生产系统口袋书.docx

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1、中建三局科创公司生产系统口袋书第一章项目启动与策划-1一、项目启动-1-二、项目策划-1-三、项目目标责任书-I-四、项目部实施计划-2-（一）实施计划书的内容-2-（二）实施计划书的编制、报批及实施-2-（三）实施计划的调整-2-五、项目全过程动态管理-3-六、项目经理月度报告-3-七、重点工程管理-3-第二章项目工期管理-5-一、工期管理实施计划-5-二、施工准备及临建管理-5-（一）施工准备-5-（二）临建管理-5-（三）临水、临电使用管理-6-三、开复工管理一7-（一）开工管理-7-（二）停、复工管理-8-四、计划管理-8-（一）“三级四线”计划的编制-8-（二）计划控制及协调-10-

2、（三）计划的调整-11-（四）计划考核与签证-12-第三章项目物资管理-14-一、物资管理实施计划-14-二、物资供应商管理-14-（一）供应商考察引进-14-（二）供应商考核评价-15-三、项目物资采购管理-15-（一）计划管理-15-（二）项目物资权限采购范围及要求-16-（三）合同交底-16-四、物资进退场管理-16-（一）进场验收-16-（二）标识与送检-17-（三）物资仓储-18-（四）物资退场-18-五、物资领用及盘点管理-18-（一）物资领用-18-（二）盘点管理-19-六、物资结算管理-20-（一）物资结算程序-20-（二）物资支付管理-20-七、甲供与分包物资管理-21-（一

3、）甲供物资管理-21-（二）分包方物资管理-22-八、周转物资管理-23-（一）周转料具管理-23-（二）木彷模板-24（三）自购小型设备及工具管理-24-九、废旧物资管理-25-（一）废旧物资范畴-25-（二）处理程序-25-（三）处罚措施-25-十、物资资料管理-26-（一）资料归档-26-（二）合同资料-26-（三）报表及结算单-26-第四章项目设备管理-27-一、设备管理实施计划-27-二、设备资源管理-27-三、设备进退场管理-28-四、设备安装、拆卸、使用管理-29（一）安装、拆卸准备-29-（二）设备安装、拆卸作业管理-30-（三）设备安装后验收-31-（四）设备使用管理-32-

4、（五）设备检查与维护保养-33-（六）作业人员管理-33-五、租赁结算管理-34-第五章项目劳务管理-35-一、劳务管理实施计划-35-二、劳务分包合同管理-35-（一）劳务分包采购管理-35-（二）合同编制、评审与交底-35-（三）合同履行-35-（四）合同总结分析一36-三、劳务分包进退场管理-36-（一）劳务分包进场管理-36-（二）劳务分包退场管理-37-四、项目实名制管理-37-（一）设施配置-37-（二）实名制信息采集管理-38-（三）实名制过程管理-38-（四）数据应用-38-（五）劳务人员生活区管理-38-（六）其他规定-39-五、劳务分包作业过程管理-39-（一）进度管理-3

5、9-（二）质量管理-40-（三）安全与职业健康管理-40-六、劳务分包结算与支付-40-（一）劳务分包结算-40-（二）劳务费支付-40-（三）作业人员工资支付监督管理-40-七、劳务分包商评价-41-八、应急管理-42-（一）建立应急处理机制-42-（二）启动应急预案-42-（三）总结分析一42-第六章项目质量管理-43-一、管理实施计划-43-二、质量管理机构与职责-44-三、质量风险识别与防控-44-四、质量管理过程控制-44-（一）原材料、半成品质量控制-44-（二）样板引路-45-（三）实测实量-45-（四）特殊过程及关键工序质量控制-45-（五）成品保护一46一（六）质量检测与验收

6、-46-（七）分包质量管理-47-（八）质量培训-47-（九）质量创优过程管理-47-五、质量检查与整改-48-（一）质量检查-48-（二）质量整改-48-六、质量分析与改进-48-（一）质量分析一48-（二）质量改进-49-（三）质量管理（QC）小组活动-49-七、质量投诉与事故处理-49-（一）质量投诉处理-49-（二）质量事故处理-49-第七章项目环境管理-51-一、环境管理实施计划-51-二、环境管理机构与职责-51-三、环境因素识别与评价-52-四、项目环境过程管理-52（一）项目实施管理-52-（二）节能减排管理-53-（三）分包方管理-54-（四）环境教育培训-54-（五）绿色创

7、优-54-（六）环保费用管理-54-五、环境监测与检查-55-（一）环境监测-55-（二）环境检查-55-（三）合规性评价-55-六、环境事件应急管理-56-（一）社会资源管理-56-（二）应急处置方案-56-（三）环境事件责任追究-57第一章项目启动与策划主要管理活动：项目启动、项目策划、项目目标责任书、项目部实施计划、项目全过程动态管理、项目经理月度报告、重点工程管理。%项目启动收到中标通知书后7日内，由公司（分公司）工程部组织提名的项目部主要组成人员召开项目施工启动会，对项目前期工作思路提出要求。二、项目策划收到中标通知书后30日内，公司（分公司）分管生产领导牵头组织项目策划，公司（分公

8、司）各职能部门负责编制对应章节内容，项目部主要人员按要求参与项目策划，并接受公司（分公司）交底。三、项目目标责任书项目目标责任书是项目管理体系有效运行基础之一，由分公司商务部组织相关部门拟定项目管理指标进行签订，主要包括成本目标、效益目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、资源消耗管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档目标等。四、项目部实施计划（一）实施计划书的内容项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，按照项目部实施计划编写任务表内容进行编制，汇总成项目部实施计划书报公司（分公司）审批。（二）实施计划书的编制、报批及实施1

9、.在项目策划书交底后，特大型项目在30天内完成项目实施计划书，大型及以下项目在20天内完成；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程等项目可以分阶段进行编制。2 .项目经理按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。3 .项目部在项目月度会议或专题会议，对实施计划书的执行情况进行分析，并对实施计划书中当期计划工作完成的落实情况进行评估。（三）实施计划的调整1.当发生重大工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审。4 .项目部根据每月的评估结果对实施计划进行

10、相应的调整，其它重大调整要填写项目实施计划动态管理表。将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程部和其他相关部门。五、项目全过程动态管理项目经理为项目全过程动态管理的第一责任人，确保项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。六、项目经理月度报告1 .报告内容：项目经理月度报告是项目部月度管理的综合情况报告，是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。具体详见项目经理月度报告2 .编制与上报：项目经理根据项目部实际情况，编制项目经理月度报告，在每月20日至25日，通过信息系统上报公司(分公司)。七、重点工程管理1 .重点工程管理按照中建三局有

11、限公司重点工程管理办法2 .重点工程目标包括(不限于)下列要求：(1)工期履约率达100%；(2)创省级及以上优质工程；(3)杜绝安全生产事故，环境管理事件；(4)创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化，达到中建CI示范工程等级；(5)创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；(6)为客户提供增值服务，相关方满意度达95分以上；(7)创优秀党支部，培育选拔出1/2套合格的项目管理团队；(8)按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼1/2项总承包管理经验；(9)圆满完成项目成本控制目标，项目过程兑现率达100%；3 .重点工程控制必须包括(不限于)下列要求：(1)重点工程的项

12、目实施计划报公司进行审批，报局工程部备案。(2)重点工程立项后，在20天内将进度计划关键节点录入系统，指定专人对系统进行如实填报。(3)重点工程项目部应在开工一个月内完成项目远程视频调度系统的建设，与局实现联网并全天候运行。(4)项目部必须在每月25日前向公司(分公司)报送项目经理月度报告，局级重点工程报至局工程部。(5)工程竣工验收后一个月内，项目部应向所在单位和局提交项目管理总结。第二章项目工期管理主要管理活动：工期管理实施计划、施工准备及临建管理、开复工管理、计划管理、施工影像管理。一、工期管理实施计划根据项目策划书中工期节点的要求，结合项目实际，项目建造总监、技术总监组织编制工期管理实

13、施计划，主要内容包括：（1）工期目标及分解：确定项目关键、一级节点，并制定项目总控计划。（2）工期风险项的识别及防控措施：识别项目工期风险，确定防控措施。二、施工准备及临建管理（一）施工准备项目部组建进场7天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报公司（分公司）工程部审批后实施。项目开工前，重点工程由公司工程部，一般项目由分公司工程部组织召开项目施工准备启动会。（二）临建管理1.临建方案管理（1）按照项目策划书项目定位，确定临建的规模、标准等。（2）项目技术部负责编制临时设施方案编制，项目商务部负责成本测算，项目部完成内部评审后报公司（分

14、公司）审批，由公司（分公司）招采部门进行统一招采。（3）推广临时设施标准化建设，包括箱式房，装配式道路和临时围挡，箱式房应严格执行中建股份中建股份临建设施标准化箱式房管理标准。2 .使用及维护管理（1）临时设施施工完成后由项目部组织内部预验收，合格后报公司（分公司）工程部会同技术部、商务部、安全部等进行联合验收，验收通过后方可投入使用。（2）临时设施使用阶段，项目部应做好临时设施的维修工作。项目建造部负责临时水电设施的维修及保养，并做好维修记录；项目综合管理部负责绿化区、会议室、运动馆、办公室、宿舍等的维护。项目安全部负责对消防设施定期检查，及时维护。（三）临水、临电使用管理1.方案管理项目进

15、场后7天内，项目技术总监组织完成临时用电施工组织设计和临时用水方案的编制，优先考虑永临结合。项目审核后报公司（分公司）总工审批。3 .临水、临电工程实施（1）根据审批后的临时用电施工组织设计和临时用水方案，项目部建造部组织完成临水、临电的现场布设。（2）经项目部设计技术部、设备管理工程师、安全工程师、环境工程师验收合格后投入使用，填写临时施工用电验收表。（3）项目部设备管理工程师负责对变压器、临水、临电材料的使用管理，完工后协助公司（分公司）做好变压器、临水、临电材料的二次调拨使用。（4）临时、临电设施建设及使用费用列支渠道与核算办法按商务部门规定执行。4 .使用与维护（1）项目部电工班组每班

16、对临时用电进行全面巡视检查并维护，项目部设备管理工程师每周对临时用电组织一次自查自纠，监督落实隐患整改，填写项目临电月度综合检查表。（2）项目部设备管理工程师对各专业分包单位、劳务分包单位、协作单位等作业人员进行安全用电入场教育，并与其签订施工现场临时用电安全协议。三、开复工管理（一）开工管理1.项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局、现场征拆及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时，向公司（分公司）工程部上报工程开工申请。2.公司（分公司）对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公

17、司（分公司）工程部备案。（二）停、复工管理1 .如项目遇到需停工情况，项目部要在停工前一周向公司（分公司）工程部报告，局重点工程、局级战略客户工程及以股份公司、局名义承接的项目，要逐级向局项委会报告。待报告批准后做好现场停工的现场封闭、安保等工作。公司（分公司）工程部对停工原因、停工部位、停工时段、停工措施的现场管理信息归档备查。对未批先停、消极履约行为局将严肃处理。2 .工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已施工工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，做好工程重要部位工程暂停前的影像记录。由于暂停会影响到后续施工工艺，需提前告知业主方。3 .停工项目在复工前，由项

18、目部向公司（分公司）工程部提出复工申请，公司（分公司）工程部牵头组织相关部门对复工前的安全、现场施工等复工条件进行验收，验收合格后由项目部向业主、监理单位申请复工，并报公司（分公司）工程部门备案，局重点工程、局级战略客户工程要向局工程部备案。四、淤憎理（一）“三级四线”计划的编制1.三级计划管理（1）总控计划（一级）：以合同工期为依据，围绕项目策划确定的各阶段，主要控制关键、一级、二级节点编制的计划，涵盖全周期过程所涉及的设计、招采、建造、资金等所有方面内容。（2）专项计划（二级）：为完成总控计划中特定的业务板块工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为项目/装配式工厂总控计

19、划的补充。（3）工作计划（三级）：以专项计划为约束条件，各业务部门和项目/装配式工厂自身具体的实施性工作计划，用于明确并落实项目/装配式工厂日常具体的工作事项安排。4 .四条主线编制（1）报批报建计划：按照政府部门报批报建程序和规定，根据各类审核环节的主要条件和需求，向当地建设行政主管部门报审的项目各项批准文件的计划，由项目设计与技术部负责编制与管理。（2）设计（含深化设计）计划：项目可行性研究、方案设计（含概念方案设计）、初步设计、施工图设计与施工详图深化设计计划，由设计项目设计部负责编制与管理。（3）招采计划：项目设计资源（含BIM,技术服务等）、劳务资源、物资设备资源、专业分包资源等各类

20、招标采购计划，由项目商务部（招采管理部）负责编制与管理。（4）建造计划：项目实体施工计划、辅助设施安装计划、各工序穿插计划、作业面移交计划、资金及资源需求计划，由项目建造部负责编制与管理。5 .项目计划的审批项目在收到中标通知书30日内编制总控计划并组织相关专业分包单位评审确认，经项目经理审核后，报公司(分公司)审批。(一)计划控制及协调1.现场协调(1)项目建造总监组织责任工程师根据各阶段施工部署和工期节点等要求，统筹规划现场总平面、场内交通布置，对分包单位进行交底，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，实行动态管理，保证其有效性。(2)责任工程师按照项目临水临电布置方案、临建设施方案、垂直运

21、输配置方案，根据合同要求实施或委托实施，统筹分配施工现场临水临电、临建设施、垂直运输的使用。6 .计划控制(1)责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。(2)项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认，形成项目进度完成情况对比分析。(3)各专业责任工程师开展每日检查，填写项目每日情况报告（施工日志），在次日中午12点前上报项目部建造总监审核汇总，建造总监每周总结形成项目每周情况报告，报项目经理、公司（分公司）工程部及其他有关人员。（4）项目部建立各类例会制度，确定会议时间、人员、目

22、的、程序、记录等要求，安排工作计划，协调工作，形成会议成果。（5）项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,按照会议内容和要求做好会前准备，并做好会议记录，督促会议要求落实，收集会议资料保留有效记录。7 .预警管理（1）预警级别划分公司、分公司、项目按照工期延误的分级采取措施，确保工期目标的实现。正常延误的，由项目部及时采取措施进行处理；一般延误的，由分公司指导项目部采取措施处理；严重延误的，由公司指导分公司和项目部采取措施处理。序号节点等级一般延误正常延误严重延误1关键X5天5天VXVlO天210天2一级X5天5天VXV15天215天3二级X10天10天VXV20天220天4三级X

23、15夭15天VXV30天230天5预警信号黄色预警黑色预警I备注：绿色信号表示节点计划推进正常。（三）计划的调整1.关键、一级节点原则上不得调整，出现以下情况确需调整的，按程序报批后方可调整：（1）提交项目业主方已盖章确认的工期签证等文件；（2）因不可抗力等不可预见因素导致关键节点滞后的；（3）因公司经营策略发生较大改变，致使项目关键节点达成的条件发生根本性变化的。（4）其他特殊原因需要调整的。局级、公司级重点项目关键、一级节点变更：由项目提交变更申请，经项目、区域公司审批完成后，报公司品委会办公室审批。一般项目关键、一级节点变更由项目提交变更申请，经项目、区域公司按计划审批流程审批完成后，报

24、公司品委会办公室审核备案。2,专项计划调整采用按季度“动态调整”的机制，以确定后的关键一级节点为基础线，调整时严禁突破。公司（分公司）须严格督查、指导项目部及时办理因非我方原因造成工期延误的签证索赔。3.工作计划调整采用按月度“动态调整”机制，按实际实施情况自动更新并滚动调整，项目经理须及时组织办理因非我方原因造成工期延误的签证索赔，同时向公司（分公司）工程部进行报告。（四）计划考核与签证1.进度考核考核评价方式：公司工程管理部牵头负责每季度组织公司各业务部门开展公司季度品质保障管理综合检查与评价的工作，对区域公司和项目计划关键、一级节点完成情况进行统计和核准，并由公司工程管理部汇总下发计划节

25、点完成检查评价表，区域公司分管领导或项目经理签字确认。考核结果通报：公司工程管理部于每季度品质保障季度例会，通报各区域公司、项目节点完成情况。2.工期签证(1)索赔形式与流程：因业主方原因导致工期延误时，签证索赔以工程联系函形式为主，并以会议纪要、现场照片等基础资料作为补充证据。因外界原因导致工期延误时，签证索赔以政府发布文件和工程联系函形式为主，并以会议纪要、现场照片、气象资料等基础资料作为补充证据。签证事件发生后，项目部应根据合同条款约定程序，在规定有效时限内办理签证索赔手续。(2)业主不合理压缩工期索赔管理：因业主突发性的不合理压缩工期指令造成计划调整，导致项目额外增加费用的，项目经理须

26、牵头组织收集相关资料，按照国家法律法规、政府颁布的工期定额及合同为依据，在规定有效时限内办理费用签证索赔手续。(3)反索赔管理：若因我方原因发生工期延误时，应针对可能出现反索赔风险事件，及时组织风险识别、评估、预警，并制定风险化解实施方案报公司相关职能部门审核，同时项目经理须牵头组织收集相关资料应对反索赔；若反索赔已经发生，项目经理应积极与相关方沟通妥善解决争议。第三章项目物资管理主要管理活动：物资管理实施计划、物资供应商管理、项目物资采购管理、物资进退场管理、物资领用及盘点管理、物资结算管理、甲供与分包物资管理、周转物资管理、废旧物资处理。一、物资管理实施计划根据项目策划书要求，项目组织编制

27、物资管理实施计划，主要内容包括：（1）合约界面识别：依据业主方签订的主合同及项目策划书，识别物资组织方式、品牌需求、需用总计划、技术参数、招采及进场时间等。（2）物资总平面布置：材料验收区，材料运输及库房布置及调整。（3）过程风险识别：识别项目策划书内物资管理风险，制定防控措施及责任人。（4）物资消耗控制指标：分解项目策划书主要物资消耗控制指标，拟定控制措施、责任人、控制节点等。二、物资供应商管理（一）供应商考察引进1 ,偏远项目及新型专业，公司（分公司）可授权项目负责分供方资源考察，公司（分公司）采购部门派人参与。项目需填写分供方推荐表。2 .需业主、监理考察的物资，在招标或进场前，公司（分

28、公司）物资采购部门组织相关人员对相应分供方开展实地考察，形成考察报告。（二）供应商考核评价1.项目物资工程师在云筑网办理结算单时，同步对供应商开展动态评价。评价内容包括供货与服务的及时性、货品的数量和质量、安全及文明施工、配合性、诚信经营等。3 .评价不合格处理项目物资管理工程师应对供应商服务状况予以客观公正评价，若考评分数低于60分，须提交相关说明或支撑材料。4 .不合格供应商处理供应商供货、服务不能满足项目使用需求的，项目反馈上级部门协调解决，仍不能满足要求的按合同约定办理退场，上级部门重新组织分供方进场。三、项目物资采购管理（一）计划管理1.物资计划分类物资计划包含需用总计划、需用日常计

29、划；项目可根据需要自行编制需用月计划。5 .计划控制（1）物资需用总计划由项目计划部组织、建造部配合编制，具体详见物资总计划编制流程。（2）物资需用日常计划由项目责任工程师结合施工生产实际需要编制，经项目经理审批，物资管理工程师组织物资进场。具体详见物资日常计划编制流程。（3）项目物资采购遵循按计划进场，物资需用计划累计不能超过需用总计划。6 .计划变更（1）由于合同范围调整、设计变更、工艺变化等导致物资需用总量变化时，项目部及时对物资需用总计划进行动态调整，填写物资需用总计划调整表并附变更依据。（二）项目物资权限采购范围及要求1 .项目物资权限采购范围项目物资采购范围及要求依据项目综合授权书

30、约定范围执行。2 .项目物资权限采购程序项目采购工程师在云筑网线上通过公开招标开展采购，项目商务、技术、财务等参与评标。（三）合同交底物资管理工程师牵头组织对项目相关人员进行物资采购合同交底。四、物资进退场管理（一）进场验收1.进场验收依据：合同、订单、经计量单位和确认后封存的样本等。2 .进场验收内容包括核对凭证、外观质量验收、数量验收、检测检验报告等。3 .进场验收程序及验收方式(1)验收方式运用云筑智能收验货系统开展物资进场点验、过磅验收，钢筋、混凝土、水泥等需过磅物资采用云筑智能收验货现场端过磅验收，项目需依托现场端称重系统建立主材验收区，进行定点验收、监控管理。(2)验收参与人员物资

31、进场时，由项目物资管理工程师组织劳务分包材料员、供货人员共同参与物资进场验收，涉及质量、安全类物资进场，责任工程师须参加质量验收。(3)物资到场后，项目物资管理工程师核对货物与订单的匹配性，参与验收人员核查物资外观质量、数量，验收无误后与劳务分包办理领料手续。具体流程详见项目物资进场验收流程。(二)标识与送检1 .物资进场后，要对物资进行标识管理，设置材料标识牌。2 .需要进行物理或化学检验和试验的物资标注“待检”标识，项目物资管理工程师通知试验工程师组织物资取样送检工作。3 .物资检测检验内容由项目试验工程师根据物资检验与试验的规定执行。4 .经检测合格的物资，更换“合格”标识，该物资方可使

32、用。（三）物资仓储项目部按项目实施计划要求设置物资储存位置及设施，按产品性能、形态分类，合理堆码，注意采取保护措施。（四）物资退场1.不合格物资退场对经检验或试验不合格的物资严禁使用，更换“不合格”标识，及时进行退货处理，填写不合格物资台帐。5 .剩余物资退场项目阶段性工程完工或竣工后多余物资，公司（分公司）物资管理部门协助项目调拨至其他项目，劳务分包材料员须参与退场调拨并负责对调拨材料进行数量清点交接。6 .物资退场后在劳务分包的月度结算中同步办理销项。五、物资领用及盘点管理（一）物资领用1.领用程序（1）劳务分包方根据项目责任工程师提报的物资需用计划领取材料，物资领料在物资进场验收时同步办

33、理，劳务分包材料员现场确认办理领料。（2）物资管理工程师按“先进先出”和计划控制原则分批发放物资，物资管理工程师应以物资采购计划为物资发放控制上限。(3)项目劳务分包方领用物资时，必须依据双方正式签署的分包合同，签字人员必须有分包方正式出具的物资管理授权委托书。(4)领用形式、责任人和职责项目物资的消耗和使用遵循“谁领用谁负责、领用人是成本控制第一责任人”的原则。领料退库仅限用于办理项目及分包队伍间物资调剂，填写物资领料退库单、物资调拨单。(二)盘点管理1.盘点时间项目部根据实际需要或经济活动分析要求，由物资管理工程师牵头组织，主要材料每季度应盘点一次。2 .盘点内容(1)消耗类物资盘点，主要

34、指金额较大的消耗类物资，由劳务分包方组织盘点，项目责任工程师、物资管理工程师负责协助盘点并确认数量，填写消耗类物资盘点表。(2)周转类物资盘点，由劳务分包方组织盘点，项目责任工程师和技术工程师负责协助盘点并确认数量，填写周转类物资盘点表。(3)闲余物资和废旧物资盘点，具体由各项目责任工程师、物资管理工程师负责协助盘点，按物资退场和废旧物资处理的相关规定执行。(4)盘点过程中应在备注栏中注明区域，如盘点中发现保管不当造成物资损坏时应标注不良品、废品、包装破损数量等，并将损坏物资单独放置做好标识。（5）参与盘点人员应在盘点记录表中签字确认。3 .盘点分析项目部对物资盘点节超进行对比分析，并制定控制

35、措施。六、物资结算管理（一）物资结算程序1.物资管理工程师负责物资的结算工作，具体详见物资结算流程。4 .物资结算执行月结月清制度，物资管理工程师按照合同约定办理物资采购及租赁结算，鼓励采用信息化方式办理结算对账流程，双方以云筑网等线上结算金额为准，项目财务、项目经理审核后生效，联系供应商及时提供发票，结算单据采用线上进行审核确认。5 .工程完工3个月后物资账务封存，不得再录入出入库账目。如因工程需要采购物资时，采购物资以工程维修方式计入工程成本。（二）物资支付管理物资管理工程师根据财务管理规定，按时提交相应的物资验收结算资料、对应发票，财务部负责按照合同约定支付物资货款。七、甲供与分包物资管

36、理（一）甲供物资管理1.计划管理甲供物资需用总计划按自购物资采购计划审批流程执行，审批通过后，由物资管理工程师报建设方及相关供货方，并留存归档。6 .验收管理（1）甲供物资按自购物资进场程序要求进行验收；并通知现场业主方、监理人员共同验收，相关交接记录等文字资料必须完整，建设方、监理方、供货方和项目部签字必须齐全。（2）当供货过程或产品质量出现问题时，项目部以工作联系函形式报备业主方进行处理。7 .过程管理（1）物资管理工程师按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。（2）项目商务部应跟踪、掌握为业主提供材料供应商的计划落实情况，发生因材料供应影响施工进度时间

37、后，应及时办理相关签证。8 .甲供物资退场管理甲供物资退场时，由项目物资管理工程师组织项目责任工程师对退场物资进行确认，经项目经理及业主工程师签字确认后，办理退场手续。(二)分包方物资管理1.分包方物资进场管理(1)分包方须在进场后20天内向项目物资管理工程师报送物资进场总计划，项目物资管理工程师关注分包物资招采时间、品牌及供应单位的资质资料。(2)涉及工程实体、安全类物资进场前需报送样品，项目物资管理工程师、建造总监确认合格签字后，由物资管理工程师封样留存。(3)总包方核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况。(4)分包方物资进场24小时内须填写分包方物资进场

38、记录报送至物资管理工程师。(5)分包方物资需进行检验、试验的，由分包方提前24小时通知项目试验工程师，共同参与物资取样、送检，检验结果和相应材质证明报送总包项目试验工程师及商务部备份。(6)需要报业主、监理等计量单位的材料数量、品牌等资料由总包方项目商务部审核，统一报出。(7)分包方物资的现场管理，由分包方按照项目现场物资管理规定自行负责管理，针对项目内有同类物资的，进行标识分区管理。2 .分包方物资退场管理分包方物资退场时，须提供相关证明材料并办理项目出门手续，退场物资经项目物资管理工程师、责任工程师、后勤保卫核查后方可出门。八、周转物资管理（一）周转料具管理1.周转料具验收管理数量验收：料

39、具进场后由项目物资管理工程师、实际使用方（分包单位）的授权材料员及供货单位进行数量验收，三方确认后，项目物资管理工程师进行入账。质量验收：项目物资管理工程师牵头负责料具的质量抽检，并形成抽检记录。3 .周转料具使用管理租赁料具只作施工周转使用，不得擅自外租或改制他用。确有特殊用途时，使用方需向项目部提出申请，填写报损报废处理单。金额超过规定时，项目部须提前报告公司（分公司），经批准后方可使用。4 ,周转料具退场管理所有料具的退场由实际使用方（分包单位）的授权材料员与供货单位办理交接，双方确认后，填写料具退场单，项目物资管理工程师进行入账。5 .周转料具账务核算（1）物资管理工程师按月办理料具租

40、赁结算，项目部、劳务方、供货单位授权人对结算进行确认。（2）现场料具退场完毕后，由项目物资管理工程师牵头与供应商和分包单位进行账务核对，按合同要求对分包单位进行奖惩。（二）木材模板1.木方模板的进场验收内容包括数量验收、质量验收，参照周转料具验收管理。2 .木方模板使用管理项目与分包单位在合同中明确木彷模板使用条款或签订使用协议，过程中由项目责任工程师对分包单位负责的割据、配模、周转进行管理，按协议对分包单位进行奖惩。3 .木方模板退场管理木方模板使用完成后由分包单位进行打包清理，按规格将数量移交项目部，项目部负责剩余木方模板的调拨出库工作；全部退场完毕后由物资管理工程师进行成本、数量核对，按

41、照合同要求对分包单位进行奖惩。（三）自购小型设备及工具管理1.项目物资管理工程师建立小型设备机具、工具劳保使用台账，按照资产进行管理。2 .项目应采用公司信息化调拨平台，线上办理调拨。3 .项目物资管理工程师负责剩余周转物资的调拨及账务处理，项目竣工3个月未完成剩余资产处理的，入账计入消耗。九、废旧物资管理（一）废旧物资范畴废旧物资包含工程不可回收再利用废旧物资、工程可用的废旧物资、工程多余物资、资产类废旧物资等。（二）处理程序1.公司（分公司）以集中招标的方式选择废旧物资收购商，严禁项目自行选择收购商。2 .项目的废旧物资待处理时，责任工程师提前5天提出废旧物资处理申请填写废料处理单，并附现

42、场废旧闲置、报废物资堆放照片。经项目技术总监、商务总监对废旧物资进行识别和鉴定，确认可处理且经项目经理审批。3 .回收前，回收单位提前向财务缴纳与当批次处理预估金额相当的押金，每次回收完毕次日结算并付清废旧物资处理款，处理过程中，项目人员严禁代收现金。4 .废材处理过程，项目物资管理工程师或劳务分包材料人员全程监督。（三）处罚措施公司（分公司）物资主管部门定期对项目废旧物资处理开展调查，如发现有违规违纪行为，按要求对相关人员进行问责。项目部或个人截留废料处理所得款项的，移交纪检部门按局员工违纪相关文件执行。十、物资资料管理（一）资料归档项目物资管理工程师应将分包方材料员授权书、材料质量抽检记录

43、、物资送检及检测回执等归档备查。（二）合同资料项目须保存的合同资料包括：上级采购部门交底的合同、项目自签合同、主合同、分包合同的相关条款，鼓励合同资料通过平台进行信息化管控。（三）报表及结算单项目物资日常管理表单、报表鼓励采用信息化方式管控，物资管理工程师根据财务支付需要通过平台导出项目物资收报表及结算单，办理移交手续。第四章项目设备管理主要管理活动：设备管理实施计划、设备资源管理、设备进退场管理、设备安拆与使用管理、租赁结算管理。一、设备管理实施计划1.项目设备管理工程师根据项目策划书设备管理的内容，组织编制设备管理实施计划。2.设备管理实施计划主要包括以下内容：（1）设备需求计划：根据主要

44、设备选型配置方案和施工计划，提出项目设备需求计划，填写设备需求计划表（ZJSJ/XMBD/SB/001）。参见设备需求计划审批流程（ZJSJ/XB1.C/SB/001）。（2）分包自带设备监管计划：根据工程合同条款、分包管理模式，确定由分包自带的设备范围，制定分包自带设备进退场、安拆、使用等监督管理计划。（3）设备安全风险辨识与安全管理措施：根据项目策划书中的设备选型及风险分析，制定相应的安全措施管理计划。二、设备资源管理1.根据获批的设备需求计划，公司（分公司）统一组织设备资源，包括供方考察引入，设备租赁（采购）招标，项目部设备管理工程师配合。2 .进入现场的机械设备，必须有完整的技术档案和

45、相关质量证明文件，安全保护装置齐全，并配备安全监控装置。3 .优先使用企业自有设备，当必须外租时，外租的设备应当选用正规大厂生产的产品，设备必须符合现行相关标准，出厂时间年限不超过5年。4 ,实行使用品牌设备目录管理的，必须在目录内选择使用。5 .起重机械的所有吊索吊具由公司（分公司）集中采购或定点加工，不得作为分包物资由分包采购或委托分包采购。6 .设备安装、拆卸单位必须具有与安装设备相适应的安装资质，并经考察合格。7 .项目设备管理工程师在云筑网办理结算时对供应商开展过程动态评价考核。三、设备进退场管理1.项目部设备管理工程师具体负责设备进退场的组织工作，对于外租设备，公司（分公司）工程部予以配合。8 .设备进场前，项目部设备管理工程师根据审批的机械设备需求计划，组织完成场内运输、临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进退场时间。9 .设备进（退）场时，项目部设备管理工程师组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、技术档案资料等进行查验，并与设备供方办理相关手续。10 项目部设备管理工程师及时组织项目安全部门并联合监理单位对