管道局人力资源招聘和培训成本控制探析.docx

《管道局人力资源招聘和培训成本控制探析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管道局人力资源招聘和培训成本控制探析.docx（7页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、管1曷5资懈聘和培y1成忖箍!8需斤引言管道局在经营过程中坚持以人为本，注重人才的价值，但是对人才的培养需要大量的资金投入，这笔费用对于处于市场经济环境下的企业来说也是重要的资金投入。为了有效地控制人力资源的成本，需要加强人力资源成本管理的重视,并且结合管道局实际经营现状，总结人力资源成本管理的关键要素，帮助企业解决人力资源成本管理过程中的问题，提高成本管理的作用，为管道局人力资源管理工作的开展缩减成本支出，提升管理效率，培养更多优秀的人才，最终发挥人才的价值，促进经营目标的实现。一、人力资源成本的构成石油企业的人力资源成本主要包括取得成本、开发成本、使用和保障成本、离职成本四大类。取得成本是

2、石油单位在招聘员工或者引进人才过程中产生的成本，常见的费用有赴外招聘产生的车旅费、住宿费，招聘中的宣传费和招聘后考核、笔面试的费用等。开发成本是指石油单位在人员录用后，对员工进行岗前和岗中培训的成本。这些成本的支出主要是为了提高员工的整体素质和岗位胜任能力，使其综合能力符合石油单位的用人标准。使用和保障成本是石油单位在使用和保障员工生存发展所产生的成本,主要包括人员工资、奖励型绩效、社会保险、劳动津贴和福利支出等一系列费用。这部分成本也是石油单位人员经费的主体部分。离职成本就是职工因故离职所产生的各种费用，比如因辞退员工需要支付的违约金和空职成本等。二、开展人力资源成本控制的必要性(一)有利于

3、提高社会效益和经济效益石油企业的成本控制以及资源的合理化运用，对于企业的整体运营发展而言有着较大的影响。人力资源成本控制的主要作用，是对企业已有资源进行合理的分配和规划，进而使人力资源的价值能够得到充分发挥，既提高石油单位人力资源队伍的总体水平，又提高整体的工作水平，提高员工满意度。与此同时，石油单位开展人力资源成本控制，有利于资源的合理化分配与应用，实现优质、高效、低耗的运营目标，这对于企业的可持续发展以及树立良好的社会形象十分有利，使企业能够创造更多的社会效益和经济效益。（二）有利于为管理者提供可靠的人力资源成本数据，提高管道局的管理水平管道局人力资源成本管理也是内部管理的重要工作内容，随

4、着市场经济的深入发展，人力资源的流动性也越来越大，现阶段管道局面临的竞争主要是人才的竞争，人力资源成为企业发展竞相争抢的重要资源，人力资源关系到管道局的现在和未来的经营。管道局为了自身可持续的发展，需要做好人力资源的成本管理工作，合理地规划人力资源的成本，客观地对待人才，以便发挥人才的优势，实现更好的发展。应加强人力资源成本管理，可以通过有效的成本控制为管道局提供人力资源管理的重要数据信息，帮助企业科学地制定人才培养计划，也有助于科学地分配人才的岗位，最大限度地发挥人才的优势，为管道局创造更多的经济价值。三、石油企业人力资源的开发成本的内容1.岗前培训成本是指为了使录用的新员工上岗后能够达到岗

5、位职工的业务水平要求，更快地完成业务以满足企业业务需要而对新员工进行相关的培训，如企业文化、岗位所需要的技术水平和业务能力、相关的专业知识等产生的培训费用。2.在职岗位培训成本是指岗位业务水平的提高需要在岗人员自身业务水平相应提高以达到可以胜任的要求，包括培训所产生的材料费用、劳务费用和因培训所产生的损失。3.脱产培训成本是指企业在脱产培训的过程中所产生的费用，包括被培训人员的工资和福利费用、差旅费、资料费、聘用专家的费用、培训机构的费用、离职所产生的损失等。四、石油单位人力资源的管理中的问题（一）成本控制创新观念不足企业由于原有管理机制的限制，使得人力资源管理过于模式化，成本控制思维创新不足

6、，极大影响到管道局高效发展。大多数管道局人员由于长期趋于稳定状态，对人力资源成本规划和控制意识不强。当管道局快速发展，管道局内部无法及时完成人力资源统筹，也难以有效开展成本控制。一些企业会将人力成本控制简单地与降低工资减少人员数量划等号，导致成本控制并未给企业发展带来助力。很多时候就会出现技术人才和有经验人员大量流失的问题，给企业正常运营带来较大阻碍，因此需要积极破除观念滞后这个瓶颈和壁垒，根据新时代发展对管道局提出的要求，重新树立正确的成本控制理念。（二）缺乏人力成本预算管理在国家政策的强制规定下，虽然大多数石油单位都建立了预算管理机制，但企业对成本预算特别是人员经费的成本预算缺少精细化的管

7、理。首先，相关部门在制定预算时主观性和随意性较强，在预算执行过程中的控制力也较为薄弱，暴露出不少问题：比如人员奖金超预算发放、社保缴纳滞后等，使成本预算的约束作用没有得到全面的发挥。其次，在制定石油单位人员经费预算时，没有依托石油单位的战略计划，多数年份仍然采用传统的增量叠加法编制预算，即在往年结算数的基础上按比例进行增加确定本年的预算数。这种成熟的编制方法虽然可以降低预算管理人员的工作量，但是没有全方位地考虑到市场环境的变化和石油单位发展的需要，缺少实践论证。这就导致了所制定的成本预算与实际支出情况相去甚远，不仅没有发挥成本预算的“指挥棒”的作用，也使石油企业各部门对成本管理和成本控制的认可

8、度下降，使成本预算流于形式，间接削弱了成本控制的严谨性。（三）人力资源培训不足由于培训方式的不同以及培训时长等因素，导致管道局人力资源培训的成本过高，工作人员难以有效控制。第一，招聘后的员工培训环节，其内容和流程往往以文化培训I、规章制度培训以及专业岗位工作内容培训等为主。对于企业而言,三者内容侧重点应当有所分配，但许多会将管道局文化以及规章制度作为重点宣讲对象，对于员工的岗前培训则有所忽视，导致虽然开展了员工培训，但员工培训的有效性较低。第二，除了员工的岗前培训I外，为了保障员工的工作质量以及工作效率，局里还会为员工举行针对员工工作问题以及工作情况的工作培训，包括聘请专家开展讲座或由业内专业

9、人士分享工作经验等，这些环节也是人力资源培训成本管理的重要组成部分。（四）人力资源成本管理的信息化水平低人力资源成本管理工作中的信息化水平低，主要是对人力资源成本管理信息系统的投入少，信息系统建设不完善，基础的信息设备更新比较慢，这会影响工作效率。而且人力资源成本管理信息建设过程中，缺少各部门之间的有效的沟通,导致信息系统建成以后独立性太强，与其它信息系统之间不能实现数据共享，增加了成本管理工作人员的工作量，也不利于准确识别成本数据的真实性，所以会增加人力资源成本管理信息化的风险性，很容易带来经济损失。五、加强石油单位人力资源成本控制的措施（一）强化信息模式作业管道局运营过程中，需要不断提升工

10、作效率和质量，这也是人力资源管理的重要目的。在人力资源管理中，要从先进的工作模式中要效益，从而降低单纯对人工作业的依赖。传统的运营中，大多数工作都要依赖人员去完成，使得企业对人力资源的需求极大，管道局不得不为此支付更多的成本。基于人力资源成本控制要求，可以强化信息化作业模式，通过智能化、大数据等技术体系替代部分人工作业，使得在人力资源成本支付方面实现节约。通过打造多渠道的人力资源管理信息路径，提高人力资源成本控制能力。除了从人力资源本身的角度予以优化以外，还要从管理途径进行完善。原有的人力资源管理，在管理指令传递方面，经过多级传递会严重消耗时间成本，在成本控制的创新中，将管理由静态模式转化为动

11、态模式，如在发布有关的人力资源管理信息时，改变集中开会等方式，利用手机等终端，建立一个专门的人力资源管理APP,随时推介相关信息内容，从而实现灵活高效管理，无需管道局所有人员都离开工作岗位或者放下工作来关注，提高了管理的针对性，这对于企业而言，能够获得更好的经济效益，对于社会来说也可以提升社会效益。人力成本控制执行中，可以通过对每个职工的工作情况，依据大数据技术进行分析，从而确定工作过程中出现的人力成本优化和压缩空间，如工作对接环节可以由多环节对接，压缩为两个环节对接，也就是用人部门直接向人力部门提出需求。（二）加强企业人力成本预算管理，通过预算调整人力资源管理工作方向石油企业近年人员成本平均

12、增长率远高于平均总收入增长率，人员经费大部分靠单位自筹，企业运行压力较大。鉴于此，要认真做好人力资源成本预算管理，从源头上控制人力资源成本,人力资源成本预算不仅是人力资源办的事情，各部门及职能部门也应当充分参与进来。各部门通过统计分析往年部门人力资源支出，结合部门年度工作重点及人力资源现状，合理做出年度人力资源支出预算，改变传统人力资源成本预算仅由人力资源办及绩效办等主要归口部门申报的做法，让各部门都能充分认识到人力资源成本控制的重要性，促进人力资源效益的提高。比如部门在报人员招聘计划时，要认真统计分析人力资源成本的投入与产出关系，为是否招聘提供重要依据；同时部门要加强人力资源成本控制意识，转

13、变以往人员多多益善的观念，着力提高本部门职工的工作积极性及工作效率，获取最佳的人力资源使用效益。（三）以“战略性”为选人用人导向企业要想进一步深化改革，实现良好的战略发展，其管理的着力点应放在人才质量上，需要大力开展人才培养工作。企业开展人才培养，应以“战略性”为政策导向，完善当前的人才聘用、选拔管理机制，创新人才队伍体系建设。首先,人力资源管理者应定期接受专业培训，以不断提高专业履职能力；其次，应立足于自身发展现状，设计完善的人力资源选聘机制，并确保机制理论上的科学性与现实操作的有效性。（四）加强定期考核制度在人力资源招聘与培训的成本控制中，如何尽快地帮助新入职员工度过工作试用期，尽快上手工

14、作岗位，并适应工作内容也是管道局招聘和培训的重要组成部分，是管道局成本控制的重点内容。对此，笔者认为，管道局可以根据员工的工作内容以及员工的实际情况展开员工工作考核，通过定期考核、激励机制等措施来加强员工对工作的积极性，提高员工的工作效率。对于工作效率较高且工作成绩好的员工，管道局可以对其进行奖金激励或其他物品激励、精神鼓励等，对于工作一般、考核成绩一般的员工，可以通过鼓励劝勉的方法来保障员工积极参与管道局培训以及工作，令员工感受到企业对员工的关注，进而提高员工对管道局的向心力。对于平时工作效率较低且业绩考核不合格的员工，可以在综合考量员工工作以及岗位需求的基础上，对其展开定期培训或一定的惩罚

15、措施。（五）规范人力资源成本会计报告实施人力资源成本会计，是为了对企业的人力资源进行更好的管理。在实施过程中，应该注意实施的会计对象是人，而并非是物，所核算的是人的工作能力而不是人的价值总和。人是具有主观能动性的，这与物质资产有着极大的区别。在工作过程中，人完全可以通过自我价值的提升来实现自我更新。人力资源成本会计所披露的是企业对人力资源的投资，对于人力资源的考核只能是作为一项参考依据，而非唯一参考。财务报告所披露的信息对于石油管道局人力资源的管理工作是十分有意义的。但是管道局为特定目的进行人力资产的挑战，会导致会计信息的失真，为避免会计信息的过度失真，人力资源成本会计报告应以附表的形式，附在财务报告之后，供管道局相关人员使用，以确保人力资源成本会计作业的同时不影响财务报告。六、结语随着社会经济的飞速发展和改革的高效推进，石油企业在表面繁荣之下隐藏着管理危机和运营压力。本文聚焦石油企业人力资源成本管理，以成本控制基本理论为基础，从人力资源的特点入手，深入挖掘人力资源成本控制存在的问题，结合工作实际找出解决问题的方法，从而帮助石油企业的人力资源成本得到从内到外、从上到下的细致管理和有效控制，实现经济效益和社会价值的双提升。