信息系统项目管理专业人员输入输出联想记忆.docx

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1、信息系统工程管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、方案（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。见?工程管理师考试必备强化记忆手册？，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组,方案过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2217122（72=9;21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、不安全因素管理（6个）、采购管理（6个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采

2、用顺口溜的形式，进展分段记忆（756倒连续3344连续数字串一样66一样）,就记住了。756-3344-66!?工程管理师考试必备强化记忆手册？工程人力资源管理、工程沟通管理、工程采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们工程的柱子，是支撑。工程不安全因素管理是为了防患于未然，相当于我们工程的房顶。工程整体管理是为了让工程的干系人目标一致，相当于一个梯子，工程经理正在这个梯子上进展沟通协调。工程管理的四个基本知识领域多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。为了便于区分输入输出，是S代表输入，代表输

3、出，代表过程，O代表技术工具。输入和输出【制定工程章程】：找老板签字立项。若何才能工程批准呢，先说-一番工程大概要做什么【工程工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手铜-【工程合同），既然客户都给人民币来做，看样子老板想说不行都难，这样工程就批准了，立个文档老板签个字（工程章程】。【编写工程范围说明书（初步）】：有了【工程章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【工程工作说明书）编写出（工程范围说明书1初步）】.【制定工程管理方案】：拿着老板签字找人汇总方案。首先我就拿着老板的文件【工程章程）给大家看，大家就知道我是头，依据【工程范围说明书

4、（初步），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），对工程未来情况和事件依据【工作绩效信息）进展【预测），完事后把【工程管理各过程）中其它8个PM知识体系的方案过程成果一起装订成一个大方案（工程管理方案】、（配置管理系统】和（变更控制系统】，这个方案和系统非常重要,干活和监视时候都要用到，后面就不再提它。【指导和管理工程执行】：参考【工程管理方案）提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（申请的变更】，并执行（已实施的变更申请】、（已实施的纠正措施】、（已实施的预防措施】、（已实施的缺陷修复】；记考核就是每天收集工程工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西

5、出来（可交付物】，实际过程中会经常发现一些地方有问题【确认缺陷修复），提出修改意见得到批准后即【批准的变更申请）、【批准的纠正措施）、【批准的预防措施）、【批准的缺陷修复），用它去做东西时顺便改了【监视和控制工程工作】：作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，工程经理在台上做PPt讲演【绩效报告）和【工作绩效信息），工程经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在工程做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】以及（变更申请】，并对工程未来情况和事件进展估计和（预测】【整体变更控制】：审批变更。提出

6、很多建议【变更申请），（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，若何做呢通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（己批准的变更申请】1己批准的纠正措施】（已批准的预防措施】（已批准的缺陷修复】（被拒绝的变更申请】（可交付物（已批准）】（工程管理方案（已批准更新）】（工程范围说明书（已批准更新）】输出了，这个又可以去指导管理大家干活【工程收尾】：打包交货。最后就把【可交付物（己批准的）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果】交给客户了，并把（组织过程资产（己更新）】存档，最后（管理收尾规程】和（

7、合同收尾规程】从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（工程管理信息系统）和理论（工程管理方法论）、找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢专家什么时候都要用到，【指导和管理工程执行】时用系统（工程管理信息系统）和（工程管理方法论）。二、范围管理范围管理就是管理做哪些事情。范围管理是756-3344-66的第一个5,也就是有5个过程【范围方案编制】：拿着老板签字找客户收需求，定方案和范围。通过【工程章程）、【工程管理方案）和【工程范围说明书（初步），参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），编制（范围管理方案】。【定义范围

8、】：在章程上填需求。【工程章程）本来就提了点工程大概要做什么，就对照【工程范围说明书（初步）和【工程范围管理方案），拿着【变更申请（己批准的）参照【组织的过程资产）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成两个文档（工程范围说明书（详细）】和（工程范围管理方案（更新）】，并提出（变更申请】【创立WBS】：在范围说明书分解出WBS。对照【工程范围管理方案）拿【工程范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，参照【组织的过程资产）和【变更请求（已批准的）最后分解成（WBS】和（WBS字典】，然后把（工程范围说明书（更新）】、（工程范围管理方案（更新）】、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基

9、准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊【范围确认】：确认产品是否在范围内。首先要通过WBS）和【WBS字典），确定产品范围有没变，确保【工程范围管理方案）和【工程范围说明书）最新后，用它去核实确认过质量的产品”【可交付物）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（已承受的交付物】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过WBS）和【WBS字典），确定工作范围有没变，确保【工程范围管理方案）和【工程范围说明书）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息）和【绩效报告），去对照【变更需

10、求（已批准）得到工作的（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】、（工程范围管理方案（更新）】，（组织过程资产（更新）】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（专家判断和（访谈），多了就（工程干系人分析）和（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）（头脑风暴）和（决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（WBS模板）（WBS编码设计）（分解）出来看看，定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在

11、市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（可选方案识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析。创立WBS就是分解，一层层（分解）到工作包；核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；控制范围是查过程好不好，进展（偏差分析），用（变更控制系统）和（配置管理系统）来（重新规划），拿工作绩效信息和变更需求（己批准）作比较是否有偏差三、时间管理时间管理是756-3344-66的第二个6,也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括定义、排序、资源、历时、方案、控制。【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS,在【范围

12、基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否那么继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动清单属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】【活动排序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚刚的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进展排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本领都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道

13、若何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开场排顺序了，若何排呢，用（进度网络图）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进展下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（工程方案网络图】，同时（更新）活动清单】和（更新）工程管理方案和（更新）工程范围说明书】。【估算活动资源】：参考【组织过程资产）和【组织和环境因素）给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动清单属性

14、）就知道要分配谁了，当然查【资源可用性）和【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解构造RBS】并1（更新）活动清单】，这样很直观也好管理【活动历时估算】：参考【工程范围说明书）和【活动资源需求）、【组织过程资产）和【组织和环境因素）标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动清单属性），例如登录网页设计由张三负责设计，张三这人水平若何样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但

15、是从【工程成本估算）和【不安全因素记录）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动历时估算结果】同时（更新）活动清单】和（更新）活动清单属性】【制定进度方案：汇总之前所有文档定出进度方案。翻开IniCroSoftPrOjeCt软件，开场画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动清单属性），【工程方案网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算结果）、再检查检查【工程范围说明书）、【不安全因素记录）、【约束条件）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS

16、层次构造，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（工程进度方案】和（工程进度管理方案（更新）】，从进度方案里面标准出一个考核文档就是（进度基准】同时（更新）资源需求】、（更新）活动清单属性】，提出（变更请求】【控制进度】：控制工作在进度内。这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【绩效报告（工作绩效信息）和【工程进度方案）、进度基准”一比较就知道了，若何看不至进度基准，原来藏在【工程管理方案）里面,最后得到工作效果（绩效报告（工作绩效测量结果）】，发现问题就提出修改变更请求和（建议的纠正措施】，同时（更新）工程管理方案】，（更新）资源需求】、（更新）活动清单属性】（更

17、新）组织过程资产】、（更新）进度基准】四、成本管理成本管理是756-3344-66的第一个3,也就是有3个过程，也是多快好省的省的问题，讲的是管理人民币的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。【成本估算】：参考【工程章程）、进度、人力、不安全因素，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）（包括工程范围说明书、工程管理方案、WBS和WBS字典）里面的WBS工作包开场估算就可以了，时间急不急【进度管理方案）（包括活动资源估算、活动历时估算），人手够不够【人力资源方案），不安全因素带来损失【不安全因素登记册）都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了

18、不安全因素就会导致损失，以后都要考虑不安全因素的，但是时间和范围不用考虑不安全因素，为什么呢,时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到（工程成本估算结果】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（相关支持性详细文件和结果】，否那么老板不知道人民币为什么要这样花。【成本预算】：参考范围、日历，在进度方案上汇总成本曲线。首先把【工程成本估算）拿来，【相关支持性详细文件和结果）仍然要备给老板看，再参考采购【工程章程）和【工程管理方案）上进货花的人民币，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，若何做呢【工程进度方案）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里

19、面就一目了然了，设计到人民币的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）（包括工程范围说明书、工程管理方案、WBS和WBS字典）和确认要分配费用的工程组成局部【工作分解构造），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准方案】和一个阶梯线（工程资金需求】，即做这个工程一共要多少人民币，每个阶段用多少人民币，同时（更新）（工程管理方案】提出（变更请求】。【成本控制】：比对工作和绩效考核花费。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况【成本绩效报告）和预算中的【工程资金需求）和【成本基准方案）一比较就可以得出花人民币工作做的若何了，。最后根据【工程管理方案）和【批准的变更申请）得到工作效果（

20、绩效衡量（工作绩效测量结果）】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（更新的）成本估算】、（更新的）成本基线】、（完工估算】，为什么要预测，若何控制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到人民币的问题都要慎重对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改（建议的纠正措施】和（变更请求】，同时（更新）（工程管理方案】和（更新）（组织过程资产】五、质量管理质量管理是756-3344-66的第二个3,也就是有3个过程，是多快好省的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和人民币一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。【质量方案编制】：参考范围

21、、时间、成本三大基准、不安全因素、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好似做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差异就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到【工程范围说明书），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是根基了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少人民币；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【工程管理方案）；质量好不好影响到售后，这是人民币的问题，很重要，要考虑【工程章程），再看看时间【环

22、境和组织因素）和成本【组织过程资产），定出一个方案（质量管理方案】，和若何测量质量好坏的指标（质量度量指标】，网上下载一份本行业的（质量检查单】来核对质量,再提出一个（过程改进方案】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚,是事后行为，只有在一开场和做事情的过程中就标准好，最后出来的产品才不会差，这就好似中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的【执行质量保证】：保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量度量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量）一比照检查，就

23、知道工作情况了，若何没有工作绩效测量结果呢过程中出问题是不需要文档的,有时间，范围和成本写出来的工作绩效测量结果就足够发现产品问题了，只要提出修改（变更请求】和（建议的纠正措施】就好了，同时（更新）组织过程资产】和（更新）工程管理方案】【执行质量控制】：确认产品质量【质量管理方案），确认产品变更【（己批准的）变更请求）。监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了【组织过程资产）。拿由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效信息），和基准【质量度量指标）、【质量检查单）一起去检查分析产品【产品、服务或结果）质量若何，得到一个文档即（质量控制度量结果（曲线）】，同时确认产品是否到达质量要求，到达就

24、是确认了产品（已确认的）缺陷修复】，没有到达就提出修改意见变更请求、（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】、1建议的缺陷修复】；再使用变更控制委员会上【（已批准的）变更请求）去检查产品是否按要求改了，如果改了，就确认这个修改（请求的变更】，同时（更新）工程管理方案】和（更新）组织过程资产】六、人力资源管理人力资源管理是756-3344-66的第一个4,也就是有4个过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源方案、组建工程团队、建设工程团队、管理工程团队。【人力资源方案编制】：定找人方案。通过进度管理得到活动对资源人的需求即【活动资源估计），根据【组织过程资产）和【组织和环境因素）及【工程管理方案）

25、才知道若何定义找人方案，即（人员配备管理方案】、（角色和职责分配】及（工程的组织构造图】。【组建工程团队】：参照【组织过程资产）及【组织和环境因素）去找人。通过【人员配备管理方案）、【角色和职责）及【工程的组织构造图）把人找来了整理成一个清单即（工程人员分配】，并且把每个人具体可用时间写下来成（资源日历】，同时（更新）人员配备管理方案】【建设工程团队】：提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡拉OK,通过【工程人员分配）联系到所有团队名单，参考【人员配备管理方案）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参加Party了。最后工程经理把类似所有的腐败的效果记下来，整理成团队融洽程度

26、文档（团队绩效评估】。【管理工程团队：参考【组织过程资产）解决团队成员间冲突，提高团队效率。有【工程人员分配）这个名单就知道谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评估）和【人员配备管理方案）、【角色和职责）、【工程的组织构造图）就知道若何解决成员冲突了，再根据工程目前执行效果即【绩效报告），判断是否要提交团队效率，来管理团队，有问题就提出修改（变更请求】，同时（更新）人员配备管理方案】和（更新）组织过程资产】。七、沟通管理沟通管理是756-3344-66的第二个4,也就是有4个过程。沟通管理就是和客户保持良好关系。不要只是记得向老板汇报，其实经常向客户汇报，有效处理好客户问题也很重要。包括沟通管理方

27、案编制、发布信息、报告绩效、工程干系人管理。我经常把干系人简化为客户，主要是为了好记，其实客户只是干系人的一种。【沟通管理方案编制】：参考【组织过程资产）确定谁需要什么信息、若何沟通。拿出很早期只有老板批准签字【工程章程）和标出的重要程度【工程管理方案）及【工程范围说明书），来定通过是否还是邮件沟通，上午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等，即（沟通管理方案】。【信息分发】：参考【沟通管理方案）及时有序的公布工程信息。工程经理要经常把工程工作情况，就是在监控工程工作”会议上用到的ppt,即【工作绩效信息），公布出来，同时（更新）工程管理方案】和（更新）组织过程资产】0【绩效报告】：参考【沟通

28、管理方案）写汇报用的工程状况ppt。通过分析平日收集的工作情况【工作绩效信息），再综合一下成本、进度和范围的考核结果【可交付物）和【已批准的变更请求），和对未来的花费的展望【预测），一份完整详尽的报告（绩效报告】就出炉了，尤其有老板关心的人民币花费的问题，有问题就产生一个（需求变更】和（建议的纠正措施】，同时（更新）组织过程资产】和（更新）工程管理方案】，并再次（预测】！【工程干系人管理】：工程执行中经常处理好客户的问题，首先要看方案【沟通管理方案）和【工程管理方案）识别出客户是谁，再查阅以前的【组织过程资产），找出建议方法（问题解决】，同时（更新）组织过程资产】和（更新）沟通管理方案】八、不

29、安全因素管理不安全因素管理是756-3344-66的第1个6,也就是有6个过程。不安全因素管理就是在不断找出不安全因素并加以控制的过程，表达的是未雨绸缪，防范于未然的思想。包括规划不安全因素管理、识别不安全因素、定性不安全因素分析、定量不安全因素分析、规划不安全因素应对、不安全因素跟踪与监控。输出比较好记，除了第一个是不安全因素管理方案，其他都是不安全因素记录，即不停的往上面添加新内容，【规划不安全因素应对】还多一个不安全因素转嫁方案不安全因素相关的合同协议”【不安全因素管理方案编制】：参考【工程章程）定不安全因素管理方案。分析范围、成本、进度、沟通，即【工程范围说明书）和【工程管理方案）（包

30、含成本管理方案、进度管理方案、沟通管理方案），及其历时记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素）得到（不安全因素管理方案】技术工具：进展（规划会议和分析）【不安全因素识别】：参考【工程章程）列出所有不安全因素。分析四大根基知识领域，即【工程范围说明书）、【工程管理方案）（包含成本管理方案、进度管理方案、质量管理方案），仔细研究一下历史记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素），再找客户多聊聊，把不安全因素都列出来，即识别的不安全因素列表（不安全因素记录】，同时（更新）工程管理方案】技术工具：（文件审查）检查文档是否真实有效，采用（信息搜集技术）来找出不安全因素，（核对表分析）对核对表分析，（假

31、设分析）对假设进展分析有效性，（图解分析画图方式来整理思维找出不安全因素，（SWOT分析）从内外部，即优劣、时机和威胁来找出不安全因素【不安全因素定性分析】：对不安全因素排序。找出历史记录【组织过程资产）库对已经识别的不安全因素列表【不安全因素记录）排个序，要排序当然要理解工作大概范围【工程范围说明书），最后参考【不安全因素管理方案）和日常收集的工作效果【工作绩效信息）得到一个排好序的不安全因素列表（更新的）不安全因素记录】技术工具：不安全因素概率与影响评估，概率和影响矩阵，不安全因素数据质量评估，不安全因素分类，不安全因素紧迫性评估【不安全因素定量分析】：对工程目标的影响。对已经识别的不安全

32、因素列表【不安全因素记录）标出发生概率，要算出发生概率，要用到数据，只有成本和时间有数据分析，即用到【工程管理方案）（包含成本管理方案、进度管理方案、不安全因素管理方案），理解工作大概范围【工程范围说明书）找出历史记录【组织过程资产）最后得到一个标上概率的不安全因素列表（更新的不安全因素记录】技术工具：数据收集和表示技术，定量不安全因素分析和模型技术，敏感性分析，影响图【不安全因素应对方案编制】：编制应对不安全因素的策略。参照【不安全因素管理方案）和已经识别的不安全因素列表【不安全因素记录）里面列出的不安全因素个个要定应对策略，应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转嫁给客户，即（与不安全因素相

33、关的合同协议】，应对方法直接记在不安全因素登记册上，成为（更新的不安全因素记录】技术工具：（消极不安全因素或威胁应对策略），（积极不安全因素或威胁应对策略），（技术绩效测量）测量技术指标，（储藏分析）分析应对储藏，（状态审查会）开会讨论应对【不安全因素监控：跟踪考核不安全因素处理效果。参考【不安全因素管理方案）和【批准的变更请求）通过日常收集的工作效果【工作绩效信息），对己经识别的不安全因素列表【不安全因素记录）上的不安全因素一一进展分析，把结果直接记在不安全因素列表上，即（更新的不安全因素记录】。发现问题可以提出建议（变更申请】和（建议的纠正措施】，同时（更新）组织过程资产】库技术工具：不安

34、全因素再评估、不安全因素审计、偏差和趋势分析，技术绩效测量，储藏分析，状态审查会九、采购管理采购管理是756-3344-66的最后那个6,也就是有6个过程，说的是为了做出产品去采购原材料，管理这个采购过程。包括：规划采购、实施采购（包括合同编制、询价（招标）、供方选择）、管理采购（合同管理）、完毕采购（合同收尾）。【采购方案编制】：定采购方案、合同类型、自制或外购。方案一下明天给老婆做饭去买菜，明天要做什么好吃的参考一下【范围基准）（包括工程范围管理方案、工程范围说明书、WBS和WBS字典），老婆来例假了说过不能吃凉的【组织过程资产）和【组织和环境因素），拿老婆签字的菜单【工程章程）去菜场，老

35、丈人写过一条子列出煤气灶使用的本卷须知【不安全因素记录），参考【工程管理方案）最后定出一个买菜方案（采购管理方案，另外写清楚都要买什么菜1（采购）工作说明书】，定出哪些菜从院子里自己种的获得（自制或外购决定L这个季节有些菜没有卖的，要做出调整（更新）工程管理方案】技术工具：因为要合同类型、自制或外购，所以要用到（合同类型）、（自制或外购分析）。【合同编制编制询价（招标）方案）】：编制询价（招标）方案。上午去菜场先侦察一下，葱就在自家院子里拔了【自制或外购决定），要清楚去菜场买什么菜【（采购）工作说明书），参考【采购管理方案）和【工程管理方案）定出（采购文档】和（评估标准】，根据前期工作要做出调

36、整（更新）工作说明书】说明要采购的工作。【询价（招标）】：找卖方。带上菜单商务贴【采购文件），直奔张大妈摊位【采购管理方案），果然张大妈生病一周没来，就去找其他摊位瞎逛，还好心里对其他卖家早有一杆秤【组织过程资产），拿着（采购文件包】一圈逛下来问了很多卖菜的，根据老婆叮嘱（建议书】确定了几家卖菜的（合格供方清单】【供方选择】：定卖方。哈哈，开场下手了，对照【评估标准）和历时记录【组织过程资产），通过【询价（招标）（包括建议书、合格供方清单、采购文件包）最终定下李大叔（选定卖方）即（选择的供方】，买的菜量多要同时考虑【不安全因素记录）和【与不安全因素相关的合同协议），和李大叔打好招呼明天直接把菜

37、送过来采购合同授予（合同】和（合同管理方案】，另外打听到李大叔每天都在这里卖菜（资源可用性】，现在除了张大妈，可能又多一个放心的李大叔了同时要（更新）采购管理方案】技术工具：找卖方有（广告）和（因特网搜索），定卖方先准备（独立估算）和（建议书评估技术），再开（投标人会议）和进展（采购谈判），目的就是确定卖方。【合同管理】：告知卖方。有些菜因为季节不能买到，老婆批准了【已批准的变更请求），第二天李大叔果然派了一小伙按时送菜过来了，这小伙说说李大叔这人最讲诚信了，容许的事说到做到【绩效报告）和【工作绩效信息），我找出菜单商务贴【选择的供方）和【合同）一一再确认了一下，把人民币给小伙了，然后在菜单商

38、务贴上写上人民币多少多少已付（合同文件，既然菜都来了，可以考虑扔了这个菜单商务贴了（变更请求】和（建议的纠正措施】，同时（更新）组织过程资产】技术工具：验货要考虑绩效，所以要进展（采购绩效审查）、（检查和审计）和（绩效报告），使用（合同变更控制系统）和（记录管理系统），发现问题要（索赔管理），没有问题就用（支付系统）付款。【合同收尾】：验货付款。事后我拿着菜单商务贴并写上了金额【合同文件）给李大叔打了一个，告诉他我收到的菜，人民币也给小伙了，李大叔说好以后多合作【合同收尾过程），同时（更新）合同文件】并（正式验收和收尾】总结（经历教训】（更新）组织过程资产】技术工具：自我（采购审查），协商解决

39、）处理一些悬而未决的问题十、输入输出总结工作绩效信息、工作绩效测量结果、绩效报告区别工作绩效信息是最原始的单个领域的，针对整体管理而言工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括工程各方面绩效表现，是第一手材料绩效报告是所有领域汇总出来的，针对和老板客户沟通而言。绩效报告：用来向干系人汇报工程绩效；格式比较标准、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料绩效报告是根据工作绩效信息来编写工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程输入工作绩效信息的地方是：1：实施整体变更控制；工程收尾：2：控制范围；5：执行质量保证；6：执行质量控

40、制；信息分发；7：绩效报告或报告绩效；不安全因素定性分析；8：监控不安全因素；9：合同管理。整体管理的控制过程组和收尾过程组，质量是执行过程组和控制过程组都用到了，沟通管理的执行过程组和控制过程组都用到了。输入绩效报告的地方有：监视和控制工程工作、控制范围、控制进度、控制成本、管理工程团队、合同管理。整体管理的控制过程组用到，三大根基领域控制过程组用到，人力是控制过程组的用到，采购也是控制过程组用到了输出绩效报告的是：绩效报告或报告绩效。这说明，沟通产生绩效报告。输出工作绩效信息的是：指导和管理工程执行。只是整体才输出这个好理解，绩效报告本来就是汇总工作绩效测量结果和工作绩效信息。所以同时输入

41、工作绩效信息和绩效报告的是：范围控制、合同管理工作绩效信息包含工作很多细节信息，有时候要和绩效报告”一起使用。有“绩效报告就不需要工作绩效测量结果了范围基准和范围说明书区别在创立WBS是，范围说明书输出为范围基准。范围基准包括范围说明书，还包括WBS和WBS词典输入”范围说明书的有：定工程管理方案，排列活动顺序、估算活动时间、制定进度方案、规划不安全因素管理、定性不安全因素分析输入范围基准的有：定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别不安全因素、标准采购交集没有并集说明了U范围都是用在规划过程2。不安全因素领域的局部规划过程用到范围3。除了范围管理本身，只有人力、沟通完全没有用到范围工程管

42、理方案和各领域的管理方案工程管理方案在制定工程管理方案输出，是所有执行和监控的输入。各领域的管理方案输出有：收集需求、制定进度方案、规划质量、制定人力资源方案、规划沟通、规划不安全因素管理、规划采购总结除了成本管理没有外，其他每个领域有且只有一个过程有方案输出，且都在规划过程组除了时间管理是最后一个规划过程外，其他都是规划过程的第一个就输出方案。合同输入合同的地方有：制定工程章程、制定预算、管理采购输出合同的地方：实施采购制定工程章程的合同不同于其他两个，第一个是客户合同，我是乙方，后两个是采购合同，我是甲方。不安全因素登记册输入的地方有：本身输出过程后面所有不安全因素过程1实施定性不安全因素

43、分析、实施定量不安全因素分析、规划风险应对、监控不安全因素）、估算成本、规划质量、规划采购不安全因素登记册都在规划过程使用在成本、质量、采购的第一个规划过程使用。时间和范围管理是客户合同要求的，考虑不安全因素无意义人力和沟通是不考虑不安全因素的，也是不考虑范围的。可交付成果指导管理工程执行输出可交付成果，给质量控制。质量控制输出确认的可交付成果，给核实范围。核实范围输出”验收的可交付成果，给完毕工程。确认的针对质量，是确认质量的可交付成果验收的针对范围，是验收范围的可交付成果变更请求所有的执行和监控都有输出”变更请求变更请求”输入给实施整体变更控制，输出为批准的变更请求，给质量控制，质量控制输

44、出确认的变更请求确认的针对质量，是确认质量的变更请求批准的针对变更控制会，是变更控制会批准的变更请求批准的变更请求输入给质量控制、管理采购、指导和管理工程执行十一、技术工具总结1 .专家判断整体管理都有定义范围定义活动、估算活动资源、估算活动时间估算成本、制定预算识别干系人识别不安全因素、定性不安全因素分析、定量不安全因素分析、规划不安全因素应对规划采购、实施采购2 .偏差分析控制范围控制进度控制成本报告绩效监控不安全因素3 .工程管理软件估算活动资源、控制进度估算成本、控制成本4 .储藏分析估算活动历时估算成本、制定预算监控不安全因素5 .沟通方法规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效