工程项目组织讲义.ppt

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1、项目组织,项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目信息管理项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目风险管理项目风险识别项目风险估计项目风险对策开发项目风险对策控制,项目采购管理项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标

2、项目采购合同管理项目采购合同收尾,项目管理,C-PMBOK,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,控制过程组,策划过程组,实施过程组,结束过程组,（8）资源策划,（7）进度计划编制,（6）活动周期估算,（5）活动排序,（4）活动定义,（9）费用估算,（10）费用预算,（16）风险识别,（37）信息管理关闭,（36）合同结束,（12）质量策划,（14）信息沟通策划,（17）风险估计,（18）风险对策开发,（19）采购策划,（20）采购文件编制,（23）质量保证,（25）资源分配和传递,（26）获得投标书,（27）货源选择,（28）合同管理,（31）进度控制,（33）质量控制,（32）费用控制,（

3、35）风险对策控制,（34）绩效报告,（1）起始过程,（22）范围验证,（3）范围定义,（2）范围策划,（30）范围变更控制,（29）综合变更控制,（21）项目计划实施,（11）项目计划编制,核心过程,辅助过程,要进行组织策划，首先来了解项目组织和项目管理组织,第五章 工程项目组织,工程项目组织的基本结构、特殊性、工程项目组织设置和运行的基本原则工程项目组织策划的过程和主要工作，工程项目的资本结构和融资方式、承发包模式。他们决定了项目组织结构的基本形式。工程项目组织形式。它是指由业主、项目管理公司、承包商、供应商等组成的组织。常见的形式有：直线式、职能式、矩阵式。,要点,5.1 概述,5.1.

4、1 项目组织的概念工程项目组织：是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目的所有者、项目任务的承担者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临时组建，是一次性的暂时的组织。,5.1.2 工程项目组织的基本结构,项目中两种性质的工作：为完成项目对象所必需的专业性工作任务。,实施层,工程项目由目标产生工作任务，由工作任务确定承担者，由承担者形成组织。,5.1.2 工程项目组织的基本结构,项目中两种性质的工作：为完成项目对象所必需的专业性工作任务。项目管理工作。,工程项目由目标产生工作任务，由工作任务确定承担者，由承担者形成组织。,工

5、程项目目标,工作任务,承担者,组织,项目组织的基本形式,投资者,业主,项目管理,供应商,施工承包商,设计单位,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,为完成项目对象所必需的专业性工作任务的组织其内部也需有相应的项目管理工作,决策阶段,项目立项,实施阶段,阳逻污水处理厂项目组织的基本形式,投资者,业主,项目管理,供应商,施工承包商,设计单位,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,工程项目组织：主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，包括业主、项目管理单位、施工、设计、供应单位等。项目管理组织：是在项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的

6、群体。项目管理组织分具体对象。,5.1.3 工程项目组织和项目管理组织,5.1.4 工程项目组织的特殊性,（1）目的性（2）地位由任务确定（3）一次性、临时性（4）项目组织与企业组织之间复杂的关系（5）项目内的组织关系多种形式（6）柔性组织（7）管理的困难,5.1.5 项目组织的基本原则,目标统一责权利平衡适用性和灵活性组织制衡连续性和统一性管理跨度与管理层次合理授权和分权,项目组织设计的原则,目标统一,责权利平衡,适用性和灵活性,组织制衡,连续性和统一性,合理授权和分权,管理跨度与管理层次,5.1.5 项目组织的基本原则,大跨度组织,多层次组织,管理跨度与管理层次,5.2 工程项目组织策划,

7、5.2.1工程项目组织策划过程,（1）总目标分析（2）确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想（3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作（4）涉及项目管理任务的组织工作,做什么 What,谁来做 Who,怎么做 How,项目组织结构的设计,技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。例如，建筑工程施工就可能被分为若干专业部门。职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个

8、部门。工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部门。在工业建筑工程中，工程设计、工程施工、安装调试、竣工验收、试运行、培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。,明确项目的组织结构,5.2 工程项目组织策划,5.2.2 工程项目组织策划的依据业主、承包商、工程、环境5.2.3 工程项目的资本结构5.2.4 工程项目承发包模式（1）平行承包（2）EPC总承包（3）其它形式,5.3 工程项目组织结构的基本形式,直线型项目组织形式,项目管理公司,业主,设计单位,电器安装承包商,土建施工承包商,设备安装承包商,供应商,为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑

9、设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械工程师、电气工程师以及结构工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。,项目组织结构的举例,直线型项目组织形式,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,直线型组织形式的主要优点,由于每

10、个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥,直线型组织的主要缺点,职能型项目组织形式,提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,职能型组织结构的主要优点,精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户

11、的利益往往得不到优先考虑。项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,职能型组织结构的主要缺点,项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要优点,每个项目成员都有两个领导。责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,矩阵型组织结构的主要缺点,复合型组织结构,图2连续建设模式和阶段发包模式对比图,建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是

12、近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。,图3建筑工程管理模式的两种实现形式,图4设计-建造模式的组织形式,图5设计-管理模式的两种实现形式,图6 BOT模式典型结构框架,图7管理承包,图8项目管理,工程项目组织的变化,前期策划,设计和计划,施工,运行,4.12,工程项目组织的变化前期策划,前期策划,前期策划,工程项目组织的变化前期策划,工作分解结构WBS,组织分解结构OBS,直线式、跨度不大,公用工程设计,结构设计,工程项目组织的变化,职能式形式,设计工作,总图设计,工艺设计,

13、建筑设计,工作分解结构WBS,工艺室,建筑室,结构室,设计院,总图室,公用工程室,汽车配件项目,塑料制品项目,化工厂项目,土建施工承包商,设备安装承包商,材料供应承包商,业主,安全组,土建施工项目经理部,预算组,技术组,质量组,主体施工分包商,零星工程分包商,土方工程分包商,材料组,土建施工承包商（工程建设公司）,第六章 项目管理组织,工程项目的管理模式项目经理部，及其各部门的工作职责、责任矩阵、团队精神和人力资源管理。项目经理。现代工程对项目经理的素质、能力和知识的要求，项目经理的发展过程和特点。项目管理社会化和专业化,要点,6.1 工程项目的管理模式,业主全权管理EPC”设计-采购-施工”

14、总承包方式。委托项目管理公司（咨询公司）混合管理模式代理型CM（CM/Agency）承包模式其它形式,业主,监理工程师,项目经理,承包商,合同关系,管理关系,6.2 项目经理部6.2.1 项目经理部的结构,6.2.2 项目经理部运作的一般过程和人力资源管理,6.2.2 项目经理部运作的一般过程和人力资源管理,组建阶段,磨合阶段,正规阶段,成效阶段,结束阶段,策划成立,人员获取,工作分工,团队形成,工作授权,指导型,导向、教练型,影响型,指导型,授权型,项目经理部责任矩阵,F负责；J监督；C参与。,专业领域技术编制表,施工员,质检员,技术员,安全员,成本核算员,王世军,徐强,冯文杰,徐圆,杨小雪

15、,黄琳琳,尚飞,谢剑雨,项目经理-陈波,项目组成员责任表,施工员,质检员,技术员,安全员,成本核算员,王世军,徐强,杨小雪,徐圆,冯文杰,黄琳琳,尚飞,谢剑雨,F,C,F,F,F,F,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,项目经理部,项目经理部,项目经理的有效管理,6.3 项目经理,6.3.1 项目经理的重要性6.3.2 现代工程对项目经理的要求6.2.3 工程项目经理的发展过程和特点,项目经理的职责,拟定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员,项目经理的任务,既要计划，又要变化既

16、要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针,项目经理的辩证法,项目经理需具备的知识,有效的管理与领导,相关专业知识,综合广博知识面,项目管理知识,管理知识,项目经理需具备的能力,知识领域,管理能力,素质,技术领域,有效的管理与领导,素质,素质,有效的管理与领导,职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人,管理能力,有效的管理与领导,领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力,知识领域,知识领域,有效的管理与领导,专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识,技术领域,技术领域,有效的管理与领导,专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展,项

17、目经理必备的具体能力,项目经理与有效授权,赋权分析矩阵,选拔项目经理的程序和方法,项目经理提高能力的方法,项目经理与项目相关者,复习题,1、在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作职责？2、简述项目组织策划的工作内容和过程。3、简述工程项目中常见的组织形式4、简述工程项目中常见的项目管理模式,分组练习,分组绘制各组的知识地图。形成后由各组派代表上来讲解。,每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图每小组各派1至2名代表参与讨论班级（企业）知识点代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点各组代表再牵头形成班级知识地图知识地图出来后，放在企业内部网上按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社

18、区一周或一月后，由个人申报（3）、对其他成员打分（4）、主管打分（3）形成知识点的专家顺序列出个人在各知识点的兴趣定期审查知识地图,知识地图的绘制方法,项目成员的任务是由项目经理分配好呢还是成员自动申请好？,承诺,项目的任务如何分派？,集中项目经理对各任务难度系数先打分，并规定挑选规则民主项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程集中项目经理调配任务，风险辨识的过程,项目团队的成长与激励,凝聚力与生产率的关系,项目成员绩效的管理,激励的含义,激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可以定义为：通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。从这个定义可以看出，激即诱发动机，励 即

19、强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。可以概括为下面这个公式：激发动机（内部）引导行为（外部）激励,“心理转变”理论,第一阶段：“依从”。对发出的要求或者命令勉强接受，是一种迫于形势或其他客观条件的接受。第二阶段：“认同”。对要求的发出者的接受，而并非对要求或者命令本身的接受，因而是对人的认同，而不一定是对要求的认同。第三阶段：“内化”。对要求本身的接受，是出自自身利益的考虑接受了要求或命令，也就是说要求本身符合被激励者的利益取向。,生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调；公家车；班车；不加班；便宜的住房。,自我实现：责任、挑战、参与决策、与 上下级的良好沟通。,

20、马斯洛激励模式在中国：,生理需要,高薪；浴室；空调；公家车；班车；独立的工 作空间；不加班；便宜的住房。,安全需要,高津贴；医疗保险；稳定的工作；定期体检；产假；安全的工作 环境。,社交需要,聚会；生日礼物；旅游；与同事 相处融洽；公司内 气氛和谐。,自尊,承认；成就感；公平待遇；有他人崇拜。,自我实现,责任；参与决策；工作有挑战性；上下级的良好沟通。,“复合因素(hygiene factors)”和“激励因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基础。复合因素工作环境，组织政策，工作保障，监管类型等。复合因素是物质基础。激励因素，也被称为增长因素(growth factors)，是指创造

21、积极的动力或吸引力的因素个人成长的机会，挑战性的任务，被公认的好工作等。激励因素是上层建筑。项目的激励手段挑战性的任务，要实现的目标，需要跨越的里程碑等等在许多项目中广泛存在，并且充分使用。同时，为了确保项目成功，对那些构成复合因素的事件也要保持警觉，并时刻准备努力加以控制。,赫茨伯格激励定理,过程型激励理论,期望理论认为激励将取决于对行为和行为结果引起的满足感的期望。期望理论认为：激励的水平效价期望。公平理论认为员工会把自己的投入产出比与别人的投入产出比进行比较，以此来决定激励的效果。目标设置理论认为，人的价值观和目标影响他们的绩效，人们的价值观使人们得到他们认为有价值的东西（如工资的提高、

22、晋升等），这种价值观影响他们设立目标，而这些目标的设置又将重新影响他们的最初决定。,行为改造型激励理论,强化理论有四种类型：正强化，也称积极强化即奖酬；负强化，也称消极强化，如在公司对销售人员根据其业绩实行末位“淘汰制”；惩罚；忽视或衰减。归因理论是根据人的外部行为推断内部心理状态的过程。成功失败归因模型认为人的成功或者失败主要归因为四个因素（努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇）。,激励过程网状分析图,图中符号含义1,激励作用增加了员工的积极性，促使员工努力工作；员工的努力产生了工作绩效；根据工作绩效实施相应的奖惩；对员工的奖惩和工作绩效的比较产生了员工的心中的公平感；被激励者对奖惩是否

23、公平的感觉和评价产生了满足和不满足的感受；如果有了满足，则激励效果更强。,激励过程网状分析图,图中符号含义2,来自别的员工的努力造成的压力也形成了一股激励力量有时候工作绩效并不能直接地从劳动成果体现，所以根据员工对待工作的态度或员工的努力程度可以进行奖惩。对绩效高的员工的宣传等可以对其他员工产生鞭策力量，实现一种激励的效果；实际上可以据此设计榜样激励，成就激励。奖惩本身就是一种激励公平也是一种激励，例如公平激励。激励的其他外在来源。,综合激励公式,M=Vit+Eia(Via+Eej*Vej)其中：Eej：完成任务后取得奖酬的可靠性Vej：外酬效价Eia：对完成任务的期望值Vit：活动本身提供的内酬效价Via：对完成任务的评价,激励方法的列举,金钱激励、权利激励、荣誉激励、参与激励、示范激励、竞争激励、信息激励、危机激励、培训激励、目标激励、标准激励、规范激励、制度激励、职责激励、变革激励、文化激励、价值激励、环境激励、股票期权激励等等,激励机制的对象与目标,各种冲突源在项目中的平均强度,冲突及冲突的解决,