中建项目总工手册书.docx

《中建项目总工手册书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建项目总工手册书.docx（194页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、内部资料严禁外传中建三局数字工程有限公司CHINACONSTRUCTIONTHIRDBUREAUDIGITALENGINEERINGCO.tLTD项目总工手册（2023版）中建三局数字工程有限公司技术中心编目录L项目人员技术职责.12、项目技术工作索引33、前期准备工作74、图纸会审105、技术标准（采标目录）编制126、技术管理实施计划147、施工组织设计管理168、资料管理策划189、深化设计管理20IOs施工方案管理21IK设计变更、技术核定单2512、科技创效策划2613、技术复核2814、检测试验管理及计量器具管理2915、特种设备管理3116、工程技术资料过程管控3217、资料组卷

2、与移交归档3418、技术培训及交流3619、科技示范工程3820、绿色示范工程4521、全过程调试试点项目4822、BIM示范工程5123、BIM成果申报（外部BIM竞赛）5324、数字公司BlM优秀作品评选申报（内部BlM成果交流）5625、工法申报5926、科技进步奖申报6127、局级优秀施工组织设计（方案）申报6428、专利申报及局优秀专利申报6628、论文投稿及局级优秀论文申报6829、局级五小成果申报70附件1：文件清单71附件2：建立相关方联系人员花名册及联络机制72附件3：施工图纸接收及分发台账（Sjaz-XMBD-JS-OOI）74附件4：中建三局数字公司项目技术管理实施计划管

3、理台账（ZJSJ-QB-JS-001）75附件5：技术管理实施计划模板80附件6：施工组织设计（方案）经济性评价表87附件7：施组交底样衣88附件8：技术复核计划及记录89附件9：公司在建项目施组管理台账90附件10：项目深化设计评审版91附件11：专项方案交底记录（一级交底）92附件12：技术交底记录（二级三级交底）93附件13技术复核计划及记录94附件14：专项施工方案实施检查表95附件15：技术核定整改单96附件16：公司在建项目方案管理台账97附件17：设计变更通知单100附件18：技术文件收文处理单101附件19：项目科技创效策划书102附件20：项目科技创立项申请表103附件21：

4、材料（设备）进场验收与复试计划104附件22：工艺试验及现场检（试）验计划105附件23：工程检测计划106附件24：计量器具配置计划107附件25：计量器具管理台帐:108附件26：计量器具的维修、封存109附件27：计量器具的报废110附件28：局级科技示范推广项目附表Ill附件29：公司级科技示范推广项目附表123附件30：绿色示范工程附件150附件31：全过程调试示范项目申报表159附件32：数字公司BlM示范项目申报表161附件33：数字公司BlM优秀作品评选及个人能力评选报名表162附件34：中建三局工法申报书165附件35：科技进步奖申报表170附件36：局优秀施组（方案）申报表

5、183附件37：局优秀专利申报表186附件38：局优秀论文申报表190附件39：中建三局“五小”成果申报表1911.项目人员技术职责序号岗位名称技术职责1项目经理（执行经理）1、项目技术工作的主要组织者，对项目技术工作负领导责任；负责组织并督促在项目上贯彻执行国家及上级有关技术政策；负责建立健全项目技术工作岗位及责任制，建立项目技术管理制度，有切实可行的保证措施，将科技工作纳入领导的议事日程；2、参与编制施工组织设计，及危险性较大分部分项方案，按程序审批后督促贯彻执行。参加设计交底、图纸会审及技术交底工作，科学组织施工；3、负责项目科技开发、科技推广及绿色施工的决策，大力推广应用科学技术成果，

6、负责解决科技开发、科技推广及绿色施工所需要的经费、人员及设备等资源；4、积极组织深化设计及BIM工作，提供人力及物力支持：5、协调内外资源，为调试工作提供支撑。2项目技术总监（技术负责人）1、组织收集项目技术标准并编制项目采标目录；2、负责项目技术策划、科技工作计划的编制和实施工作；3、参加编制、审核、贯彻项目的施组及方案，并审核分包上报的方案；4、负责施组技术交底、其他技术交底的审核及其他技术准备工作；5、负责单位工程图纸审查，在图纸会审货设计交底会议上统一提问，做好修改变更及洽商工作；6、负责项目深化设计管理并审核专业分包的深化设计图纸，协调专业间的交叉配合环节；7、负责组织成果立项、鉴定

7、和科技推广、绿色示范工程的立项、中间检查及验收工作；8、组织项目积极开展技术总结、论文、工法、专利和五小成果的工作。9、对测量、试验工作进行监督管理；10、负责对技术复核进行管理及审定；11、复核物资采购技术规格要求；12、参与分部分项工程验收工作；13、组织进行科技创效的可行性分析，完成科技创效的立项申报，并完成科技创效奖励申报；14、参加分部分项质量的评定工作，质量检查活动及竣工验收工作，负责处理质量事故；15、审定竣工资料和竣工图；16、组织并参加项目技术业务学习和技术安全教育。17、负责协调专业分包的技术项目工作。18、负责组织项目调试工作，牵头编制调试计划系统手册调试报告等相关技术资

8、料，负责审核并归档调试过程资料。3建造总监1、参与施工组织设计和施工方案的编制，参加图纸会审、设计交底和技术交底工作，组织好施工前的准备活动。2、深入施工现场，严格按照施工组织设计和施工方案组织施工；3、积极参与项目的科技开发、科技推广、科技创效及绿色施工的实施工作。序号岗位名称技术职责如项目未配置技术总监，则建造总监履行技术总监全部职责。4项目工程师1、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准及技术管理制度；2、参加编制施工组织设计，编制其职责范围内的施工方案、技术交底、图纸会审。3、负责施工范围内的深化设计、BIM工作：4、负责复核合同中的技术规格说明书、施工图纸、设计变更等工作；5、

9、负责编制材料、设备采购技术规格要求，并根据技术规格要求，参与对材料进场验收；6、负责组织施工人员严格按施工组织设计及施工方案进行施工，参加处理施工质量事故，组织班组进行质量自检自评工作。7、及时认真填写工程资料，并送交有关人员进行存档。8、负责本专业内各系统的调试管理工作，并参与项目系统联动调试工作。协助技术总监完成各相关调试资料5内业技术员1、协助技术总监的工作；2、负责项目的资料管理工作；完善资料管理框架体系；3、对相关岗位进行工程技术资料编制要求交底；4、项目往来函件收发，并负责文件及函件的归档工作；5、施工资料的收集、整理归档；6、对各部门移交资料进行核查，保证各类资料交圈，督促对不符

10、合要求的资料及时整改；7、负责分包资料的管理；8、负责竣工验收资料的整理，并根据城建档案馆、建设单位、本公司档案管理的要求分别办理档案移交；9、企业档案管理系统竣工资料录入工作；10、其他有关的技术工作。6项目测量员1、编制测量技术方案；2、审核外包测量单位测量技术方案；3、工程测量放线作业；4、沉降观测；5、测量成果交底;6、施工完毕测量复核；7、监督外包测量单位测量作业，复核测量成果；8、测量记录与资料管理9、测量仪器管理。7项目检试验人员1、编制试验方案；2、原材料、成品、半成品取样送检；3、领取实验报告；4、制作和养护混凝土和砂浆试块，并评定试块的强度；5、测定现场砂石质量、混凝土塌落

11、度、砂浆稠度等；6、试验器具管理。2、项目技术工作索引编号阶段序号工程施工主要工作纲领内容完成时间节点备注说明1前期准备工作1合同及技术标交底进场一周内公司（分公司）市场部、技术部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。2设计交底进场一周内一般由业主牵头，由设计院对设计内容对施工单位进行交底。3工作界面及相关文件清理进场一周内文件主要包含图纸、开工令、技术标、地勘报告、整体工作计划等4相关各方联系人进场一周内业主、设计院、咨询单位、监理、专业分包、档案馆等5梳理外部服务合同范围及流程进场一个月内梳理外部合同和负责人，并进行流程交底2预留预埋阶

12、段6深化设计策划项目进场10天内深化设计任务情况介绍、项目设计计划、图纸送审计划及审批记录表、设计重点措施表、设计任务分工、接口管理要求、深化原则和标准。7图纸会审内容编制收到正式版图纸15天内据合同交底，由项目技术总监组织项目相关部门和分包单位熟悉施工图纸，进行内部会审并形成记录。8编制项目级采标目录项目进场15个工作日是施工、验收及施工资料编制依据。由项目工程师提需求，技术总监审核，项目经理审批后委托经理部技术部采购、下发。由资料员负责建档与日常管理。9项目技术实施策划项目组建45天内主要包含（1）工程信息一览表；（2）科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效

13、、五小成果等目标、数量等：（3）施工组织设计（方案）编制计划；（4）EPC设计/深化设计计划；（5）技术风险分析识别及对策。（6）材料/设备进场复试计划表；（7）项目科技创效分析：（8）工艺试验及现场检试验计划；（9）特殊单项检测计划；（10）计量器具配置计划；（11）BlM应用计划。需要评审记录、交底记录，并不定时更新。10施工组织设计项目组建45天内施工组织设计及评审记录（项目班子组建后45天内报审）：施组编制一定要按项目施工内容进行编制，即项目如何进行施工，采用什么工艺，将如何管控。施组需完成审批后进行交底。11资料策划资料管理的原则、责任分工、管理流程、对分包资料的管理措施、统一要求、

14、惩罚措施等12科技示范工程局级每年两次，公司每年申报1次，省部级看当地文件分为公司级、局级、省部级，立项后，每季度提交季报。13BlM示范工程每年1月份主要为公司级，编制策划，组织参加内外部BIM竞赛及成果交流14全过程调试示范工程每年1月份15深化设计报送及审批及交底施工前60天内按照策划里面进度进度计划，对深化设计图纸进行审批、交底3工程实施阶段16方案编制及审批施工前60天内按承接内容、系统编写：并按根据方案分级进行审批17方案交底方案审批后7天内18方案复核验收现场施工完2天内19设计变更及时做好收发文及交底工作20技术复核及时1、图纸；2、规范;3、合同：4、变更单及其他文件；5、施

15、组方案21施组动态调整及时22技术实施策划动态调整及时21科技创效立项及相关文件整理按进度24计量器具管理项目进场后建立计量器具台账，保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料：按节点进行送检25特种设备管理特种设备安装前履行告知程序安装程序及公司备案程序26成果申报按进度27过程中工程资料填报工程进度同步施工过程中，按省统表中所需内容及时填写并报监理签字，如隐蔽记录、检验批、试乐记录、管道冲洗记录、绝缘测试、风管漏风漏光检测。28工程照片收集（记录类/检查类/宣传类）工程进度同步创优项目必须存档过程影像资料：1.形象进度节点。2.重大隐蔽工程。3.样板确认4.亮点照片等四个板块4竣工验收

16、阶段29专项验收示范项目验收、防宙验收、消防验收等30项目技术总结项目竣工验收1月内需交分公司/经理部技术部31系统及设备运行手册及培训物业移交前30天内工程竣工后，对业主物业移交时，需编制及移交系统及设备运行手册并对相关人员进行培训，手册移交及培训均需接受人签字。32录入项目资料归档管理，工程资料归档目录，项目收尾工作计划竣工验收阶段开始时项目收尾阶段资料员录入录入项目资料归档管理，工程资料归档目录：项目经理编制项目收尾工作计划33竣工资料归档（资料、竣工图纸等）项目竣工验收3个月内档案馆、公司、总包单位34项目业绩资料电子版（照片、合同、结算书、竣工验收证明、获奖证书等）竣工三个月内同技术

17、部联系3、前期准备工作责任人项目经理、项目技术总监主要准备工作内容（1）参加合同及技术标交底，公司（分公司）市场部、技术部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。（2）参加设计交底,一般由业主牵头，由设计院对设计内容对施工单位进行交底；（3）工作界面及相关文件整理,确定工作界面，清理相关文件，文件主要包含图纸、开工令、技术标、地勘报告、整体工作计划、交桩记录、交接记录等；（4）建立相关方联系人员花名册及联络机制，建立业主、设计院、咨询单位、监理、专业分包、档案馆等相关方联系人员花名册，并确定各沟通机制。（5）梳理外部服务合同范围及流程。准备时

18、间进场一周内实时调整根据进度及收发文情况及时调整合同一级交底时间：合同签订后15天内交底人：公司/分公司市场部组织，会同商务部、法务部、财务部、工程部、技术部等对项目经理、商务经理、技术总监等主要人员进行合同一级交底。合同交底的主要内容：投标过程中相关内容合同二级交底时间:合同-级交底完成后15天内交底人：项目经理和商务总监接受合同级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。交底依据：合同文件、经发包人和监理批准的施工组织设计、监理合同、-级交底记录、现场具体条件和环境、项目目标责任书、项目商务策划书、合同责任分解及交底表等。交底要点：（1

19、）总承包合同关于承包范围、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约过程中主要风险点，项目商务策划书、合同责任分解及交底表确定的各风险点应对时间、措施以及落实的责任人。（2）结合项目目标责任书，向项目部全体管理人员说明除了应当满足总承包合同约定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内的及总包合同未涉及的各项管理目标。（3）可主张工期、费用索赔的事项和时限，确定合适的索赔时机。交底说明发包人、监理方代表的权限，重点交底说明各类签证办理的时间要求、审批权限规定、格式及签章要求，以确保在履约过程中形成的签证单

20、的有效性。（4）特别说明在合同谈判和评审时主张进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款，及在履约管理过程中针对这类条款的适时主张调整或变更的时机、方法。保密性：二级交底书经参加交底人员签字后由项目商务合约部保管，并报经理部市场部门备案。合同交底涉及企业商业秘密的，应当注意做好保密工作，参与人员不得泄漏合同交底的内容合同二级交底样例回海虻泡回*二H:：%:：?：*:.:：*.：技术标编制计划编制人：技术部编制工作计划，组织技术标的编制工作0编制内容：投标工作组织、投标人员安排、技术标编制进度安排、技术标文件内容提纲等。人员：技术部提出人员需求计划，同级人力资源部统一调配，非本单位专业人员由

21、市场部统一协调。技术标编制组织者：经理部/分公司技术部负责技术标的编制，并参与投标阶段现场踏勘、投标答疑、投标答辩等活动。公司技术中心应对重点关注项目的投标工作进行策划与指导，参与技术标的分阶段评审。编制流程：（1）编制前应对标书编制等级、最终效果、是否需要制作PPT及动画等进行提前规划；（2）确定技术标目录及编制大纲后，按大纲内容进行分工，并指定统稿人，按照编制工作计划的要求完成初稿、相互审稿和统稿。（3）技术标编制人员应认真熟悉图纸、答疑等招标文件和相关技术标准，充分了解工程对象的结构形式、主要特点和重难点，领会建设单位、设计单位的设计设计意图，抓住其关心的主要问题，熟悉招标文件评分规则后

22、，进行有针对性的编制。（4）技术标的编制应充分利用先进适用的信息技术和工具软件增强表现力和竞争力。除招标文件有明确规定外，技术标应尽量采用三维图片；同时在经济合理的基础上，尽量采用企业核心技术，体现企业技术优势。（5）技术标编制人员应提供相关的施工方案和技术措施方案，以供商务人员进行相关成本测算工作。技术标评审（1）技术标评审应分阶段进行；（2）技术标目录及编制大纲拟定后应组织进行评审，以初步确定重要分部工程的施工方法和要求。（3）技术标的编制过程中，应根据进展情况，适时组织内外部专家对基本已完成的重要分部工程施工方案和特殊、关键部分进行过程评审。（4）技术标编制完成后，应组织各相关部门、专家

23、和分管领导进行评审。（5）各阶段评审后，投标人员根据评审意见认真修改完善。技术标交底交底时间：中标后，进场15天内。交底人：技术标编制单位组织主编编制人员对项目部人员进行技术交底。交底内容：工程重难点分析及对策；工程实施目标；施工部署及流程；施工总进度计划；大型机械设备选型、布置及使用时间；关键施工方法选择及控制点；现场平面布置等。技术标交底样例设计交底附件i.: js fal 3*hJ*:筒K掌;电迫组织：建设单位主持：总监理工程师交底人：设计院负责该项目的主要设计师被交底人:监理单位、施工单位及其他有关单位交底时间：项目进场后1周内交底的目的和主要内容:使参与工程建设的各方了解工程设计的王

24、导思想、荏装 构思和要求、采用的设计规范、确定的抗震设防烈度、防火等级、基础、结构、 内外装修及机电设备设计，对主要建筑材料、构配件和设备的要求、所采用的新 技术、新工艺、新材料、新设备的钻石星辰玩3 G 4要求以及施工中应特别注意 的事项，掌握工程关键部分的技术要求，保证工程质量，设计单位必须依据国家 设计技术管理的有关规定，对提交的施工图纸，进行系统的设计技术交底。程序：（1）首先由设计单位介绍设计意图、结构设计特点、工艺布置与工艺要求、 施工中注意事项等。（2）各有关单位对图纸中存在的问题进行提问。（3）设计 单位对各方提出的问题进行答疑。（4）各单位针对问题进行研究与协调，制订解 决办

25、法。写出会审纪要，并经各方签字认可。设计交底样例文件清单表格样例（附件1）花名册及沟通机制表格（附件2）注：附件仅供参考，按档案馆和业主要求。4、图纸会审图纸管理图纸收发管理人项目部综合信息工程师管理内容收发图纸；填写施工图纸接收及分发台账；作废图纸加以标识并及时回收合同交底合同交底时间分公司市场部签订合同后15日内合同交底类别一级交底二级交底合同交底主体分公司市场部、商务部、法务部、财务部、工程部、技术部；项目经理合同交底客体项目经理、商务总监、技术总监等主要人员项目部全体人员合同交底要求应形成书面交底记录，项目经理方分解，确保合同交底事项及时落实Q据合同交底相关事项，层层进行CO内部会审组

26、织者项目技术总监参与者项目相关部门，分包单位设计交底组织者建设单位参与者设计、施工、监理单位图纸会审会审时间正式图纸收到后，项目部督促建设单位在15天内组织图纸会审；图纸供应不齐全的，督促建设单位在15天内分阶段完成图纸会审会审主要内容是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总

27、分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。会审记录项目设计技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后5个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报上级单位技术部进行备案。会审交底施工图纸会审记录正式文件形成后3个工作日内由项目部内业技术工程师发至图纸持有部门及分包单位，项目技术总监于5个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其它专业施工等。流程图纸会审管理流程：SJAZ-XMLC-SJJS-0

28、02回事斯特回魏?谦第工时r常1!J!Fs.:：r-.,-：:：二：1附件附件3、图纸会审管理表单三l：%：%：h;.:九y：甲：.：；.fjsj：!i尊二FG华工IliI七：息，遥匚Tii邃W5、技术标准（采标目录）编制编制人项目设计技术部审批人项目技术（设计）总监编制依据工程合同，设计任务书，设计图纸编制范围国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、国标图集，地方图集等采集及入库项目设计与技术部通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求目录发布在OA平台上下载公司发布的采标目录，核对是否为有效版本。收集

29、项目所在地的地方标准、法规信息、负责识别、获取项目部采用的技术标准，编制项目部级别采标目录。发布项目采标目录。应用项目进场后15个工作日内，由项目设计与技术部根据实际需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并制定专人对技术标准进行受控管理，项目设计与技术部由针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范并作记录。动态管理当文件修改、作废、增加时，项目设计与技术部及时收集变动信息，并定期对采标目录进行更新换版。编制内容规范目录清单；图集目录清单常用网址站名：国家工程建设标准化信息网网址：http:/4vWw.CCSniOrg.crDefaultaspx站名：

30、中国工程建设标准化协会网址：httpvww.CCCSrg.crXhb力站名：国标电子书库网址：https:/book.ChiDabUiIdingConLcn/zbooklib/index?SiteID=I站名：国家标准全文公开系统网址：httpbpcnstdSbzgkgbhttpld竺mr.gov.rgt/站名：水利行业技术标准网址：http:/fejkjmwr.gov.crVjdlbzc站名：环境保护行业技术标准网址：https:加W站名：交通运输行业技术标准子站名：公路行业技术标准网址：https汝izhanmotgov.CnZSj2019/gongluj/gonglujsh_glj/子站

31、名：水运行业技术标准Mht：htlps:/6dzhan.mot,gov.CnZSj2019/ShUiyUnMguizcjzg,6、技术管理实施计划编制项目所有新建中型及以上项目责任人项目经理编制人项目技术总监（技术负责人）编制依据1、施工合同；2、招投标文件；3、施工组织设计编制时间项目主要管理人员进场45个工作日内审批时间项目部:3个工作日；经理部：7个工作日修改时间7个工作日审批人至经理部总工备注：经理部审批后，报公司技术中心备案。编制内容（1）工程信息一览表；（2）科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等；（3）技术风险分析识别及对策。（4）施工

32、组织设计（方案）编制计划；（5）EPC设计/深化设计计划；（6）科技推广示范工程、绿色施工示范工程、BIM示范工程实施计划；（7）项目科技创效可行性分析；（8）科技研发实施计划；（9）材料/设备进场复试计划表；（10）计量器具配置计划；（11）工艺试验及现场检试验计划；（12）特殊单项检测计戈I；（13）资料管理实施计划；（14）项目调试实施计划。实施按责任人实施。定期检查项目：技术总监（技术负责人）应针对科技策划内容在施工组织设计、施工方案和日常科技管理中细化落实，明确目标和责任人。每月定期记录和评估各项策划的执行情况。详见附件5-项目技术管理实施计划管理台账（ZJSJ-QB-JS-001）

33、O经理部：每月对项目策划实施情况进行监督检查。公司：对分公司项目技术管理实施计划实施情况进行考核，频次不低于半年一次。实时调整技术负责人/每月流程及样例技术管理实施计划流程技术管理实施计划样例ll,：-171fc三三三.：-*-*：；J：.：*.：.：*：.：.；:p,5*j：.：彳：二：迨:H:tijib.Ill:,:.Jj*：附件附件4-项目技术管理实施计附件5-技术管理实施计划模板划台账回遥;整匏总回好士广:：j*sjJH.回：,二：翁忠屐？10二。B3杷:淳注：1、总承包项目在技术管理实施计划中需对总体施工部署，各专业接口管理，劳动力投入计划，总体施工流程及工序穿插，各阶段总平面布置，

34、主要施工方法及措施等进行规划。2、项目技术管理实施计划中的创效分析应确保至少有一项符合专项创效策划中科技难度系数的技术要求并在策划中予以标示。项目应及时对阶段成果进度提炼总结。项目规模类型特大型大型及以下责任人项目经理主持、项目技术总监组织编制部门项目技术部负费编制，建造、质量、安全、商务等相关部门参与编制编制时间进场后45个工作H内完成编制、内部评审进场后30个工作日内完成编制、内部评审对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲，在收到图纸后20个工作H内分阶段编制施工组织设计。编制依据1、工程建设相关法律法规、国家现行有关标准规范；2、施工合同

35、：3、勘察和设计文件；4、项目技术管理策划等编制内容编制依据、工程概况、施工总体部署、施工方案编制审批及论证计划、施工进度计划、施工资源配置计划、施工现场平面布置、重要分部分项工程施工方案、总承包管理方案及主要保证措施基本内容编制注意事项应从工艺、质量、安全、工期、成本等方面进行经济性评价，确定最优方案：施工组织设计经济性评价率达100%o参见附件6：施工组织设计（方案）经济性评价表审批人至公司总工至经理部总工审批时间分公司审核完成后，上报公司审批，在7天内审批完成项目部内审完成后，报分公司修改、审核、审批（7天内完成）审批流程回:期回沅零居猫回：交底施工组织设计经审批后，由项目经理牵头，项目

36、技术总监组织向项目全体人员和分包单位项目技术负责人交底并签字。详见附件7:施组方案交底样表实施项目部按批准的施工组织设计组织实施技术梵核项目技术、质量、安全管理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，技术部牵头至少每月复核施工组织设计的落实情况，复核内容主要为施工部署及施工方法：形成复核记录。详见附件8:技术复核计划及记录实时调整当遇到下列情况时，对施工组织设计进行修改，由项目技术总监重新组织编制，形成修改后的施工组织设计，重新经原审批单位批准后实施。（1）发生重大设计变更，必须对施工工艺或流程进行更改时；（2）过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时：（3）过程能力严重影响工程成本；（4

37、）施工过程中出现不可预见因素时；（5）业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时。归档管理项目综合信息工程师将施工组织设计发放到项目建造部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级技术部门存档，做好发文登记，建立施组管理台账。详见附件9:在建项目施组管理台账样例建筑工程总承包项目施工组织设计-范本：:：:：”：上：:汪皆冒：w11三1宜NMia/市政工程总承包项目施工组织设计-范本IJlA,J：:：.：,;：.：.：Jl：:泊：，返.：L三J*冰温:虻:球w三叵J：,%：附件附件6：施工组织设计（方案）经济性评价表回；噎爵然回sjjq.s三.：?*：:hH8d.J:g11巴沁

38、呼:K源自rH翼装二运:IjjjtJ.：.H虻:渣?三：渐Bi.p.j3hs附件7:施组方案交底样表震壁曹三11三.4rir11:、：.：*.：.工向能赳短事详见附件8:技术复核计划及记录回爹燃嚼国期逋：*醛:吃；SOiS详见附件9:在建项目施组管理台账0,0舒眶薯薜*性竺PW罐nxCJE,Jtj：EP:XTu*j:：二,jull：*回喊lps*58、资料管理策划职责分工项目经理为第一责任人；项目技术总监为直接责任人；项目技术总监组织相关岗位人员进行资料策划，项目资料员按策划内容负责督办、收集、核查及整理归档；相关人员负责岗位内的资料编制工作。策划内容工作环境建立f资料管理框架建立f工程资料管

39、理方案编制i交底一动态调整T归档工作环境建立硬件环境独立资料室（总承包项目）；档案柜、档案盒若干；打印、复印（A3）.扫描一体机一台；不小于500G移动硬盘一个。软件环境配置正版资料编辑软件若干；项目所在省份资料指导书资料填写范例与指南至少一套。资料管理框架建立框架分类按总公司资料划分类：如管理类、技术管理类、工程物资类、测量类、施工记录、试验记录、工程验收类、影响资料类、其它类、竣工图等划分资料分盒、目录单位工程分盒：按单体分类别分盒；三级目录管理：总目录、卷内目录、同类目录（汇总表）（详见样例）工程技术资料管理方案责任人项目技术总监（技术负责人）编制人项目资料员（无资料员时则由技术负责人编

40、制）编制依据施工合约、工程所在地要求、施工组织设计、施工图纸、工程资料相关规定编制时间工程项目开工30天内审批流程项目相关岗位人员及资料员编制一项目资料员汇总整理一项目技术总监审核一分公司技术部审核审批人分公司技术部资料管理岗编制内容工程概况、编制及归档依据、过程收集及管理要求、统一填写固定格式、各类资料填写及整理要求、资料总目录及人员分工、分部分项检验批划分方案、对分包单位工程资料管理规定、工程竣工资料组卷及移交要求等。（详见样例）编制需重点编制资料总目录、责任分工、编制要求、分部分项检验批划分方注意事项案等。交底交底人及交底对象由项目技术总监组织项目资料员对项目管理人员及分包单位进行交底（

41、详见样例）交底内容关键内容、检验批划分、资料框架体系、资料形成要求及填写规范、移交时限等交底记录每次对项目管理人员、分包单位交底，均需形成资料交底记录实时动态调整调整内容遇项目施工范围变化时，及时调整资料管理方案内容，并再次对项目管理人员、分包单位进行交底归档归档对工程资料管理方案、交底记录等进行入盒归档样例资料管理策划样例:i%C三:i鬻i资料交J回RSi艺（项目管理人员）I三三三三:i三资料交底（分包单位）叵I.：.：;：W:寸回_蝴薄冬FJ渣鹅资料盒侧面样表及资料分盒目录回意；味、走回懒融望融fii三h:.:：*.：9、深化设计管理项目类型EPC施工总承包设计分类A类Bl类B2类实施(1

42、)项目自施部分深(2)由专业分包施工(3)设计深度应满足国家标准的要求。化设计由项目技术部负责组织实施；的部分，深化设计由专业分包负责组织实施；建筑工程设计文件编制深度的规定等现行进度计划编制(1)项目技术部结合深化设计内容制定深化设计进度计划，设计进度计划需包括设计及校审责任人及时间节点安排。(2)由专业分包实施的深化设计进度计划、材料设备报审计划应报项目技术部审批。(3)深化设计图纸应在对应施工部门6090天完成。设计成果评审(1)深化设计图纸应逐级校审，包括自校、校对、审核、审定。(2)校审结果应形成记录：(3)深化设计责任人根据记录对图纸进行修改。深化设计交底深化设计与设计交底与专业设计同步进行。项目技术总监组织编制交底记录，并组织对专业人员进行交底。交底对象现场工程师及劳务班名艮长流程及样例深