战略管理系主任2、课程他介：第一部分：传统人事悔理向现代人力资源管理的转变其次部分：现代人力资源管理的土耍内涵一管理“人”的含义第三部分：现代人力资源管理的主暨内涵一管理“事”的含义第四部分：组织的文化特征与激励的方式3、课程参考书4、对同学们的要求：课程讲授内容叮教M

2、是不一样的,考试题是依据教M和课堂讲授内容而定.2.11r2.】人力贵源管理在今日更为要企业生存的三个携本条件：正俏的现佥流；福利实力大于银行贷款率和通货膨胀率；住定持续的市场,tangibleresources看得见的、有形的资源intangibleresources无形的资源,如品牌、声誉等人力资源是投重要的无形资源，人力资源分两种：acquirableknowledge电沽学习、仿照的资源iacitknowledge难以仿照的学问其他竞争因素越来越不理要：,产品与生产科技越来星易过时,市场国际化,政府爱护不易-资本取得越来越箭洁,大瞅生产堤模越来越不必要-学问经济的社会2.2学问卷济的含

3、义1、学问经济是以学问为基础的经济.2、学问姓济是以智力资源为刘础，透过科学技术，进行学问的生产、交换、安排与运用等为主的经济活动.3、学问羟济是指学问羟济化和经济学问化.在学问时代，学问相对独立，成为种商品.2. 3学问趣济的特性I、学前成为一个正要的经济生产要素，学问使费产与劳动的生产力均提高.2 .学问服务创建的仰位在整个经济的比重越京越大.3、实物资产价值的增大主要是源于学问促使产品设计改良、质量提高.4、生产力改进奴大的产业是宽讯产业，3 .4为什么学问演JMr理I、绝大多数的才智资本驻留在个人身上，而不是在企业中.4 .个人一般不会上动去共享学问.3、学问存在于实侬的过程中，存在于

4、专案支配中,存在于产品和专利中.4、我们所知道的多过F我们所能说的,让内防学问外显化有助于学问的共享。2. S人力资（管理与实现粗蛔的持嫉性竞争优势很多竟争优势之所以难以保持，是由于获得某种竟争优势的战略碓以保持，简沾被仿照.然而,通过人力资源管理实践所荻旬的竞争优势更为长久.难以仿照.因为：1、一个组织的人力资源管理实践具有险裁性。2、即使公开,竞争对手也难以仿照.由于人力资源管理是个相互关联的系统.一个特殊的人事功能只有在协作其它人事功能的状况下才可以胜利.例如,聘证到优秀的人才.并不意味看能舒保住他和有效地利用他:即使能帔保住他，也不息味若他对俎织有高度的承诺，Toyota汽取公司人力资

5、源副总萩：“在我到胜利的甘后主要的动力是“人;机器无法产生创意、解决何翘及驾驭机会，只有全心投入.此具创意性思索的人才能使世界变的不同.全美国全部汽申生产厂商用的机器几乎都是相同的.但加何运用他俨J则各厂大不相同,是运用造些机器的人给了公司关堪性的实力.“某公司总裁：很多年来，人佗始终5Q资金是一他发展中产业的触颈，我的看法则略有不同，平实上造成生产精颈的是人力,关键在于无法雇用和保有艮好的人力资源.我从未听说有任何重大支配,前七有鸟超的想法、做小的精力和热忱支持.会因为缺乏所诉资金而遭到挫败的.然而我的确知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受IM,而我深信揩来也是一样的，”3.第

6、一部分，传Wl理向现代人力责源管理的转交转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理粒变的基础与过程3. 1转交的目的 内外部环境的变更对企业组织、战略词整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降衽如织决策失误率的也要措避一全生产、财会、首销、特殊是HRM等四大系统一组织的扁平化、常理团队、OUtSOUrCing的含义与关系信息的传递3.2信息的传建时于(性的组织皓构,决策重心在裔层,横向沟通是协助的，以自上而下、自下而上的沟通为主.3. 3值It的尊类 生产信息 首销信息 财会信息 人方信息信息是否怙附取决于系统的完善,假如四大系统都有问题，不行能同时解决.举例：以企

7、业的成长、健康作为指标.对美国5(K)强企业进行网在.决策失误率达50%.上面的调查是未考虎领导方面的问即：领导的向鹿：k相力有限2 .实力问题:信息不同的收嫩性不懂装怖3、权力问题：人的变态4、组织缄默：报再不报忧3 .4维圾Jl平化n织扁平化不只是形式上层次的削减，实质上是决策或心卜移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地方，以削决策在时间和空间上的滞延.微观单位要满足两个条件：1、决策实力2、从事有组织的努力只有在上述状况下才能放权.3.5管理团队管理团队与扁平化是互为条件、相互支持的.只强阀管理团队,没有实行扁平化,管理团队无法建立.这种状况下的团队只是工作团队,工作团队是阚绕物理、化

8、学.机械作业形成的团队,权力行使方式不变；管理团队是软作业.权力行使方式有变更。附：以卜是老师未讲授部分内容，“r供参考,学问经济与工业型短济结构的比较特性传统I：业型经济结构学问经济结构经济实体以资本为基础以学问为基础活动范懵区域里全球化生产要素有形的生产要素（土培、资金、设备）无形的生产要素（学问）生产模式大规模生产（标准化生产）创新弹性化生产（若正在信息、学问的创新及供应服务）羟济法网掰劳递减限则（原料到产品的生产过程中存在耗损,用得越多,耗损越大，机器设备折旧越高）酬劳递增快则（用的越多.价位超高，透过共享，彼此拥有更多）企业经首筹集费金一开发市场一设计及生产硬件驾驭人才及学问一募集创

9、投基金一开发软件系统服务与管理塞咄以人为基础：地点投优人力斛决例行性、重更性何遨.人事成本不断提高以学问为基础:善用伯息科技以累积及共享组织才智.创建价（ft及企业竞争优势：强调自我服务学问初济时代的企业KHr环境产业创新频率急速增加-技术创新创新资本一研发投入一关键技术一学同财产权一创新组织气候与文化-流程创新流程资本一作业管理、学问管理、品质管理、设流理、组织弹性-行韵创新关系资木一顾客规模、顾客再购率、合作关系、落碎学问经济时代企业经营管理本质管理土的信息型般济取代资本木位的工业型经济学问及信息已成为经济的首要生产院料企业员工已成为“学问型员工，其工作内容多为“学问型工作”管理学问资产成

10、为经营上鼓i也要的课虺企业必芾转型为学问为主的学习型组织学问的阶层(Business适当及君效的运用学问以达成果效有理义的信息代表组织的实力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率贵料与侑息的区分学问的种类Foray&1.undval1(1996)-专业学问(kno,what):学问的内容- 理论学前(knowwhy):学问的研发- 技术学问(knoho):学问的应用- 来源学问(knowwho):学问的来源,Nonaka(1991)- 外星学问(explicitknowledge)- 内隐学问(tacitknowledge)企业的学问责产结构资产(Structuralcapital)一知

11、道如何设汁可以创新、储存、转移及应用学问以增加生产力的系统，包括用纵的结构及其运作的规章人力资产(HUmanCaPitaI)-具备创建及学问的员工关系资产(RelalionShiPcapital)-可使学问转化为价值的关系，如客户关系及与供应商及合作伏伴之关系企业的学问实力,学问冰(Kno,ledgebase)=学问储存(knowledgestock)*学问可传递性(knowledgetransferability)+学问创新(knowledgecreativity)学问储存-指的是已被生产、储存及扩政运用的学问学问可传递性-学问的学习、共学及性描的实力-学问刈络化(NelWorkedknow

12、ledge)的程度学问创新-学问创新的实力-内隐学问转化为外最学问的速度全球主要学向管理胜利的企业InternationalBusinessMachines Acccnturc 1.UCenlTechnologies BPA11xro Siemens 3M RoyalDutchShell PriCCWatCrhOUrSeCOOPCrS Boeing Mckinscy&Company NationalSemiconductor AMS IxdcralExpress人力资源管理其次讲协助篦记1 .按上一讲内容1, 1管理团队有效作业的条件k共同的目标 成员对目标涌断了解 认同感：个人的价值观与组织

13、价值观一样 承诺想：姓济契约和心理契妁举例：割或豆的阅历2, 两人和人之间的差异性人与人之间的关系处理得好是资产，处理价不好是负债，3、坦诚的沟通：坦诚沟通的夔础是信任。4.信任关系：信任是管理团队有效作业最R要的掂利条件,也是全部笆理行为的基础.信任的特点：破坏简洁建立难：须要个过程，行动胜于语言:限制下的的信任无法建立.信任关系与组织公正I蛆织公正，信任易产生.1. 2Outsourcing外包外包是祖织专业化的趋势，是担织保剂核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的美系，组织内部部门之间的关系.2.传能人U管理2. I传俄人管理的IME1、人事管理只是人事部11的管理，限制了人

14、事管理活动的实质内涵，忽视了高层经理人员与直线人员的人事管理职责:2、将人事管理贬低为事务性地位，雄以担当企业商层规划的策略性伙伴”的角色：3. 人事管理职务被视为非专业性的末流职务.人事管理本身也缺乏系统性学问体系.工作伦理规范、实务探作性和组织认同。2. 2传媒人事管理的基本职能 ，请 级别管理 薪资系统3.传跳蜀情与现代聘请的比较3. 1传W管现的*请与JK选 有什么样的人，侬什么样的小。 有什么样的事，找什么样的人. 快速而粗略的选择过程.仅依据I：作所须要的某一个美犍特征（如身体特征或教化背景.映乏科学的甄选程序. 押宝式的诂：认为聘请确定不能犯错i5J,后续人事功能跳不上。 以社会

15、标准代竹企业标准.3. 2现代人力直（管理的聘请与匹选在人力资源规划礴认对企业内外人才的需求之后首先要依据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向然后在确定所需人才的货格条件和I：作内容.有了这些支援性的背景作业.就为员工聘请莫定了良好的基附.3.式图解工作分析工作衡fit资格条件工作内涵及指标对个人的衡员实力工作绩效评估3.4现代人力贵源管理n请应具冬的理念请大家评价下面的结论：.智商令人受情商令人升职”美国一个有关企业聘用MBA的要求的探讨表明,企业最须要MBA具有的三种实力是与人沟通的实力,处理人际关系的实力和开创精神.你在企业的地位越高，这些实力就越重要.另一项探讨发觉，假如将纯专业

16、技能和情!由实力区分开来,并比较其相对正要性，情商是最重要的.该探讨发觉导致胜利的必不行少的三种实力中有两种是情感实力.分别是可侑任性和合作实力.IntelligentQuotient智商IQEmutiondQuiHicnt情商EQ自我您识实力、自我眼糊实力、对白J心情的了解、对他人心情的了解、自信与自我激恸、专注力、社交实力.每个职位须要不同的情商.例如.一个涔文化的战略联盟企业的CEO,应具备冲突管理的社交实力.一个改制企业的CEo应具符同叫心和鼓动变革的实力由F我们自1.l的行为会对别人产生什么样的影响，很唯有一个醒悟的相识，所以测盘我们自1.l的情商很难,因此这也是全方位评价如此堇要的

17、缘由.这种方法使我们对自己须要改进的方面有个清晰的相识.3 .S逑开聘请中的陷阱1 .反弹效应.犹如人的其次次婚姻一样,人力倾向于找寻一个与过去不满足的人的特点相反的人：或找寻一个与过去满足的人的特点完全一样的人，（例如,顶牛的人与和气的人：新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求，聘请小组提Hl的要求只有超人与大侠才能达到，（例如，申谙人既是一个有创建力的领导又是个有团队忖神的人，既是个精力足够的实干家又是个深思熟虑的策略京.）其结果是可选择的候选人他用太小,可能漏掉最合适的候选人.3、“像我”的偏见.忸向于过高评价与自己相像的人，（当我In赞扬与我们相像的人时,实际是住强调自身的价值，（例如

18、，一个北大MBA卡业的管理者可能他向于选择拥有同样证书的人。4 .传俄人，的t利管理 对组织系统表和职位说明的信任，它们既代表“近任的结陶”，也代表职权的结构,权责不对称：tr权无责、有责无权权费完全对称：正式工作与“夹缝”中的工作 企业的成长与层级揖任的持续划分（按产品、职能和地区等） 从上到下有一条“指挥的Si条“（对下行使职权）,从下到上有条“诳任的链条”对上负责5,传俄人事的薪责管理 使M工能勤应付生活的须妾 望征性.意义：员工以此推想其在组织中的里要性和价值,影响到员1.的自我观念将薪资作为激励员工的重要手段（局同性）国有企业员工的“示息权利”；铁饭碗、公例医疗、养老金思索；假如把晋

19、升作为殂织的激励手段，俎织几乎不行避开会出现中部肥胖症，为什么？人力资源管理协助第记第三讲1.传统人事管理1. I传统人事的薪资管理 使员工能修陶付生活的须要 象征性意义：员工以此推想其任如织中的用要性和价值,影痢到员工的自我观念 将薪资作为激励员工的亚要手段（局限性） 国有企业员工的“示意权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金探讨双：假如把省开作为组织的激励手段，组织几乎不行避开会出现中部肥胖症，为什么？学生发音：出现肥肝症的缘由I激励手段单一干部只能上不能K人才流淌机制间期企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：晋升屈于外在酬劳的种，外在酬劳对短期激励有效,对长期激嫡无效；工作实力强

20、的员工往往对权力的收修度低：中层肥胖症不仅是国有企业的问题,而是全部企业普遍存在的问题：中层的绩效考核最建，标准模树，灌于状化，加上中制肥胖导致的竞争激笈，易出现政治斗争;正向消肿和负向消肿.1. 2传统人事管理的局犀性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2,只能维持组织的生存,不能保证组织的挣续发展3、忽视人的作用,进而导致缺乏激励的醛素2. 3转交的方向由传统人力管理模式（地位低、活动在、的保守、忽视人）渐渐转变为现代人力资源管理模式（层次而、活动广、空前腑、杀视人）3. 向现代人力贵（管理转交的3WB与过程现代人力资源管理的基本流程在传统人事管理的三个基本功能的基础匕引进以下激励性功

21、能作业：-HR规划（支援性作业）-工作分析（支援性作业）一绩效评估（支援性作业）2.1人力资管理的苔本流程2. 1直线短理的人力贵!管理责任 分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织（职讲引导） 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气俄,也发展良好的工作关系 闱明公司的政策和作业程序 限制人力成本 开发每位员工的潜能 建立此维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康2. 3人力贵源管事人员的职责与人力费源作业的推动人力资源管理人员不但须要向其直属主管供应各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持.同时,必需向员工供应有关人力资源信息，建

22、立良好的沟通梁道，不能因为强员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密.因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实.2 .碰略性人力责管理部门这种支桎充分汇视人力资源的巫要性，班于人力优源管理的服务性、询问性和限制性功能,视部门本身为宜观管理者的战略合作伙伴（StrategicBusinessPartner）.干脆影响企业的表现和成果,属于企业最终竞争实力的重要来源.而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门.故略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）人力资源管理模式（见学习手册）3 .支援性作业一人力贵毒规划人力资源规划是预料将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了

23、完成这些任务和满足这些要求而设计的供应人力资源的过程.可以看物人力资源问迎。组织的商业须要联系起来的程序就是“人力资源规划”.它是一个促使人力资源管现任内外部环境变更的条件下保持有效的过程.3.1人力贵(短时的基本向电 现在组织的状况怎么样？ 祖锹的目标是什么？ 怎样才能实现组例的目标？ 我们现在做的如何？3. 2人力贵(融)的基本程序1、人力资源的现状评估2、依据将来业务目标与人力标准，预估将来所需人力.3、比较现有人力资源与珞来所需人力资源的差距,设置人力苑补、人力培训等运作支配.4、对人力资源规划的实际运作进行检讨,并加以改进.3. 3负贵人力责,规划的单位人力资源现H应有健全的专职祖位

24、来推动，并审查其支配、评估其效益，于必要时供应技术上的指导及做前胞性加划.业务单位的承办人员较了解实际状况,应考虑赐子较大的权费与弹性来爆如人力资源.原则上可考虑下列几种方式I(I)由人事部门负责办理,各单位与其悔作。(2)由企划部门与人事郃门协同解决.3)由各电位组成任务小组负贲解决.在推行中必需树立“人人都是人事主管”的观念“各单位必需通力合作而不是仅豫负贲规划单位推动。3.4人力贵!划实例、人力评估人仍编制陵则人力规划与人员编制,针对各部门共同性问题分析各建设的JBJIII如F怠业分收入预估(2) 总收入与肥人数之回来(3) 均传人生产力与N间之回来I(4)每年平均人数-(一)rtfli

25、ffi11(I)总收入与部堂人数之回来(2)伟人生产力与除空人数之同来3)8年各部室平均人数(D部空人数。时间之回来(二)奉部门(1) 郤室解年平均人数每年平均姐内人数(2) 汨人数与时间之回来check限制幅度盆表Z运用充程图1 .限制幅度：是指每一位管理者干脆管理的部属人数，由工作特性等差异，抵位管理者志向的限制幅度也不同.限制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最相宜的限制幅度应为多少.2 .影响限制帼度大小的国索有：部属功能的一样性、制属1：作位置的器密性.部属I：作内容的困难程度等因素、部M所许指导与限制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范困及困难程衣等因素.例如部修功能越一样，

26、所需指导与限制的程度越低，则其主管便可具有较大的限制幅度。影响限制度的因索1.佛展职位功能是否一样？(工作性质，形态的类似程度)(D完全一样(2)相当一样部分一样样儡低(5)几乎无一样性2.部磕工作场所的紧密性(D几乎均同处工作(2)大华时间在同处工作(3)部分时间在同处I：作(4)工作处所AS分散(5)工作处所相距其远，见面不易.3.部&工作内容的困雄性(1)单纯且爪更(2)例行工作偏多(是否多样化或具有标准作业模式)(3)例行与非例行(4)工作窗变更旦较无固定模式(5)极畜变更旦困艰4.部屈所需指导与限制之程度(部属可自行处理及确定事务之程度,(1)极不须要限制(2)须少数限制(3)需中度

27、随M(4)衙较常指导与限制(5需冏定严密限制5.部属与他人工作协调裕或(I)及少需协调(2)例调频率略低(承办业务是否需常常与他人沟通,取得共识或了解行始可诚当执行?)(3)协调频率中等(明需较常协调(5)紧密例调6.部属规划范明之困建度(承办业务而规划之广度及深度)(1)及少需规划之事务(2)规划之范围窄且不深(3)规划之范围及深陵的物中等(4)需做较广泛且深化之规划(5濡规划之If务他为广泛旦深化六项影看SOC的因素,监督指敷的比不同,如下所示:(1)部属功能的一样性:监督指数为I,2,3,，1,5(2)部剧工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5(3)部属工作内容的困难性:监竹指数

28、为2.4,6,8,10(4)部属所箫指导限制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10(6)郃属规划范阳及困戏度:监督指数为2.16,8.10评定某单位在各项因索上的得分(即14指数得分)加总后,再比黑下衰,可得出该单位建者的限制“度猿忖指数建议限概幅过37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力资源管理第四讲I.人力贲源策略模式1.I策略和观念行为的关联(,见手册图表)1.2企业文化分类参见手册屈表)1 .垃业策略与企业文化的皿竞争策略二=5怜业文化创新产品策

29、略发展式文化市场式文化M质产品选略一家族式文化)2 .支援性作业一一工作分析工作分析是一切人事功能的基础性工作.3 .1工作分析的步1.了解企业的策略、目标以及人力资源规办的方向，以确定企业工作设定的田点e2、确定工作分析的目标.其作用是对工作分析提出个主要方向.抠此可以确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员.3、收集背景资料。对企业所处产业.企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类.现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系，4、选择具有代表性的工作进行分析.即对施个职位系列或类别的工作，找出具有代衣性的工作进行分析.5,确定资料收集和分析方法并收集相关资料.6.进行工作

30、描述(JobDescription),即对选定的工作,依据资料进行文字描述,列举主要工作事项和特性.7、进行工作规范(JobSPeCifiCaliOn),即将工作描述转换为工作规池，强调从事该项工作应具备的实力和技术.2 .2工作分析的三个层次组织层次、部n层次、岗位层次3 .支援性作业一一飨效阳S绩效评估是HRM的核心环节，为HRM供应员工晋升、培训、员工专长、工资酬劳的期本依据，并具有改善员工工作绩效、疔法和实力的作用.1.组织为什么必需提绩效评估？2、绩效评估中应重税看法还是重税效果？3. lt效褥估的主要内容和程序见手册图表）4. 2飨效野估的重内容测量内容是绩效评估的基础性内容,干脆

31、影响到员工对工作的看法,代表企业对员工工作的期里.例如：企业测质的近点若在员工时顾客的服务行为（如微笑、热忱招呼、看法等3则表示企业特别由W员工对.顾客的服务水平：若企业测显内容卫视员工之间的交往，则衣示企业31视团队精神.因此，测址的内容将影响员工的【：作料件、工作行为和工作结果.5. 3企业蒲的准JM1、技术性濮则指员工有效地完成某个工作时所应具有的行法、行为和结果，例如,一个汽车袋配I：人,每日是否准时出勤,对整个生产线有干脆影响.因此决勤次数和准时出勤就成为测册内容之一.技术性准则依皴工作分析,所以因工作而异。2、策略性准则每个企业均有其独特的比争策略与企业文化,因此缄效评估应测业和评

32、价与该方面有关的行为和特点:策略性准则的重点是整个企业.而不是个别的工作.3、法律性准则由于班个国家有关HRM的法规都有所不同（例如用视问题,所以测校的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼.3. 4陵奴褥估不籍的组成及其相互关系评估环境：指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因家对于个殂织的评估目的有卷脩定性的影响并且是选择评估过程和评估方法的先决条件.探讨绩效评估的方法不能脱望这些重要的环境因素。评估过程：评估过程是指除评估方法外，与完成评估有关的其他因索，如评估人的选择，评估前对评侑人的培训，评估人公开还是暧名，评估后的而谈等.评估结果和评估目的：评估目的

33、是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如卜所示：用途排序得分1.工资管理5.85I1.符合法律规定4.582,绩效反馈5.6712,安排任务和粘岗确定3.663.指出个人工作的特长和短处5.4113.解雇确定3.514记录人事决策5.1514.找出员工的培训需求3.425.识别个人的税效5.0215.找出组织的培训需求2.746.音升决策4.8016.人事规划2.72一，.辨别比较差的绩效4.9617.演化权力结陶28.帮助确定将来目标4.9018.找出用织发展需求2.639.留任或终止的任确定4.7519.建立效度探讨的标准2.3010.衡址口标达成程度4.7220.衡以人事

34、系统2.01*得分为0-7分的范困.0分表示运用顼率低，7分表示运用顼率高，3.SetsWMS的e方法1、相对标准法1)十腑件列：按次序珞员工的整体工作发现排成、二、三等.2)间隔排列：先选择破好的员I：排在榜苜.然后选择工作表现最差的员工排在榜尾,在选择剁下员工中表现最好的员工排在榜首之下,再选择剩下员工中的用劣者排在榜尾之上，如此类推，(3)配对比蚊；将毋位员工与全部其他员工逐一比较，慑如某员工优丁其他员工的次数G务，他就是公佳的员工.如此类推，依据优于其他员工的次数去确定某M工的排列次序.(4)强制安排法，依据测盘的内容将员I：排列,然后依据HI定的百分率将员工分成等级.例如工作优异齐占

35、10%,工作-段者占40%等，相对标准法的优缺点优点；(1)徜油衡业.有时比确定标准法简洁视察：有时产fit很雄界定时，用相对评估法比较初清作出推断.(2)刖减了运气对酬劳的影响，增加了评估对激励的作用.(3)减轻了主管评价的主观影响,有利于削”标准过宽”、”近似效应”等评估忸误。(1)克阻了平均安排的便向。(5)激励竞争.缺点：损害员工之间的合作，导致员工之间的惊慌关系，2、确定标相法确定标准法1:1HE评价赛假设虽然工作不同，但在全部工作表现优弁者中都存在些共I可的特征,例如勤奋、胞慈、反应灵敏等.因此特征评价衣依据这些特征组成.特征评价我一般不会因口乍而异,是企业采纳的统一评价表,应用于

36、全部的员工.但评价的标玳是依据主观的确定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等，测试问题I被别人表扬时,人喜爱被夸奖为聪怒还是被夸奖为勤奋？（两者只能选择种）勤奋脱意测试问题2被别人表扬时，人喜爱被夸奖为长的美丽还是被夸奖为具有内在的美？（两者只能选择一种内在的关长得美丽测试问题3被别人指责时,我便向被指贲为愚笨还是被指贲为懒散？（两者只能选择一种）懒散慰笨测试问34被别人指成时.我倾向被指表为外表M脑还是被指员为心眼不好？（两存只能选择一种）心眼不好外表HM确定标海法2:行为定向评价法在工作分析的基础上，测Ia的内容因工作类别不问而不问,测盘的对您不是主观的特征（例如聪瑟等）,而是客观

37、的、可视察的行为.行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明全部与工作有关的行为类别：其次部分是在每一行为类别卜，列出一些UJ视察的行为（或JR要事务），以便评价者住客观地在年个行为类别中,选择一项最能形容某员工行为状态的描述“行为定向评侨法的优缺点优点： 1）对效标和效标的层微定义清晰， 2）使视察过程和评估过程标准化，削Jfi偏见，提高结果的可比较性. 3）主见在整个评估期间做好记录，可使评估人不至于遗忘被评估人的表现.提高评估的精确性. 4）可削战“整轮效应，”标准过宽用错误,评估人信念强.区分度高.缺点： 1）成本特别高， 2）每个“镉”上的行为很难确定，设计很出时间.确定标准法的优缺点

38、优点； 1）提低员工之间的合作。 2）被评估人满足度较高.（3）有利于建立发屣性目标.缺点:导致了员工作为群体与管理层之间的惊慌关系，相对讦估与定讦估的比较（弁儿学习手册图表）3、目标管理法目标管理这种管理哲学,是PelerDrUker在1954年第次提Hl米的.目标管理的过程是个循环的过程.这一过程可以分为七个步骤：前三步中,至上而下的制定组织的、部门的.主管的和员工个人的目标.第四步,主管和员工共同商讨员工的靖效目标和衡量标准,直至达成协议.员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色，然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工的税依进行审核，看其是否达到绩效目标，在这个过程中，主管也要防

39、着状况的变动给员工增加一些新的目标,或是去除些不合适的目标.经过这样的复核,口标会变为越来越实际起来.第六步在评价期间的结束（通常是六个月或一年后）,员工要首先对自己的绩效进行评估,总结自己是否完成了既定的目标：接下来主管对员工进行评估：然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通,id终一步,组织要去发核一卜个人统效和组织纳效的联系.优点： 1）以员工的工作结果为耗础进行评估，比较客观。 2）从个人的角度说,让员工知道球效口标和评估采纲的标准,可以给员【：供的更明确的指导.为其指明前进方向,使其更自信,更好地限制自己的行为。可以更好地激丽员工提高绩效,使其更快地成长和发展. 3）从人际关系的角度，

40、可以加明主管和卜展的关系，加明他们之间的沟通，供应更好的指导方案. 1）从担织的角度，目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的纸要；UJ以更好的办调部门之间和员工之间的目标,削减任务的交叉和I：作的理复.探讨显示在高层上管很支持的状况下.目标管理法可以使如织的生产力平均探高淞。在已布的七十项针对目标管理法的探讨结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用，缺点;（1）在主管的指导不合理的状况卜I目玩管理法可能会变成片面的、柱萩的管理方法；并且特别快时间. 2）目标管理法过于强调些可衡疥的、定fit的目标，会导致G工忽视其他些31要的职员.（3）强调结果的数Ii1.往往

41、会以牺牲质量为代价. 4）员工可能会忸向于设定比收低的目标,以保证自己可以实现， 5）员工会帧向于设立和热忱的接受对白己的上司比较质耍的目标，（6）行些运用目标管理法的主管可靠会错误地认为不须要定期给员工供应精助和指导.4、全方位阳KS 传统的业绩评估：全部评估的信息源来自祓评估者的上级人员. 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用.特殊是在世界500强的跨国公司型.它是指被评估柠受到和他（她）工作相关联的部门和成例的以匿名方式对其作出的业绩评价. 评估者的来滁:上级、同级、协助他门的协作工作人员、下属、内部客户、电买企业产餐的外部客户. 被评估拧同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合旭来一一这一点是符合团队建设的哲学的，第五讲1.缜效讦估的主央魔点1I讦价性资科与发及性资料讦估信息的种类企业员工评价性信息：I.为员工的任免、普升与降职供应依据了耕自己过去的工作表现2、总员工的嘉奖3、对企业政策的检讨发展性信息I.了解企业现存的人力资源k了解自己的长短2,了解企业将来人力发展须要2