【《基于激励机制创新的中小企业薪酬体系设计优化研究》19000字（论文）】.docx

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1、基于激励机制创新的中小企业薪酬体系设计优化研究【摘要】在激烈的现代经济竞争中，员工是助力企业发展的核心动力，企业想要可持续的创新发展力，就需要重视薪酬体系对员工，尤其是核心人才的激励作用。但中小企业由于存在组织结构不清晰，经营收入不稳定等问题，通常会忽视薪酬体系设计的重要性，企业内部薪酬体系并不完善，更难谈激励作用。本文以N公司为例，对N公司薪酬体系现状及存在的问题进行研究，从激励机制创新的角度出发，为N公司建立高效可持续激励机制提出优化建议。并希望通过本次研究，为中小企业优化薪酬体系，提升薪酬激励水平提供可行性建议。【关键词】薪酬体系；绩效考核；激励机制；多样化员工福利；创新目录Abstra

2、ct错误味定义书签。引言2一、研究背景及研究意义2（一）研究背景2（二）研究意义3二、文献综述4（一）国外激励创新与薪酬体系优化研究4（二）国内激励创新与薪酬体系优化研究5（三）文献总结7三、中小企业薪酬体系优化案例分析7（一）N公司案例分析7（二）N公司薪酬体系调查研究14（三）N公司薪酬体系存在的问题16（四）基于激励机制创新的N公司薪酬体系设计优化建议17四、基于激励机制创新的中小企业薪酬体系优化建议23（二）优化原则错误味定义书签。（一）优化建议24（二）保障措施27结语29参考文献：错误味定义书签。引言人力资源管理作为现代企业经营管理的关键所在，能否充分开发人才并科学进行管理已经成为

3、决定企业能否实现战略目标的要点。薪酬管理和员工激励是现代人力资源管理中最重要的一项工作，它与企业员工的切身利益密不可分，员工对薪酬满意水平是决定员工对企业满意度，进而决定员工工作积极性和效率的关键性因素。中小企业想要在社会发展、技术革新中谋求生存和发展，就更要提高对员工尤其是核心人才的重视程度，根据企业自身发展条件、战略目标以及员工需要不断创新企业激励机制，保持激励机制的长久有效，充分激发员工在工作中的积极性和创造性，推动企业可持续发展。对于中小企业而言，由于资金有限，在薪酬管理与激励机制设计时不可能一味地依靠提高薪酬来吸引和留住人才，还需要考虑到人才成本与收益的平衡。面对越来越白热化的人才市

4、场竞争，中小企业该如何设计出有足够吸引力同时又符合企业自身发展目标的薪酬方案？又该如何在合理人才成本内设计出高效可持续的激励机制呢？一、研究背景及研究意义（一）研究背景中小企业主要是指员工数量、经营规模相对较小的企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。改革开放后，随着政策利好，我国中小企业如雨后春笋般成长起来，在各行各业迅速发展，在市场经济中占据重要地位，截止2020年，我国中小企业总数达4500万家，同比增长13.2%,对GDP贡献逾60%。中小企业具有创办速度快，环境适应能力强等优势，是我国经济发展的重要支撑，是建设现代化经济体系、实现经济高质量发展的重要基础，也是缓解我国当前就业压力的主

5、要渠道。但近年来，在国内外经济形势持续低迷，国家政策制度改革大背景下，中小企业发展面临巨大压力：生产成本增加、融资困难、技术落后等成为制约中小企业成长的难题，中小企业自身固有问题如规模受限、管理水平较低、资金不足等问题也影响着中小企业发展壮大。薪酬是“员工与企业以雇佣关系为前提，通过提供劳务所得到的各种货币收入、福利以及各类服务”。薪酬管理是企业基于自身发展战略，对内部员工价值进行评估，综合考虑员工岗位、职责、能力等因素，确认与员工贡献匹配的薪酬水平，并及时向员工派发薪酬的动态管理过程。科学合理的薪酬管理和激励机制设计，有利于企业吸引、维持人才，保证人力资源满足企业发展需要，也能调动员工工作积

6、极性，提高工作效率，助力企业更好实现发展目标。目前，由于许多中小企业人力资源管理混乱，对薪酬管理重视程度不足，在进行企业薪酬制度设计时无科学依据，并不考虑企业发展和员工的实际需要，严重影响了内部薪酬的激励作用，中小企业在薪酬管理和激励机制设计中普遍存在薪酬分配制度不规范、绩效考核管理机制不健全、员工福利形式单一等问题，导致激励机制失效，员工工作积极性不高，人才流失严重。事实上，企业薪酬管理与员工激励已经上升到公司战略高度，薪酬分配和激励机制是否有效会直接影响企业战略目标的实现程度。中小企业想要实现升级转型，在竞争激烈的社会经济中生存发展，就要转变发展理念，激发企业新发展活力，而做好企业人力资源

7、管理，建立高效可持续的激励机制，吸引、维持企业发展所需的核心人才是重中之重。（二）研究意义企业科学制定薪酬体系和激励机制，能够为企业吸引、维持人才，也能够有效激发员工工作热情和创造力，增强企业核心竞争力。中小企业管理者探索能够充分调动员工积极性的薪酬突显，做好激励机制创新的意义主要包括：1、降低员工流动率企业薪酬体系优化最基本的功能就是降低员工流动率，保障企业人力资源持续、稳定的供给：一方面，薪酬是员工获得收入的重要来源，是维持自身及其家庭日常生活的重要保隙，只有企业足额按时派发薪酬，确保员工生活稳定，员工才有足够的精力和信心向企业提供持续稳定的劳动；另一方面，企业结合自身发展战略设计薪酬体系

8、和激励机制，根据员工贡献派发薪酬，也向员工传递了企业的发展目标和发展需要，是帮助员工了解企业、增进员工与企业沟通的重要渠道，有利于提升员工对企业的归属感，降低员工流动率。2、提高员工工作积极性和创造性科学的薪酬分配和激励措施能够充分调动员工工作积极性和创造性，实现企业效益最大化：企业根据员工付出支付对等薪酬，让员工劳有所报，即是对员工工作的认可，也能够有效激励员工为获取更多薪酬而努力，如绩效工资与绩效评价结果挂钩，员工想要获得更高绩效工资，就会投入更大的积极性提升业绩，努力实现绩效目标，也会通过总结经验、积极参加培训来提升自身能力，由此在企业内部形成良性的竞争机制，营造良好氛围，带动企业持续向

9、前发展。3、管理人员制定管理决策的依据企业派发薪酬和实施激励计划，通常以员工工作行为及业绩考核结果作为依据，这意味着人力资源部门和各级管理人员需要及时关注员工工作进展，并通过绩效考核定期掌握员工工作。由此，管理人员可根据掌握到的工作信息和绩效结果科学制定管理决策，合理安排人事调动，推进各项工作有序开展；同时，通过薪酬体系实施后的员工反馈，管理人员能够对内部各阶层员工的想法有更深入的了解，这也为管理人员制定管理决策提供依据。4、扩大企业经济效益人力资源管理的最终目标是实现企业战略目标，为企业创造经济效益。企业薪酬管理和激励机制是否有效，一方面决定了企业获取人才的成本，如果企业仅依靠高价薪酬吸引人

10、才，会导致人才成本过高，最终也会影响经营收益；另一方面则决定了员工能否真正发挥自身价值，员工尤其是核心人才是企业最宝贵的资源，管理者通过适时的激励手段，努力促进员工目标与企业发展战略保持一致,充分激发员工潜力，将人才价值转化为企业价值。二、文献综述（一）国外激励创新与薪酬体系优化研究国外对激励机制和薪酬体系优化的研究发展期较长，理论研究也比较成熟,每一时期对薪酬管理和激励理论的研究都具有丰富的理论基础。1、企业激励机制创新研究19世纪20年代以来，管理学家们就从不同的角度研究如何进行员工激励。内容型激励理论包括“需要层次理论”，“成就需要理论”，“双因素理论”等，过程型激励理论包括“期望效价理

11、论”和“公平理论”等；RobertHOUSe提出综合激励模型：M=Eit+Eia(Via+EejVej)；20世纪50年代，人力资本理论流行，学者们认为员工薪酬应根据员工年龄、教育水平、工作经验等因素的变动，因为员工的边际生产率是根据以上变量的变动而变化的，浮动薪酬能够产生激励作用。20世纪80现代，薪酬激励研究重点转向员工福利和绩效：DaViS和SimPSon从资源理论视角出发，认为管理技能是企业获取持续竞争优势的关键资源，企业应重视高管人员的激励机制创新，充分激发高管员工的积极性和创造力；MichaelArmstrong(2008)指出员工激励应能让员工感受到企业对其付出的认可，由此激发员

12、工对企业的忠诚，因此企业应强化对员工激励的针对性，只有针对员工的需求进行的激励才将激励的效果最大化发挥；2、企业薪酬体系优化研究1.azear&Rosen(1981)提出竞赛理论，认为企业通过设置薪酬等级，并设置适当的内部薪酬差距，可以激励不同层次员工，更好实现企业价值的增加JOhnE.Tropman指出，为提高薪酬体系激励性，员工薪酬应该与绩效挂钩，同时还要将固定工资、福利、保险、绩效工资、津贴、红利等纳入整个薪酬体系，形成多元化的薪酬计划；BeCker认为，企业应考虑员工个人能力和素质设置一定的内部薪酬差距，根据员工教育程度的提升和工作经验的增长决定其工资水平，激励员工努力学习，提高工作效

13、率。Bohkmder.G(2011)提出，薪酬管理和激励应伴随着企业战略的改变而变动，将经营战略与激励机制有机结合起来，根据经营战略制定薪酬体系并进行激励计划创新；Myer(2017)认为，企业的薪酬激励目标应该与业绩目标一致，当员工达到目标时，薪酬激励作用会相应增长。(二)国内激励创新与薪酬体系优化研究我国的薪酬体系研究相对比较晚，20世纪80年代后，薪酬体系理念才逐渐国内企业引进，随着改革开放的深入，国内企业蓬勃生长，激励机制在企业人才管理中重要性凸显，我国的一些学者逐步吸收国外在激励机制创新和薪酬体系优化方面的研究成果，并结合我国企业的实际，提出自己独特的见解。1、企业激励机制创新研究我

14、国许多学者在西方关于激励理论的基础上展开了对薪酬体系的研究，程嘉诚(2004)在吸收马斯洛需求层次理论的基础上，认为要想不断激励员工，就需要及时设计并调整薪酬体系，保持激励机制的合理、有效，这样才能满足不同层次员工的需求；袁妮(2014)在公平理论的基础上研究薪酬体系设计问题，认为薪酬体系的公平性有利于激发员工的积极性，因此企业需要建立公开透明的职位分析和绩效考核制度；李瑛(2019)通过构建二项回归模型，对内部薪酬公平和企业创新绩效的影响进行了实证分析，结果表明企业内部薪酬公平对创新绩效存在显著正影响；宋林佳(2020)基于双因素理论，结合激励因素和保健因素对中小企业人才激励机制存在的问题进

15、行了分析，提出从完善晋升机制，建立完备的培训体系，营造良好企业氛围等角度优化人才激励机制，帮助企业走出人才困境;罗玲(2021)分析了混改背景下高层管理者持股和技术骨干持股对创造性人才的激励作用，提出企业要不断进行激励机制的改革和创新,做好员工持股激励政策,保持员工持股差异化，确保激励机制的持续激励性，能够持续性激发员工创造价值的热情；杨璐(2021)认为，为进一步提升企业经济效益和竞争力，要在保持企业薪酬体系的科学性和高效性的基础上，不断优化创新，采取更具针对性的激励措施，激励机制优化创新策略包括加强企业重视、实行科学激励、促进激励公正、创新激励反馈等。2、企业薪酬体系优化研究严庆(2008

16、)认为基于岗位基础上的薪酬体系是静态的，当企业面临的环境发生变化时，薪酬和激励机制也相应发生变化，为面对复杂环境企业应建立绩效薪酬；朱晓英(2015)认为通过有效分析员工已有绩效方面有关情况，有针对性、有目的进行薪酬体系设计和优化；程新生等(2019)根据薪酬基本结构，从货币薪酬，福利政策，股权激励等方面对对企业绩效的影响做了研究，认为科学的薪酬优化能够缓解委托代理的弊端，提升企业经济效益；程国亚、王鸿等(2020)通过对某烟草商业企业员工薪酬满意度统计问卷调研，找出影响员工敬业度的关键因素，并通过因子分析，得到薪酬、晋升机会、绩效管理等为激励员工敬业度的要因，并提出改善工资比例、积分制绩效考

17、核，绩效工资动态管理等措施优化薪酬体系的激励性，提升员工敬业度；柴丁萍（2021）针对新冠肺炎疫情背景下中小企业绩效管理体系不合理，激励措施不健全等问题提出建议，认为中小企业可从改变薪酬理念，创新激励机制，建立健全绩效指标，提高非经济性薪酬的重视程度，合理把握薪酬信息透明度等方面优化企业薪酬管理，更好应对疫情冲击。（三）文献总结结合以上研究，笔者认为，激励的本质是满足员工需求，让员工获得满足感和成就感而更努力工作。在实际工作中，员工的需求是多种多样的，因此激励的形式也是因人而异的，金钱和物质形式的奖励是最直接激励手段，但对员工的激励作用是有限的，企业想要持久员工工作积极性，应该从满足员工需要出

18、发，不断创新激励手段，建立高效可持续的激励机制。三、中小企业薪酬体系优化案例分析（一）N公司案例分析1、N公司概况（1） N公司简介N公司成立于2018年,是T集团的全资子公司。T集团是一家以PPP咨询、招标采购、造价咨询、工程咨询、工程监理为核心业务的全过程综合性项目管理集团。集团各类专业资质齐全，目前拥有工程咨询甲级综合资信、PPP咨询甲级专项资信及七项甲级专业资信，在造价咨询、招标代理、工程咨询、政府采购、国际机电招标、建设工程监理等领域均拥有甲级资质，同时还拥有工程设计市政行业乙级资质。自成立以来，N公司快速汇集业界精英，努力扩大业务范围。目前，公司在在项目全过程工程咨询领域，已走在全

19、国前列，先后在广西、天津、湖南等省已中标全过程工程咨询服务大型项目，在国家发改委与住建部倡导的“全过程工程咨询”服务中率先示范，引领业界。N公司致力于深耕PPP项目，截止现在已为各类政府项目、企业项目以及政府与企业的合资项目提供过数十项涉及政策机制、投融资方案策划、资金运作与回收保障方案等方面的高端咨询服务；在项目投融资方案设计与策划、项目招标方案运作、项目资金运营与回购回收平衡等方面实操成功了诸多项目，已经在BT、BOT.BT0、EPC、类PPP等项目咨询中积累了丰富的实务经验。（2） N公司组织结构N公司采用直线职能型组织结构，根据业务类型和经营管理的需要划分部门。其中，股东会、董事会为决

20、策层，总经理为管理层，负责公司日常经营活动，总经理管理范围内，下设金融服务部、对外联络部、咨询业务服务部、产业服务部、财务部、人事行政部，各部门协同开展工作并直接向总经理汇报，详见下图。股东会图3-1N公司组织架构图由于N公司仍处于发展初期，人力资源管理水平较低，公司组织结构设置上存在一些不合理之处：部分部门如对外联络部、金融服务部，部门定位尚不清晰，职责范围也没有明确划分，公司高层认为这些部门无法为企业创造效益；而新设部门产业服务部业务结构尚未理清，员工沟通协调不足，造成部门内部、部门之间工作交叉混乱，对企业日常经营造成影响。(3)N公司人力资源现状根据调查，N公司现有员工总数为141人，其

21、中男性员工87人，女性员工54人。从年龄来看，N公司80、90后员工占比较大，占员工总数73%,40岁及以上年龄员工占比27%,多为公司高层管理人员和行业资深专家。从员工学历构成来看，N公司现有员工学历水平以本科学历为主，本科以下学历员工数占员工总数工24%,本科学历员工数占比55%,硕士、博士学历及以上员工数占比21%,公司员工学历水平高于行业平均水平。从岗位分布来看，N公司咨询业务服务部员工数最多，为75人，占员工总数比例为53%,其次是金融服务部，为26人,占比19%,产业服务部员工数为15人，占比11%,对外联络部员工数为10人，占比7%,人事行政部门和财务部门员工数占比最少，分别为4

22、%和2%。图3-2N公司员工学历分布情况图3-3N公司员工岗位分布情况2、N公司薪酬体系N公司采用月薪制工资，薪酬通常包括货币和非货币两种形式。其中，货币形式部分为各种形式的工资、薪水、奖金、补贴等；非货币形式部分包括为员工福利，职位晋升等。通常，员工月工资=基本工资+岗位工资+津贴+奖金+附加福利(1)基本工资基本工资是员工薪酬中的固定部分，也是薪酬的最基础的保障性部分。N公司将员工基本工资定为4000元/月，基本工资主要参照依据是企业所在地区的平均生活水平、员工基本生活费用、同行业薪酬水平、员工素质和能力等因素。（2）岗位工资岗位工资是员工薪酬的重要组成部分，N公司主要根据岗位性质和工作内

23、容确定岗位工资，根据岗位工作性质和内容不同，N公司员工岗位工资设置主要包括管理岗工资、工勤岗工资和咨询类项目岗工资三种形式：管理岗工资，面向各部门高级经理及以上层级管理层，与管理工作规模挂钩，管理层工作规模和工资标准由总经理及部门总监每月中旬进行确定，并按实际规模调整，弹性较大；工勤岗工资，主要面向各部门技术员工、总监助理、总经理助理、行政人员、后勤人员等，与员工执勤时间挂钩，执勤时间以实际考勤打卡记录为准，计算公式为：月岗位工资=出勤天数*日岗位工资，公司参照工作内容复杂程度以及岗位胜任素质分级制定日岗位工资，中高级技术工人日岗位工资为100元/天，经理助理员工日岗位工资为80元/天，后勤及

24、普通员工日岗位工资为70元/天；咨询类业务岗工资，主要面向工程咨询、造价咨询、PPP项目咨询、投融资咨询等标准项目组员工，与项目合同价款和项目完成度挂钩，按合同价款设置不同等级的提成比例，项目提成采用累进制度进行计算，计算公式为：（合同价款-分级标准下限额）X提成比例+速算累加额。项目提成依项目完成进度和收款情况向项目团队派发，项目组内员工个人提成由项目经理负责二次分配。表37N公司咨询类业岗提成比例合同/项目价款提成比例速算累加额1-20万4%8000元20-50万3.5%10500元50-100万3.0%15000元100-500万2.5%100000元500万及以上2%/举例，小李为咨询

25、服务部普通业务员，跟随项目组参与PPP咨询项目，项目合同价款为200万元。在该项目结算完成后，按照累进制提成，小李所在项目组可获得项目提成总额二（200万-100万）*2.5%+（8000+10500）=43500元。项目经理根据员工贡献程度对团队提成进行配，咨询专家组获团队提成的30%,项目经理获团队提成10%,项目组留存团队提成10%,剩余50%平均分配给项目组其余8名员工，经计算，小李最获得个人提成为（43500*50%）/8=2718.75元。公司非标业务主要包括基金管理类项目、产业类项目等，非标业务提成制度一事一议，通产由部门经理确认工作量，收集效益数据，财务经理负责核算提成数额，并

26、报总经理审批。（3）奖金与津贴员工努力工作，在工作成果或业绩上表现突出可获得奖金，N公司奖金包括全勤奖金、绩效奖金、季度奖、年终奖等：全勤奖，员工当月无缺勤、迟到、早退记录可获全勤奖，全勤奖定为200元；绩效奖，人力部门负责绩效考核，员工绩效奖与绩效评价结果挂钩，用公式表示为：绩效奖=岗位工资*绩效奖占比*绩效分（绩效奖占比由人事部确定）；季度奖，员工在季度内完成预定目标或超出预定目标可获得季度奖，奖励金额通常由高级经理与财务部进行核算确认，并报总经理审批;年终奖,在年终时从公司税前利润中提出部分金额对员工进行奖励,金额总量不超过全年效益0.5%,工作不满一年的员工当年年终奖按工作时间比例派发

27、。N公司高层认为，向员工派发奖金，是对员工工作成果的肯定，能够激励员工在日后更努力完成工作，也能在一定程度上提高员工的归属感，留住公司发展所需要的人才。但公司在各项奖金的发放和数额上没有明确的标准，各部门奖金的派发计划通常由高级经理制定，无相关制度作为参考，随意性较大。津贴是员工在特殊时期或特殊条件下，付出额外的劳动或支出而获得的补偿性薪酬，N公司津贴包括岗位津贴，驻外津贴、生活补贴、交通补贴、采暖费等：岗位津贴，公司根据员工劳动难度和工作条件，对员工额外劳动和额外费用进行补偿；驻外津贴，市内工程每人每天8元，市外省内工程每人每天12元，省外一般地区工程每人每人20元，边远、特殊地区工程每人每

28、天25元；交通补贴，按照员工岗位和工作性质设置不同级别交通补贴，高级经理及以上级别管理人员每人每月1200元，项目经理、中高技术员工每人每月800元，其他员工每人每月600元；采暖费补贴，员工可在冬季向公司申请采暖费补贴，每人每季度限额2000元。津贴通常是根据某一特定事项而单独设立的，具有“一事一贴”的特点，同时N公司津贴的发放具有较大的灵活性，财务会根据工作条件、环境的变化，对津贴的种类、数额做动态调整。N公司现有津贴和奖金设置较为基础，没有根据岗位需要进行调整，也缺乏针对性，对关键岗位员工和核心人才的激励作用较低。（4）员工福利员工福利是公司在已有工资、奖金、津贴的基础上，为员工提供的补

29、充性报酬。除按规缴纳法定“五险一金”外，N公司会定期调查员工需要，推出其他福利政策，N公司员工福利通常包括物质性福利和非物质性福利两种形式。物质形式福利即企业向员工发放实物奖励或补偿，N公司物质性福利主要包括餐费补贴、节日慰问品、保健补贴等，具体金额由各部门总监和人力资源商议决定；同时公司也为员工提供各种形式服务作为非物质性福利，如改善工作环境、体检福利、提供生活配套设施、团建活动、组织户外旅游等。（5）绩效考核机制在绩效考核机制方面，N公司员工的绩效由人力资源部定期进行考核，并报部门经理审批，绩效考评方式包括工作进度考核，上级评价和员工自我评价。公司绩效考核步骤主要包括：第一步：各部门月底前

30、制定次月的“月度工作计划”和评估内容，报上级审批；第二步：人事部协助对其进行定期或不定期考核，收集绩效数据；第三步：月底前对员工进行绩效考核，综合工作进度考核、上级评价和自我评价结果，得出月度绩效分；第四步：总经理核准，完成上月绩效管理和奖金分配工作。N公司员工绩效考核指标主要包括月工作计划完成度、上级考评、员工自评三个维度，各项指标考核采取百分制，最终绩效得分=E各项指标得分*权重，考核指标项及权重详见下表：表3-2N公司员工绩效考核指标考核内容权重考核得分（百分制）绩效分二权重*得分月工作计划完成度60%上级考评30%员工自评10%绩效得分为员工岗位工资调整和绩效奖金派发的依据，通常，绩效

31、奖金=岗位工资*绩效奖占比*绩效分。绩效考核指标系公司创立初期总经理和人力资源部经理共同设定，在公司内部推行实施后，员工普遍认为绩效考核指标并不能反映实际绩效水平，人力资源部在实施考核时也缺乏依据，但N公司并没有进行优化调整。(6)晋升机制N公司针对不同岗位的员工提供合理的晋升空间，根据管理岗和执勤岗划分，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。表3-3N公司晋升机制晋升路径晋升标准管理岗C4B4C3B3C2B2C1B1学历、年龄、工作年限；经验资历；综合能力素质执勤岗C4B4A4TC3TB3A3C2B2A2C1B1A1专业知识和技能；工作年限及工作经验；年度考核N公司按照统一标准，考虑员工的工作

32、年限，年度考核情况，个人综合能力等安排晋升。为进一步激励员工，在按照员工职级晋升制度开展晋升工作的基础上，拓宽员工晋升渠道，对业绩突出的员工，综合其绩效考核结果及岗位胜任能力，可考虑跨级晋升，提供更多的晋升机会。此外，企业核心人才和高级技术员工的晋升由总经理和人力资源部门制定晋升计划。(7)激励计划N公司激励计划以短期激励为主，主要包括经济性激励和福利激励。经济性激励主要根据业绩和业务成果，包括项目津贴、年终奖金、团队奖金以及各种形式的补助，员工津贴、奖金、金额由上级经理和人事部共同协商制定；福利激励则指利用良好的福利政策，如员工提供良好的工作条件，带薪休假，弹性工作制等，让员工感受到企业的重

33、视和关心。关于长期激励计划，N公司高层提出股权激励计划，但由于公司人事变动较为频繁，留不住中高层管理人员和高级技术人员，因此股权激励计划长期搁置。N公司目前无其他形式的长期激励计划。（二）N公司薪酬体系调查研究1、调查目的及调查对象为进一步研究N公司薪酬体系设计现状和存在的问题并分析原因，采用访谈法和问卷调查法，对当前N公司内部员工对薪酬体系的满意度水平进行初步调查研究，为薪酬体系设计存在的问题和优化对策提供数据支撑，使薪酬体系真正发挥激励作用，助力企业可持续发展。2、调查方法（1）访谈法通过面对面访谈法与N公司内部员工交流对公司薪酬体系设计现状的意见与看法，为提出符合公司发展和员工需要的薪酬

34、体系提供参考。（2）问卷调查法围绕企业薪酬水平、员工福利、绩效考核机制、员工激励机制、员工对公司薪酬体系优化建议等问题，对N公司在职员工采取不记名线上调查问卷，后续将通过对回收的问卷进行汇总、整理和分析，有针对性地找出问题所在，并提出对策。本次问卷涉及薪酬分配满意度、绩效考核满意度、员工福利满意度、激励机制满意度以及员工敬业度五个维度，共计20道相关问题供员工作答。打分制度采用李克特评分加总量表，非常满意为5分，满意为4分，基本满意为3分，不满意为2分，非常不满意为1分，20项指标得分合计为问卷最终得分。薪酬体系满意度评价指标体系详见下表：表3-4N公司员工薪酬体系满意度调查指标一级指标二级指

35、标三级指标薪酬分配满意度薪酬分配结构满意度薪酬分配员工了解程度满意度薪酬分配外部竞争力满意度N公司薪酬体系满意度薪酬分配内部公平性满意度员工福利满意度保障性员工福利满意度多样化员工福利满意度员工福利动态管理满意度福利设置员工参与度满意度绩效考核满意度绩效目标设定满意度绩效考核标准满意度绩效考核实施满意度绩效考核结果公开满意度激励机制满意度物质激励满意度精神激励满意度晋升机制满意度员工培养计划满意度员工敬业度与工作积极性员工工作现状满意度员工对领导工作思路认同员工对企业文化认可程度员工对企业发展前景关注3、调查结果（1）访谈结果通过与N公司内部员工面对面交流，访谈结果初步整理如下：A经理认为，由

36、于公司以PPP、投融资类咨询项目为主要业务，公司项目人员收入随业务量和业务进度变化，收入长期不稳定导致公司员工流失，公司应提高对业绩管理的重视，设置科学的薪酬分配体系，平衡员工收入，为企业持续发展保留核心人才。Bl员工认为，由于公司还处于成长期，人力资源管理较为粗放，在实际工作中存在绩效目标设定不合理、工作落实困难、绩效评估结果不准确等问题，内部公平性严重不足，挫伤了员工工作积极性，公司应尽快明确各岗位职责，完善绩效考核机制，量化考核，建立与绩效挂钩的薪酬分配体系，提高薪酬体系内部公平性和激励性。B2员工认为，N公司薪酬结构主要以“基本工资+绩效”为主，与用行相比，薪酬水平较低，且薪酬增长空间

37、不大；在福利待遇方面存在单一化现象，福利政策大多由公司高层制定而忽略了员工真正需求,员工对福利满意度并不高。公司应摒弃“福利平均化”理念，从员工需求出发,制定多样化的真正满足员工需要的福利政策，鼓励员工创新，提高员工工作积极性。（2）问卷调查结果本次线上问卷调查发放问卷共计141份，最终回收问卷共计137份，剔除不规范问卷和重复问卷共计9份，最终获得有效问卷126份,问卷结果统计如下。表3-5N公司员工薪酬体系满意度调查结果题号题项满意度非常满意（5分）比较满意（4分）基本满意（3分）不满意（2分）非常不满意（1分）1薪册分配结构满意度721841042薪酬分配员工理解满意度184157823

38、薪酬分配外部竞争力满意度2225437114薪酬分配内部公平性满意度517752095保障性员工福利满意度185542926多样化员工福利满意度4236224137员工福利动态管理满意度933572078福利设置员工参与度满意度6295524129绩效目标设定满意度112463171110绩效考核标准满意度6147821711绩效考核实施满意度6157522812绩效考核结果公开满意度7138813513物质激励满意度9187914614精神激励满意度4148613915晋升机制满意度132158231116员工培养计划满意度41284161017员工工作现状满意度13275921618员工对

39、领导工作思路认同19295816419员工对企业文化认可程度11316317420员工对企业发展前景关注31444191（三）N公司薪酬体系存在的问题本次调查中,笔者发现N公司薪酬体系与激励机制设计存在以下几个问题：1、薪酬水平较低N公司各岗位薪酬水平普遍较低，低于行业内平均水平，缺乏外部竞争力。据了解，公司并未进行市场和行业薪酬水平的调查分析，薪酬设计只是根据法定工资和公司经营状况，缺乏对外部薪酬信息的参考。但N公司员工通过比较，认为自身薪酬待遇远低于同行，未来增长趋势也并不乐观，就会产生不平衡心理,若员工长期存在不平衡心理，就会将不满情绪带到工作中，影响工作效率，长此以往会影响公司整体经营

40、和发展。2、薪酬体系内部公平性不足当前，N公司的薪酬派发和绩效考核制度存在较大漏洞，许多员工认为公司并没有制定科学有效的绩效考核制度，公司现有考核方法并不能反映真实的绩效水平，负责绩效考核的人员也没有严格按照和制度规定进行绩效考核并将结果公开，部分员工认为公司并没有按照绩效水平来派发薪酬，相同岗位员工的薪酬派发也存在不平衡现象，这引起了员工较大的不满，影响了公司的稳定经营。此外，N公司员工普遍认为工资统计不够透明，薪酬设计员工参与度低，这在一定程度上降低了员工对薪酬体系理解水平，也影响了内部公平性，导致部分员工认为干多干少一个样，消极对待工作。3、福利政策单一N公司成立晚，发展期较短，又因受新

41、冠肺炎疫情影响，公司经营发展困难，因此员工福利设置较为简单，仅能保隙最基本的五险一金，与企业员工的实际丰富的福利需求相差甚远，致使员工对于公司的归属感和认同感不强，公司难以留住高素质，高学历的人才，同时也加重了员工的流动性，对公司薪酬管理工作带来了困难，妨碍了公司的可持续性发展。此外，N公司员工福利的结构设计过程中缺乏与基层员工的有效沟通交流，一味的按照高层管理者的个人需求进行设计，导致福利结构没有迎合公司员工实际的福利需求，也没有将员工福利制度与公司的发展有效结合起来，在一定程度上降低了员工福利的激励性，导致企业员工福利资源的浪费。4、公司人才流失率高由于N对公司内部人才重视程度不高，缺乏有

42、效的激励机制，也缺乏科学的人力资源管理，只关注员工为公司带来利益而忽略了员工自身利益，薪酬也是一层不变，辛苦多年的老员工工资得不到提升，做多做少薪酬都一样，员工的精神和物质都得不到很好的满足，导致部分员工心生不满，产生跳槽的想法。此外，由于公司高层缺乏长远规划，没有制定科学合理的晋升制度，许多员工认为自己在公司提升空间不大，无法体现自身价值，逐渐丧失工作积极性，也导致公司内部集体凝聚力不足，人才流失严重，损害了公司利益。（四）基于激励机制创新的N公司薪酬体系设计优化建议1、科学建立薪酬分配体系建议N公司将工资结构调整为，员工工资=基本工资+岗位工资+加班工资+津贴+奖金+附加福利(1)基本工资

43、在参考N公司原基本工资4000元/月的基础上，采用组合型薪酬策略，将薪酬追随策略和薪酬领先策略相组合运用，分级设定员工基本工资，对于中高层管理人力和高级技术人员等核心人才，采用薪酬领先战略，提高原有基本工资为4500元/月，其他员工基本工资仍定为4000元/月，确保N公司最大限度的发挥组织对外部优秀人才的吸纳能力。(2)岗位工资公司管理岗位和工勤岗位采取以岗定级，以级定酬原则设定岗位工资：首先，对每一类岗位确定岗位序列，例如管理岗位序列、工勤岗位序列等，其中，管理岗位序列包含总经理、部门总监、部门高级经理、项目经理等渐进的职位；工勤岗位序列包含高级技工、中级技工、普通技工、后勤人员等渐进职位；

44、其次，以职位职责、工作环境、产出效益为主要依据，并综合承担改岗位的员工胜任要求，如员工所需知识、技能和经验等，对职位序列进行评估；最后，根据岗位类型和职位序列，确定各职位级别上员工岗位工资基本标准,在实际派发时，再根据员工绩效考核得分在岗位工资基础上进行岗位工资调整。表3-6N公司管理岗工资分级表岗位等级一级二级三级四级等级范围高层领导/总经理部门总监/财务经理部门高级经理/投资经理项目经理岗位工资额4500元/月3500元/月3000元/月1000元/月表3-7N公司工勤岗工资分级表岗位等级一级二级三级四级等级范围高级技工/总监助理中级技工/经理助理普通技工/普通员工后勤人员岗位工资额300

45、0元/月2500元/月2300元/月2000元/月公司咨询业务岗工资采用结构制工资形式，员工岗位工资=个人绩效工资+个人项目奖金：员工绩效工资发放与项目团队绩效、员工个人绩效以及员工岗位系数挂钩,计算公式为，员工绩效工资=项目团队绩效工资*岗位系数*员工个人考核得分；员工个人项目奖金与项目团队奖金及员工岗位系数挂钩，计算公式为，员工个人项目奖金二项目团队奖金*岗位系数。（岗位系数根据员工岗位在项目团队贡献度评价计算，项目组内各员工岗位系数总计为1,在实际情况中，员工岗位系数随项目组内人员变化进行动态调整）（3）加班工资为提高薪酬的内部公平性，遵循“多劳多得”原则，明确员工加班工资核算制度，以员

46、工基本工资和岗位工资总额为基数进行核算，计算公式为：延时加班，加班工资二（基本工资+岗位工资）/174*加班小时数*1；周末加班，加班工资二（基本工资+岗位工资）/21.75*加班天数*1.5；节假日加班，加班工资二（基本工资+岗位工资）/21.75*加班天数*3（4）津贴与奖金为进一步激励员工创新，提高工薪薪酬对知识型员工，高级技术人才的吸引力，可考虑增设以下奖金和津贴项目：特殊贡献奖金，针对杰出表现的员工设立特殊奖金，比如项目重大功劳者或重大贡献者，按情况实时奖励，不设金额奖励标准；学历津贴，本科学历员工每人每月60元，硕士学历员工每人每月150元，博士及以上学历员工每人每月200元；资质津贴，一级建筑师、咨询（投资）工程师、一级造价师每人每月200,二级造价师、二级结构师、监理工程师每人每月100元；2、完善绩效考核机制为了确保薪酬体系公平公开，N公司应构建完善的绩效考核与评估体系，通过量化绩效考核指标，可以提高绩效考核的准确性，使薪酬管理更具科学性，充分发挥绩效考核机制的激励作用。（1）绩效目标设定公司完善绩效考核机制，首先应围绕战略目标制定绩效目标，在设定绩效目标时，应将员工个人目标与企业战略结合起来，根据岗位价值和工作任务设定绩效考核目标，对各项考核目分解落实到每个部门及每个员工。(2)量化绩效考核标准管理岗绩效考核标准适用于公司各部门总监，高