0719-02比亚迪战略研究(DOC 22页).docx

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1、比亚迪战略探讨书目摘要1一、探讨背景1（一）背景介绍来自WWW.3722Cn资料搜索刖】（二）探讨方法1二、成长战略探讨综述1（一）企业成长的概念与路径2（二）学术界对企业成长战略的相关探讨2三、比亚迪公司发展历史与独特战略路径3（一）比亚迪公司战略发展历史3（一）比亚迪公司成长战略发呈现状与挑战3（三）比亚迪公司成长的独特性分析4四、比亚迪公司成长战略的内外环境分析5（一）比亚迪公司成长战略外部环境定量分析51.EFE矩阵分析52 .五力模型分析63 .外部环境总体评价7（二）比亚迪公司成长战略内部环境定量分析71 .资源分析7（1）财务资源7（2）人力资源72 .核心竞争力83 .IFE矩

2、阵84 .内部环境总体评价9五、比亚迪公司成长战略选择9（一）比亚迪公司成长战略目标9（二）比亚迪公司成长战略匹配91 .价值链分析92 .SNOT分析103 .IE综合内外部分析11（1）主营业务分析11（2）内部-外部矩阵矩阵124 .比亚迪公司成长战略选择13（1） QSPM矩阵分析13六、比亚迪公司成长战略调整14（一）优化供应链管理14（一）调整产品结构14（三）组织结构15结语15参考文献16致谢16英文摘要（关键词）17比亚迪公司成长战略探讨彭津（学号：2005041090）管理学院,工商管理专业指导老师：林梅【摘要J随着我国机动车保有量的增加，石油的不断消耗以及全球温室气体排放

3、总量持续攀升造成的生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源平安和生态环境平街的战略措施。我国的新能源汽车的发展还处于初步发展阶段,而只有企业在成长过程中选择了正确的成长战略才能使得到发展并获得胜利。本文通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关探讨阅历和成果,对比亚迪的成长战略定量分析，探讨终果表明比亚迪公司需立足国内市场实施海外市场战略并将需长期实施自主研发成长战略。【关健询】新能源汽车：比亚迪：定量分析：成长战略一、探讨背景（一）背景介绍近年来，我国汽车行业发展快速，已成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。我国机动车保有量的增加即对石油不断消耗

4、以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源平安和生态环境平衡的战略措施.虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，领先研发混合动力电动汽车并取得肯定成果，但是从很多方面来看还是存在对新能源汽车成长战略探讨的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推动，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性起先成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于来自WWW3722cn资料搜索网起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有肯定的差

5、距。对电动汽车的成长战略探讨也是燃眉之急。其次从可持续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（BYD）自成立以来平均每年以翻番速度快速扩张，从资本金250万扩张到市值300亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供应商。今日，比亚迪除已成为充电电池的世界领先企业外，还拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业，且其竞争优势明显。但是比亚迪在2015年能否成为中国第一，2025年成为世界第一还存在诸多疑问。I一批注Itl:战略目标如何在成长中选择正确的成长战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关切的问题，企业只有在企业成长过程中选择了正确的成长战略才能得到发展并获得胜利。本

6、文正是以此为动身点，通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关探讨阅历和成果，对比亚迪的成长战略定量分析，从而提出符合比亚迪今后发展需求的成长战略。（二）探讨方法本文采纳理论演绎与定居分析的探讨方法，以战略管理理论为指导，对比亚迪的内外环境因素实行定量化处理：采纳企业战略管理的探讨手段，对各种数据进行统计分析，总结出与之匹配的战略。二、成长战略探讨综述（一）企业成长的概念与路径企业成长的概念来源于生物学，它一般是指生物有机体由小到大发展的机制与过程。最早明确地将企业比作生物有机体的是马歇尔。马歇尔在经济学原理中用森林中的树木生长规律来阐述企业成长的原理，指出：“一个企业成长、壮大，但以后或许停

7、滞、衰退。在其转折点，存在着生命力与衰退力之间的平衡或均衡。0”国内学者孙学敏（2003）提出的企业成长概念的探讨包括质、埴、不同成长阶段三个方面。在量的方面，企业成长概括来说就是产量的增加、人员的扩大、精售额、利润率的提高等：在质的的方面，企业成长表现为竞争力的提升，市场行销实力、技术创新实力、融资实力、获得人才和信息各种实力的增加以及企业家领导艺术的进一步发挥：在不同成长阶段，企业将遇到各种不同的问题，这也是探讨企业成长所不能忽视的。笔者总结有关观点，认为企业成长战略就是指企业抓住有利机会，充分发挥自身在产品、市场和技术等方面的竞争优势和潜力，在各个成长阶段以求得企业快速成长和发展的种战略

8、。一个企业想要成长，除了要找寻适合自己的成长战略外还须要确定好企业成长的路彳仝。依据相关探讨指出：人们股把企业成氏类型分成两类，类是原始型，即从小企业中企业骨干企业大企业一一超级大企业的成长型,这是一种完全型成长过程。另一类是从骨干企业或大企业干脆成长为超级大企业，这是种不完全型成长类型。由此，我们认为企业的成长途径一般有两条，一条是外延型途径，另一条是内涵型途径，或者两条途径交叉进行。走哪一条途径一般视详细状况而定。在现代企业中，其成长主要方式是通过企业获得专有技术、专业化、依靠技术进步和企业兼并而实现（一）学术界对企业成长战略的相关探讨长期以来，企业成长不仅是世界范围内广泛关注的话题，而且

9、也备受经济学家的关注。国内外学者对企业成长战略的相关探讨也已有肯定成果，但对企业成长的探讨依旧没有成为经济学探讨的主流，而且还处于支离破裂的状态。依据国内通行的划分方法，对己存在的企业成长理论大致划分为前现代企业成长理论和现代企业成长理论两大理论板块。前现代企业成长理论板块主要包括：亚当斯密（1776）的企业成长观：“市场容量确定了企业的规模和成长，企业成长的度量指标是雇用人数和分工程度，企业成长的作用因素是分工，市场一技术结构确定了企业成长及规模，企业成长的可持续性也最终受限F市场容量维亚当斯密之后,马歇尔引入外部经济企业家生命有限性和居于垄断的企业避开竞争的困难性这三个因素，他认为：“企业

10、成长里的是内部经济和外部经济共同作用：企业家是推动企业成长的关键；企业成长是竞争作用下优胜劣汰的结果.企业规模的扩大会导致企业敏捷性下降，使企业的竞争力减弱，当企业成长的负面效应超过正面效应时，企业起先衰退。企业的成长与衰败遵循大自然普遍规律，即物竞天择，适者生存.在马歇尔之后就是新古典企业成长理论，这一时期探时理论认为：“企业成长仍旧是基于企业利涧、销售额的规模增长，而没有涉及企业内部的要素配置与结构改变闺。”现代企业成长理论板块主要包括：彭罗斯的企业成长理论：第一，企业是“建立在一个行政框架内的各类资源的集合”，其功能是“获得和组织人力与非来自WWW.3722Cn资料搜索网人力资源的赢利性

11、，并向市场供应产品或服务”；其次，由于资源本身的不行分割性、资源间的不平衡性、理性和实力的有限性，企业因此总是存在未利用的资源。企业的成长便是不断地挖掘、利用资源的无限过程：第三，企业成长不仅仅指规模的扩大，更重要的是内部经济性的枳累，规模经济只是成长经济的种副产品。第四，企业扩张的方向必需从“继承的（inherited）”资源，即以前获得的资源，和从市场上新获得的资源之间的关系来理解,在彭罗斯理论之后是钱德勒的现代工商企业成长理论：“，真正的企业成长是现代工商企业出现之后的事情，而现代工商企业的出现是与两项重大的企业制度变迁相联系的，一是全部权与管理权的分别：二是企业内部层级制管理结构的形成

12、和发展。再之后科斯等人创立了现代企业理论，科斯认为：”企业与市场是两种不同的、并且可以相互替代的资源调配体制。市场上的交易是由价格机制，即“看不见的手”来协调的：而企业是将很多原本属于市场的交易“内化”了，即资源调配的动力由行政“权威”取代了价格机制。并指出由于存在着“管理收益递减”的因素，企业将倾向于扩张到在企业内部组织笔额外交易的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或另一个企业中组织同样的交易成本为止.总的来看，现有企业成长理论也存在不足：首先，这些理论对企业成长的探讨都有所偏颇，没有能够清晰地阐明企业成长的路径问题,传统企业成氏理论侧重于企业最优规模的确定，强调外部环境对企业规

13、模的影响，而忽视了企业内部资源的作用：现代企业成长理论突破了企业成长追求规模经济的限制，指出企业成长应追求成长经济，但该理论乂过于关注内部资源的作用，而忽视了外部环境改变对企业成长的影响。其次，这些理论都是基于市场竞争关系的企业成长理论，都是通过击败市场上的竞争对手来实现自身的成长，没有考虑与竞争对手共同成长这一关系。笔者试着以各学者的探讨成果为基础，以比亚迪作为中国企业的一个代表，从定量的角度通过对其内外部环境对公司的影响来分析成长战略。当然，定性分析是定应分析的基本前提，缺少定性的定量是种盲目的空谈。本文的定量分析正是在各学者的定性分析基础上进行的，三、比亚迪公司发展历史与独特战略路径(一

14、)比亚迪公司战略发展历史早在比亚迪进入电池市场起先，就树立了要成为二次充电电池领域里中国的一流企业，继而赶超世界顶尖水平，成为该领域内的世界一流企业的目标。而这一目标得以实现的缘由我们可以从比亚迪公司的战略发展历史可以看出。比亚迪公司战略发展可分为三个阶段：第一阶段：比亚迪电池产业。1993年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场.首先确定并制定好从核心技术做起，然后找到铢镉电池的突破口一成本和品质，发挥自主设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动密集型竞争策略，化整为零。其次阶段：比亚迪IT产业。1997年，比亚迪成长为一个年销售近1亿的中型企业。之后

15、比亚迪正式进入国人尚没有想过进入的行业一锂离子电池行业。那时比亚迪的领导人高昭远瞩，认为中国的充电电池厂家要实现质的飞跃，必需涉足锂离子电池产业，否则将恒久落后于日本等竞争对手。正是比亚迪这种战略选择，使得比亚迪在该产业内快速的发展起来，跻身诺基亚、摩托罗拉等重要供应商的行列。第三阶段：比亚迪汽车产业。不到十年即做到行业第一的企业，进行大规模的产业布局的转移与调整，成为比亚迪的自然选择。2003年I月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式向传统汽车工业出击。在进军汽车行业的笫一年，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公司，组建北京比亚迪模具行限公司，拥有了在模具方

16、面降低成本、提高车身品质的实力同年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、平安装置及电动汽车等方面的探讨和探究，半年内就胜利申报100多项国家专利。随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的碰搜线和各种环境试验室。(一)比亚迪公司成长战略发呈现状与挑战比亚迪公司成长战略发呈现状：2008年全球经验了特别动荡的一年。美国次贷危机触发前所未见的环球金融海啸，全球经济增长随即急速下滑，中国的经济增长速度放缓。但是比亚迪公司的整体表现仍旧志向。比亚迪的：次充电电池业务虽有下滑，但是还是接着占取市场份

17、额，主动开拓新的业务领域：比亚迪的手机部件业务始终贯彻为客户供应手机部件站式垂直整合供应服务的经营策略，除了供应多元化的手机部件外，更进一步扩大其组装服务及原始设计制造服务的经营，带动手机部件业务在逆境中增长：比亚迪的汽车业务在2008年中取得突破性发展，中高档商务轿车F6车型及经济车型FO相继上市，丰富了比亚迪的产品线。此外全球首款新能源汽车l-6DM双模电动车也正面世。比亚迪已与荷兰经俏商签署协议，在欧洲荷兰、捷克共和国、斯洛伐克、斯洛文尼亚和匈牙利销售比亚迪的新能源汽车，并安排将此款车型出口到以色列，以作为比亚迪进军中东市场的第一站。尽管比亚迪的发展特别快速，但在发展过程中也是充溢挑战的

18、。在国内，随着金融海啸对中国经济的影响，比亚迪面对严峻的国内汽车后场还须要解决很多问题。首先越来越多的的国内自主品牌汽车如江淮汽车、长城汽车相继进入轿车生产领域并且也有肯定的企业如奇瑞、吉利也起先设计并制造新能源汽车。其次比亚迪自身设计制造的混合动力电动车的电池充电等技术问题上还须要突破。在国外，丰田和通用汽车将新能源汽车作为以后的发展重点，都将在2010年推出自己的插电式电动车，并能做到大规模投入生产销售，这无疑是比亚迪将来最大也迫切须要解决的。国外政府激励新能源汽车消费的政策法规及税收实惠比国内更为齐全完善，因此国外汽车企业的新能源汽车的发展也将更为顺流。但是比亚迪在国外市场缺乏完善的销售

19、网络，在海外市场的销售将会滞后。(三)比亚迪公司成长的独特性分析来自WWW3722Cn资料搜索网比亚迪公司之所以可以打破“手机厂商造车都会失败”这一魔托，关键在于比亚迪公司成长的独特性。1.比亚迪公司的自主研发战略，比亚迪从1995年成立起先做银镉电池就起先实施这一战略并长期运用于公司的各领域成长当中。比亚迪公司确定进军电池行业时就己经确定要从核心技术做起，并自主确定自己的核心竞争力一成本。遵循这一核心竞争力比亚迪公司自主设计生产线，以手工替代机械，从本质上减低了成本，并且使得生产线具有很强的敏捷性。比亚迪进入手机配件行业则通过多元化发展，通过向顾客供应一站式部件供应服务，再次确定其在手机部件

20、行业的领先地位。比亚迪在电池，IT行业取得肯定成就后，利用自己优势培育出另产业一汽车制造业。比亚迪公司在F3汽车的研发过程中，始终坚持自主研发战略，申请国家专利100O多项。2 .比亚辿公司的电动力汽车战略。比亚迪公司并非学中国其他任何一家自主品牌汽车一样制造传统的汽油车，而是看准国内外汽车发展形式利用自身在电池产业的优势大力发展电动力汽车战略，假如电池有足够的电力储蓄，有较短的充电时间，有低廉的制造成本，有平安稳定的性能，那么电动汽车行业将步入高速成长期，开创出一片巨大的“蓝海比亚迪为了开创出这片蓝海，再次发挥其自主研发战略，研发出铁电池。这块铁电池比丰田，通用汽车所研发的电池有着明显的优势

21、。3 .比亚迪公司特有的“袋鼠”发展模式：所谓“袋鼠”模式即是集中内部资源，在已布T的商业领域胜利后，快速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠(如图I所示)比亚迪公司经过十几年时间得到快速发展，可以说成为中国自主品牌汽车新贵而且也形成了自己特有的发展模式。虽说比亚迪公司正处于强壮成长阶段，看似胜利的道路却布满了荆棘，为了能接着成长下去,比亚迪公司必需铲除荆棘，克服成长道路中的各种困难。本文旨在通过对比亚迪各项定量分析，为该公司将来选择供应一个可行的、风险较小的战略方案。比亚迪电池产业产业平衡供应技术储备和发展模式借第从战略向汽车转移供

22、应产业保障输出资本比亚迪汽车产业比花迪集团产业平衡与支n贮心技术储备和发展模式比亚迪IT产业图1比亚迪的发展模式路径资科来通：商界论坛杂志2007年第IQ期,P80四、比亚迪公司成长战略的内外环境分析战略制定的定量分析方法都须要将直觉性推断和分析性推断有机结合。人的主观性并不行能完全避开。笔者通过阅读大量的相关资料，参考各种相关探讨，以客观信息与分析作为支撑，进行各种权重和分值的设定。（一）比亚迪公司成长战略外部环境定分析1.EFE矩阵分析表1比亚迪外部因素泮价矩阵关犍外部因素权重评分加权分数机会国际巾场上越来越高要求的措放标准0.1520.3国家政府的政策支持0.120.2将来国内外需求强劲

23、0.0530.15国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束0.130.3其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高0.1340.52国内外新能源汽车行业的机制进一步完善0.0530.15巴尊特入股比亚迪0.0220.04威遥消费者对自主品牌新能源汽车的消费信念不足0.220.4汽车消费市场管理制度缺失0.0220.04丰田和通用汽车将新能源车作为发展里点0.0740.28国内其他自主品牌如长城汽车渐渐进入轿车额域0.0530.15国内外对新能源汽车的平安质量标准高0.0220.04消费条件与消费环境的制约0.0220.04美国次贷危机引发全球经济危机0.0230.06总计1.02.67注：本文中关

24、于汽车企业内外国术的奴变，主委参考了中国汽车工业年笠的评估表并结合之考对汽车行业有关资料的分析，总结后得出的。比亚迪的EFE矩阵分析（如表1）：比亚迪公司在国内市场拥有领先地位，而它的的电池和IT行业在国际上也占据了可观的份额，并且比亚迪公司始终以来关注技术创新，比亚迪的混合电动汽车技术也处于世界领先水平，面对其他国外汽车品牌的新能源汽车价格偏高这一外部机会，比亚迪的把握实力很强。比亚迪的另一个有利机会在于价格方面，相刻于国外汽车制造企业而言比亚迪的成本限制实力极为突出，正如其得4分所示，比亚迪的价格上对其占据市场特别有利，这也要归功于比亚迪实行的自主研发成长战略。丰田与通用汽车将新能源汽车作

25、为发展重点对比亚迪的账响也是很大的，这两大汽车制造商拥有雄厚的资本与技术积累。其他因素，如市场机制的完善、能源与生态环境约束政策和金融危机等，比亚迪的反应都超过平均水平，得3分。EFE矩阵的总平分为2.67,高于平均分2.5,说明比亚迪的现状能够对外部的机会和威逼做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威逼。2 .五力模型分析迈克尔波特五种力气模型将大量不同的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态式。对比亚迪公司进行五力模型分析为了了解比亚迪在汽车产业的基本竞争状况。比亚迪五力模型分析如图2所示。图2五力模型分析图波特五力分析节能减排已经成为我国的基本国策之一

26、，这一政策时油耗大户汽车行业来说膨响尤为深远，随着节能减排工作的深化实施，其影响也将渐渐呈现出来。汽车产业发展政策提出，国家引导和激励发展节能环保型小排盘汽车，汽车产业要结合国家能源结果调整战略和排放标准的要求，主动开展电动汽车、车用动力电池等新型动力探讨和产业化，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术。r解比亚迪在这新能源汽车产业的竞争状况有利于比亚迪的的战略制定。潜在进入者的威逼时于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。长安混合动力拚车“杰勋”在2007年12月13日实行了r下线仪式，并在重庆、深圳等地进行运用试验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传

27、统汽车行业后场以及主动进入新能源汽车市场，在.2007年12月奇瑞BSG混合动力轿车起先想出租公司销售，进行市场考核和探究。替代品的威逼对于比亚迪所研发的混合动力动汽车来说还有太阳能、电力等其他新能源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点，替代品还有其他汽车制造商如丰田、奇瑞所制造的新能源混合电力汽车。供应商讨价还价实力在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。因为外购件约占一辆轿车的价值的60%。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式(包括性能)，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必需能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同

28、后，在整个产品的生命周期内，依据其所生产的部件种类的不同，依据某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就削减了。购买者的讨价还价实力在汽东销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公司所生产的相像车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的实力。3 .外部环境总体评价面对全球金融危机，比亚迪公司所涉及的各个产业市场都有所萎缩，但是由于它在二次充电电池产业以及IT产业拥IT稳固的筑导地位，在金融危机卜.的总体表现不错。由于国内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得比亚迪在市场份额的争取上具有较

29、大难度，因此比亚迪的市场综合膨响力处于中游。由于比亚迪汽车的很大一部分重要模具是自己制造，在肯定程度上就削减了供应商对其的影响力，但是比亚迪还需更加优化供应链管理。因此比亚迪可以充分利用其自主研发的实力，以削减替代品所带来的威逼，而其产品质量和成本的优势可以应对竞争者的威逼。(一)比亚迪公司成长战略内部环境定分析1 .资源分析(1)财务资源比亚迪电子TT限公司截止至2008年12月31日的全年财报表明，公司2008财年营业额为85.55亿元人民币，比07年增长了48%。公司手机部件及模具业务表现志向，销售额增加约21轧组装服务增长快速，销售额大幅增长约104%公司的汽车业务营销策略及产品研发虽

30、然Tn艮好的表现，但是从比亚迪财务报表中看来，比亚迪汽车业务方面还是面临着财务压力。截至2008年6月30日，比亚迪总借贷中包括全部银行贷款与银行垫款就高达91.68亿元。在央行收紧银根的前提下，比亚迪就只能依匏其他融资途径以保障充分的运营资金，以降低金融风险。而比亚迪公司的手机部件及其组装服务的盈利实力也是汽车产业有力的后盾(2)人力资源“在中国假如不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的)”王传福曾如此放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳动力组成了现在公司独特的人力资源。依据比亚迪2007年公开的公司年报的数据，截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。来自WWW3722Cn资

31、料搜索网在比亚迪起先电池制造时，比亚迪总裁王传福就仔细分析了企业的特点，做出充分利用中国人力资源成本低的优势的确定，将生产线分解成若干个人人工完成的工序来代替机器的模式。这个做法在节约了初次购买平台设备的昂扬费用的同时，也免去了日后平台升级换代产生的费用，并且也只用对工人进行相应的培训。充分运用了自主研发这一成长战略。在比亚迪起先制造汽车时，由于在产品研发的过程中须要大发的专利，比亚迪激励员工自主创新，并且还对申请专利胜利者实行嘉奖。这使得比亚迪公司的员工对于自主创新充溢激情，并且也培育出了一批富Tf自主创新实力的研发队伍.也真是拥有这样强大的人力资源才能不断突破自我，在新能源汽车技术领域上保

32、持领先地位。随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应当提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。2 .核心竞争力先进的生产设备、技术消化与自主创新、低成本、人海战术等综合因素构成了比亚迪公司的核心竞争力。在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发实力、生产技术和运用技术。产品低成本是比亚迪的优势，并在本土具有国内外对手所不及的销售服务体系。比亚迪正加速技术集成及产业化，建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业自动化及信息技术的创新基地，进一步

33、强化以先进设备和技术为核心的竞争力。人海战术以及自主创新是比亚迪的有利竞争优势。比亚迪60%的生产设备实现了自主研发。相对国内其他汽车企业，这是相当惊人的比列。而比亚迪的双核电动汽车更是世界独无二。从比亚迪制造电池起先独创的“人机协作”的半自动生产线起先，比亚迪公司就把它的人海战术移植到了汽车产业，并得到了明显效果。从很大程度上降低了比亚辿汽车的成本，使它成为低成本高质量的有利竞争模式。这样的竞争力使得其它国内自主品牌汽车企业是难以复制的。3 .IFE矩阵对比亚迪公司的外部环境进行分析工，接下来就要对比亚迪公司的内部环境进行分析（如表2所示比亚迪的IFE矩阵可以总结和评价企业各个职能领域的优势

34、和弱点,并为确定和评价这些领域之间的关系。表2比亚迪公司内部因素评价矩阵关键内部因素评分加权分数内部优势生产设备和技术先进0.1840.72与客户建立了良好的关系.具有较好的服务声誉0.0420.08国内销色网络建设实力0.0530.15研发实力0.0730.21成本限制实力0.1940.76业务范围攫前面广，门类比较齐全0.0220.04雄厚的人力资源0.130.3内部劣势产能与世界大型汽车企业还有差距0.1410.14比亚迪对不确定性的定位实力比较弱0.0520.1品牌竞争实力0.0320.06生产工艺不完善0.0420.08资金状况不稳定0.0910.09总计12.73金：本文中关于汽车

35、企:Ik内外因素的权吏.主委参考了中国汽车工业年袋的评估表以及比工迪相关财务报表并州合宅者对汽车行业有关资料的分析，总骷后得出的.值得留意的是，比亚迪的主要优势在于其技术，成本限制实力，正如它们所得的4分所表明的。主要弱点是比亚迪的新能源汽车的产能与世界大型汽车企业还有差距以及比亚迪大量扩展产业链条使得资金能陷入窘境。总加权分为2.73表明公司内部优势高于平均分。4 .内部环境总体评价比亚迪集团把自身it产业及电池产业的财务收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相当程度上解决并购和海外扩张所需浩大资金的实力。比亚迪的IT产业在国际上领先的地位也有助了比亚迪在海外投资销售中建立优秀企业形象，以较低成

36、本在海外资本市场筹资。此外，随着金融危机的扩大，生产成本成为了比亚迪内部环境中最为重要的因素，成本限制实力成为取胜的关键，而成本限制实力的关键就是自主研发实力。比亚迪的成本限制实力是国内自主品牌企业中的佼佼者，在世界上也处于领先的地位。相比国外竞争对手，近几年比亚迪在规模扩张、产品发展、技术创新、品牌影响力等方面取得了较大的进步，但在规模经济、市场份额和保有量仍有差距。五、比亚迪公司成长战略选择(一)比亚迪公司成长战略目标到2015年做到中国汽车制造企业第一，2025年做到世界汽车制造企业第一。比亚迪设想通过连续3年在国内10以上有条件的大城M进行千辆规模的示范运行，使我国到2010年新能源汽

37、车的巾场规模在IO万辆以上。(二)比亚迪公司成长战略匹配1 .价值链分析基础设施拥有IT,电池，汽车制造控股、全资子公司主要从事电池生产、手机零部件、汽车制造等业务人力资源适应国际化、信息化和专业化需求的人才队伍(J叭技术开发联合重要的零洸件供应商，以降低成本国内领先的研发实力、生产技术以顾客和市场为中心的指导思想进一步完善售后服务选购收购秦川汽车厂并的汽车公司生产设得试验设备运输服务销售中心中介服务物资供应并购汽车模具公司而端产品双核混合动力汽车库存管埋订单处理运输方式精准营销蝌售中心销售团队服务信誉/wm送入物潦生产作业运出物流首销与销售服务图3比亚迪公司价值链分析表(D运入物流这个环节中

38、原材料的价格是关键.比亚迪在电池领域的发展，通过整合核心零部件以及协同一般零件供应商开发，把零部件对成本的账响.限制在有限的范用内。如前文所述，比亚迪先后并购了汽车模具，生产IGBT的宁波中伟等。信任不断的联合重要的零部件供应商，以降低成本，将会是比亚迪选购的一大重点。2)在生产作业这个环节上，比亚迪要充分发挥其在技术和设备上的优势，将重点放在生产以汽车板等为代表的高端产品上，努力实现将公司的核心竞争力转化为公司的优势产品，进而转化为公司的盈利实力。同时还要把全面成本和质量管理由始至终地贯穿在整个生产制造环节上。3）运出物流中要留意对订单和库存的信息化管理。（4）营销与销售环节中，比亚迪实施精

39、准营销策略。精准营销是借助数据库的筛选，找寻到目标客户，实施有效的推广策略，实现精准销售，从而大大降低营销费用的奢侈。2005年9月，全球其次大充电电池制造商比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中级家庭轿车F3的销售胜利。首先，在F3上市前，比亚迪通过全国服务呼叫中心了解潜在客户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、汽车运用的周期、家里人11的改变、汽车需求的改变等，精确对潜在用户进行分类，并确定他们对这款型的感受和看法。其次，集中力气某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。5（5）在最终的服务环节上，比亚迪深刻感觉到顾客和市场的重要性，产品和服务的好坏都是以能否满足顾

40、客要求为标准的，在日益残酷的全球市场竞争中，比亚迪认为他们只有全员参加，时时，到处，人人都以顾客满足为前提，不仅能为顾客供应满足其要求的产品,同时还要能够供应超过顾客期望值的产品，使其对他们公司的产品产生永久的信任，只有这样才能保持在国际市场上的竞争优势）通过对比亚迪价值链上每个环节的分析可以知道，运入物流、生产作业以及营箱与销售是关键的增值活动。这三个环节的组合恰恰就是条产业链。作为汽车企业，产业链干脆膨响企业的生存和发展，如何处理好与上下游的关系显的尤其重要。比亚迪成长之路首先要解决的就是上游的问题，比亚迪则通过收购秦川汽车厂，并购并购了汽车模具，生产IGBT的宁波中伟，加强对零部件的限制

41、力，从而降低成本。其次，比亚迪主动进行销售渠道铺设，以及不停的推出新款车型，对下游也加强把握。对于比亚迪来说，价值链的好坏就等于有没有稔定的供应和销售渠道。2 .SwoT分析比亚迪SM）T分析矩阵（如表3所示）是通过本文上面探讨的比亚迪公司的内外部环境分析矩阵的全部因素综合起来进行评估，而这些因素的平衡确定了比亚迪公司应做什么以及什么时候做。表3比亚迪公司SWoT分析矩阵内部实力外部因素优势劣势1.生产设备和技术先进1.规模与世界大型汽车制造企业还有差距2.顾客关系2.比亚迪对不确定性的定位实力比较弱3.业务范围广门类比较齐全3.首销网络不齐全4.品牌、专利等无形资产竞争力4.生产工艺不完善5

42、.通过集团公司托付贷款形式获得融资5.资金状况不超定6.成本限制实力7.雄摩的人力资源8,财务状况充裕机会（0）1.国际市场上越来越高要求的排放标准So战略: 加速国内发展步伐 主动寻求海外销售机会 投资设厂.增加产能，扩大规模 开发新产品 加速进军国际市场 有安排地向上游渗透WO战略： 大力发展规模经济 在国内外设销售网点 放缓扩展产业域条的速度，保证资金链的平税 学习利用国外资源提高生产工艺2.政府政策支持3.国内外痛求强劲1.国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束5.其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏,16.国内钢铁市场机制进一步完善7.巴笄特入股比亚迪成逼(T)1.消费者对自主品牌

43、新能源汽车的消密信念不足ST战略： 以中高瑞产品打开海外市场 巩固国内市场，削减外国企业进入国内市场带来的压力 发挥成本优势,削减替代品的威谩 提高生产技术，降低竞争者带来的压力 接着发挥人海战术WT战略： 将精力放在国内市场 加强成本限制 提高产品质做，培加消费者信念 发挥自身核心竞争力来提升在同行中的竞争力2.汽车消费市场管理制度缺失3.丰田和通用汽车将新能源军作为发展重点1.国内其他自主品牌如K城汽车渐渐迸入轿车领域5.国内外对新能源汽车的平安质疑标准高6.消费条件与消费环境的制约7.美国次贷危机引发全球经济危机SWOT综合分析结论：通过SHUT分析，比亚迪的成长之路必须要立足于国内市场

44、，才能放眼国外市场。外国汽车公司始终对中国巾场抱布T极大的希里，比亚迪在进行海外扩张的同时，国内市场不能掉以轻心，以“国内瓶场”换“国外市场”的做法并不行取刈。因此，企业在跨出国门之前肯定要在人才、质量、战略以及学问等各方面做好充分打算。对比亚迪而言，就要加速国内的兼并进程，在较短的时间内扩大产能和规模。要专注于汽车制造主业，坚持精品战略,由粗放熠长向可持续发展转变，由生产环节向研发和营销环节转变，形成自己的竞争优势。“假如没有国内市场，就没有稔固的基础，但只做国内市场，不到海外去，你就恒久也不会强大起来。3.IE综合内外部分析(1)主营业务分析特殊值得关注的是比亚迪公司的汽车产业，据年报显示

45、，比亚迪二次充电电池及其他相关产品业务的销售额为62.1亿元,同比下降约13%。其中,锂离子电池的俏售额为39.37亿元,同比基本持平;僚电池销售额则受美国经济及电动工具后场疲弱影响,较去年同期卜降26%至22.04亿元。与此同时,汽车业务比重明显增加。营业额占比从2007年的23%,增加到32%。汽车销售额近86.5亿元,同比增长77%,实现毛利约5.04亿元,相比2007年的2.57亿元,接近翻番。比亚迪公司主营业务收入构成如图4所示。2008年，整体汽车市场的产量及销量分别达到约934.5万辆和约938.0万辆，同比分别在增长约5.2%和约6.7%,增长速度明显放缓。其中，轿车销量超过约

46、504.7万辆，同比增长约6.8乐其中，国内自主品牌占轿车总销量约26%接着稳占市场上的重要席位。*(2)内部冰部矩阵矩阵通过对比亚迪公司的主营业务的IE矩阵分折，可以让比亚迪公司对不同的主营业务实行不同的战略，进而得到更大程度上的增长。表4所示为比亚辿公司主营业务的IE矩阵分析。表4主营业务IE矩阵IEF加权评分强(4.0*3.0)3.020)弱2.01.0)EFE加权平分高(4.03.0)手机部件及组袋服务Cl中(3.020)汽车低0l.0)二次充电电池0IE分析总结:比亚迪的手机零部件及组装服务业务应被视为增长型和建立型业务。所以应实行加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发）或体化战略（前向体化、后向体化和横向体化）或投资/扩展战略。比亚迪公司除了供应多元化的手机部件外，应当更进一步扩大其组装服务及原始设计制造服务的经营，带动手机部件业务在逆境中增长。比亚迪的汽车业务及二次充电电池业务适合采纳坚持和保持型战略,或选择/盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。比亚迪的二次充电电池业务应接着争取主要市场份额，并还应主动开拓新的业务领域。虽然受到金融危机的