X民航机场集团有限企业发展战略.docx

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1、XX民航机场集团XX发展战略二O一一年三月第1页共48页目录战略设计的总体架构3XX机场集团公司总体战略4第一章机遇与挑战（外部环境）5第二章资源与能力（内部环境）12第三章XX机场集团的性质和定位17第四章XX机场集团的愿景、使命和发展战略18第五章战略目标19第六章经营管理管控战略21第七章建设发展战略28第八章支线强区战略33第九章区域枢纽战略43战略设计的总体架构XX机场集团公司总体战略发展战略定位愿景、使命、定位XX民航战略目标团总略 机集司战 场公体2012 年2015 年核心战略：归核化经营管理战略区域枢纽战略市场营销规划人力资源规划货运物流规划年度工作报告（年度工作安排）XX机

2、场集团公司总体战略战略目标：到2015年，将XXXX国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将XX机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理管控集团。发展战略：XX机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理管控、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。发挥XXXX国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理管控水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。定位：XX机场集团公司是以XXXX国际机场为龙头的机场管理管控集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融

3、资中心、绩效管理管控中心和风险控制中心。第一章机遇与挑战（外部环境）国内宏观经济保持良好势头改革开放30多年来，尤其是2003年以来，中国经济一直保持两位数的增长，综合国力增强，人民生活改善，改革取得重要进展，对外开放实现新突破。19792010年，GDP年均实际增长16.0%,大大高于同期世界经济年平均增长速度。当前虽然面临经济和金融危机的冲击，但宏观调控与经济刺激政策初见成效，经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好。国家全面建设小康社会指明了未来发展的方向，到2020年，人均GDP将比2000年翻两番，基本实现工业化。高技术、高附加值产业和现代服务业的加快发展，带来

4、的物流、人流必然会前所未有地增加对航空运输的需求。地区经济继续保持较快增长近年来，XXXX宏观经济继续保持较快增长，综合经济实力跃上新台阶；地区生产总值由2005年的3905亿元，增长到2010年11620亿元，年均增长17.6%,经济总量由全国后列进入中列。2010年，XXXX人均GDP接近7000美元，位居全国前列。“十二五”期间，XX工业化、城镇化加快推进，消费结构加速升级，社会事业快速发展，航空运输将继续保持旺盛需求。国内民用航空发展潜力巨大，在综合交通运输体系中的作用日益突出我国改革开放30多年来，民航的增长速度远远高于其它运输方式。19782010年，从旅客周转量年均增长率看，铁路

5、为6.4%,公路为11.0%,民航为16.8%；从货物周转量年均增长率看，铁路为4.6%,公路为17.1%,民航为17.6%。民用航空在综合交通运输体系中的作用日益突出，是增长速度最快、发展潜力最大的交通运输方式，民航旅客周转量在国家综合交通运输体系中的比重由1978年的1.6%上升到2010年的14.3%o我国人口大约是美国的4.3倍，国土面积比美国略多，而年人均乘机次数仅约为美国的1/17,年航空客、货周转量分别约为美国的1/5和1/4。这样的差距反过来说明，我国民用航空的发展潜力十分巨大。国家西部大开发和富民强区的战略机遇西部大开发战略实施10年来，中央加大了向西部地区资金投入力度，在加

6、强基础设施和生态环境保护方面取得很大成就，农村基础设施和社会事业建设见到成效，经济与社会呈现出加快发展的新局面,为西部地区今后的发展创造了条件。当前，国家启动实施西部大开发十年规划，即将出台支持XXXX发展的意见和资源税改革等政策措施，为XX发展创造了良好的政策环境。“十二五”时期，将是XXXX加快推进富民强区进程、全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。为实现上述目标，XX坚持转变发展方式，把经济结构战略性调整作为主攻方向，把建设资源节约型、环境友好型社会作为重要着力点，在发展的目标取向上突出富民优先，落实好保障和改善民生的各项政策措施，努力把加快转变经济

7、发展方式的要求贯穿于经济社会发展全过程和各领域，使人民群众更多地享受改革发展的成果。以上政策措施将对XX民航事业的发展产生极大的推动作用。 XXXX积极倡导“走出去”战略根据XXXX人民政府批转XX外经贸厅等部门关于贯彻“走出去”开放战略实施意见的通知（内政字200155号），XX积极倡导“走出去”的开放战略。“十一五”期间，XX累计签订承包工程、劳务合作、设计咨询合同合约额6.64亿美元，是“十五”的1.7倍；完成营业额2.98亿元，是“十五”的2倍；外派劳务人员2.78万人次，是“十五”的1.5倍；XX境外投资中方协议投资额13.26亿元，是“十五”的13.8倍。进入“十二五”，XX将继续

8、深入实施“走出去”战略，一是加强与俄蒙的经贸合作，推进中俄蒙三国毗邻地区的交流合作，进一步拓宽合作领域，提升合作层次；二是大力开拓国际市场，扶持XX有条件、有能力、有实力的企业“走出去”开拓国际市场，提高国际市场占有份额；三是积极推进对外承包工程与劳务合作，增加企业境外工程建设经验，带动企业管理管控经验、技术实力的提高。通过以上措施，全方位扩大对外开放，以更加积极的姿态走向世界，在更大范围、更广领域、更高层次参与国际经贸合作。 民航局提出建设民航强国战略民航局明确了中国民航建设民航强国的战略目标：到2020年，伴随我国全面建成小康社会，民航强国初步成形；到2030年，全面建成安全、高效、优质、

9、绿色的现代化民用航空体系，实现从民航大国到民航强国的历史性转变，成为引领世界民航发展的国家。民航强国战略的提出，为XX民航发展提供了政策支持，指明了发展方向。 XXXX内旅游业发展持续升温XXXX旅游资源丰富，辽阔的草原，浩瀚的沙漠，奇异的原始森林，绚丽的文物古迹，浓郁的民族风情，构成了XX发展旅游业的优势资源。随着草原生态旅游的升温和旅游环境的不断改善，XX的旅游业迎来了难得的发展机遇。XXXX确定发展旅游的总思路是：深入贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见，把旅游业培育成国民经济的战略性支一柱产业和人民群众更加满意的现代服务业，加大政府主导力度，加强相关项目建设，优化产业结构，积极发展新

10、型旅游业态，努力培育市场主体，创新市场营销手段，提升服务质量，推进科技、文化、人才兴旅工程。2010年,XX实现国内旅游收入725.98亿元，比上年增长18.8%；实现国际旅游（外汇）收入6.02亿美元，比上年增长9.5虬 依托XX机场集团公司的平台优势2005年12月19日，XXXX人民政府委托XX机场集团公司管理管控XX民航机场集团XX,XX机场集团成为XX机场集团公司的成员企业。依托XX机场集团公司的平台优势,XX机场集团在管理管控理念、基础建设、地勤保障、旅客服务、机场品牌、人力资源等多个方面得到极大提高，也为下一步的发展奠定了良好基础。 XXXX被确立为发展支线航空和通勤机场的试点2

11、006年1月，XXXX人民政府与原中国民用航空总局签署了关于加快XX民航发展的会谈纪要，在纪要中明确提出将XX作为国家发展支线机场的试点，在研究制定支线机场运营补贴政策时将充分考虑向XXXX倾斜；同年4月，原中国民用航空总局正式批复在XXXX进行支线航空运输发展试点工作。为落实试点工作，民航华北地区管理管控局制定了推进XX地区支线航空运输发展试点实施合适的方案。民航上级主管部门在机场建设、航线审批、引进运力、时刻分配、资金补贴等方面给予倾斜。2008年民航局下发关于在XX阿拉善盟开展通勤航空试点的批复（民航函20081453号），正式批复在阿拉善盟开展通勤航空的试点工作，同意在阿拉善盟建设三个

12、通勤机场。 各级地方政府支持，内蒙古民航机场集团有限责任公司：以下简称为内蒙占机场集团XXXX各级政府高度重视民航运输在地区经济社会发展中的巨大作用。2008年，XX政府下发了研究我区民航建设发展有关事宜(2008)74号)的专题会议纪要，强调在机场建设、航线网络布局等方面给予政策支持。各级政府也出台了税收、土地等相关优惠政策,在市场开发方面提供航线补贴资金，在机场建设、经营方面提供资金支持，这些都为XX机场建设和民航事业发展创造了良好的外部环境。XX机场流量限制形成制约XXXX狭长的地理位置影响着机场的布局和航线的设置。XX东西距离2400多公里，机场分布大体呈东西一字排开，航线设置均为点对

13、点的城市对结构，没有形成城市对与轮辐式的混合式航线结构，所有机场都设置了直达XX的航线，使XX成了实际上的枢纽机场。在XX机场进行流量限制的情况下，XX机场集团的航线设置、航班时刻都在一定程度上受到了制约。公路、铁路运输能力和运输质量不断提高2010年，XXXX公路总里程将达到85000公里，高速、一级公路达到7000公里。“五纵七横”国道主干线和西部开发省际通道XX境内路段将基本建成，XX“三横九纵十二出口”公路主骨架将基本建成。形成XXXX同东北、华北、西北经济区的交通运输快速通道，实现XX首府到盟市和重要出口路以高速和一级公路连通，乡乡通油路，村村通公路的目标。2012年，呼和浩特铁路局

14、将建成高速客运通道、大能力的货运通道和现代化客站、大能力货站以及战略装车基地，建成时速200公里以上的高速铁路700公里；建成呼和浩特、包头和鄂尔多斯间城际快速铁路，届时将形成三市1小时交通圈；横贯XX东中西部的客运大通道也将初步形成，融入环渤海地区快速客运系统，呼和浩特至XX单程时间将压缩至3小时以内。公路和铁路运输的快速发展，将显著改善XX的投资、旅游和人文环境，使XX进一步加快开放的步伐，对航空网络的建设和航空服务的质量提出更高的要求。今后，铁路高速路网的建设步伐还将加快,与全球经济和金融危机相比，这是对民航更具战略性、长期性的挑战。第二章资源与能力（内部环境）一、拥有的资源分析依托自身

15、的优势资源，挖掘各项资源的经营潜力，培育自身的核心竞争力，已成为加强和提高机场经营管理管控水平、改善机场经营效益的当务之急。机场作为具有自然垄断性的特殊行业，其核心资源既包括各类有形资源，也包括企业独有的无形资源。有形资源飞机起降权资源机场行业进入壁垒较大，由于地域条件的限制，航空公司一般对飞机起降无选择权。目前我国机场的非航空性业务经营水平不高，飞机起降费收入在机场总收入比重中仍占有主导地位（机场企业最核心的有形资源）土地级差资源机场土地根据使用性质分三大区，即飞行区、航站区和延伸区，由于机场安全和发展的需要，一般而言，机场都占有较多的土地，这些土地有一定的开发价值和商业价值。候机楼物业资源

16、机场候机楼物业资源是指候机楼内的所有场所，它包括贵宾室、各类用房（如业务用房、商业用房、机务用房、仓库用房）、各类柜台（如值机柜台、售票柜台、保险柜台、宾馆柜台）等。主要顾客群体包括航空公司、保险公司、商户、银行、邮局等驻场单位。这一资源有较大的稀缺性和垄断性，是机场企业另一项重要的收入来源。机场商业资源机场通过在候机楼区域设立国内外商品市场，可以经营商业附加值较高的各类世界名牌免税品和国内传统商品。机场一般拥有较强的消费购买力，商业性收入往往占机场非航空性收入的相当比重，充分利用商业资源，可以为机场企业获得较大的非主营业务收入。机场区域内的广告资源机场是一个地区的进出门户，具有极大的广告媒体

17、价值。机场企业对机场区域内的广告资源，可以灵活地通过自营或特许经营的形式盘活资源，获得广告收益。地面代理服务资源机场的地面代理服务包括为航空公司提供旅客运输地面服务、货物运输地面服务、站坪服务等一揽子服务。当前国内主要航空公司都在积极进入或强化地服业务，将在一段时间内加剧行业竞争；长期看，地面服务业仍然是有限竞争。航空客货销售代理资源机场凭借“地主之宜”，开展航空客货运代理业务具有比较优势。同时，机场还可将航空货运代理业务纳入发展机场周边航空产业、建设航空物流中心的整体发展战略。无形资源品牌资源XX机场集团安全运营50多年，在社会和消费者面前树立了良好形象；特别是加入XX机场集团公司以后，通过

18、企业化运营，改善硬件条件，提高管理管控和服务水平，机场品牌成为重要的无形资源。人力资源XX机场集团培养和聚集了一大批机场专业技术和经营管理管控人才，形成了良好的员工队伍结构。多年的内部培训和外部引进，使员工队伍整体素质有了明显的提高，成为机场今后发展的重要资源。二、自身能力分析民航属于高投入、高风险、高科技行业，机场作为公共基础设施，具有社会性、公益性和资本密集性等特征，存在一次性投资大、回收期长、中小机场盈利困难等客观实际。随着企业化运营的深入，对机场企业各方面能力提出了更高的要求。XX机场集团战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。 机场运行保障能力经过50多

19、年的发展建设，XX机场集团所辖各机场基础设施条件得到较大改善，综合保障能力和服务水平有了长足进步，目前大部分机场达到4C级以上标准，其中呼和浩特机场飞行区等级达到4E级,包头、呼伦贝尔、锡林浩特机场达到4D级。2010年，XX机场集团共运营航线141条（国际航线8条，地区航线1条），通航城市55个,保证运输飞行7.9万架次，参与运营的航空公司24家（外航4家）。XX机场集团所辖各机场基础设施条件机场等级跑道（m）航站楼面积（m2）站坪面积（万m2）机位呼和浩特4E3600*455449937.432包头4D2800*45107731.47鄂尔多斯4C2800*4553681.653呼伦贝尔4D

20、2800*4576555.575乌兰浩特3C2600*452191.61.322通辽4C2300*4544673.315锡林浩特4D2800*4558003.97赤峰4C2500*5049211.753耳，海3C2600*4516002.335二连浩特4C2400*4550422.183注：上表中等级指飞行区设计能力等级经过多年来的培养，XX机场集团的管理管控人员、专业技术人员及岗位操作人员素质不断提高，安全管理管控及运行保障能力得到了较快提升。特别是2008年圆满完成奥运备降保障任务，XX机场集团员工队伍素质得到极大提高，员工士气得到了提升! 机场经营管理管控能力在机场管理管控体制改革前，机

21、场是半事业半企业性质的机构,主要以完成运行保障任务为主，形成了一套具有鲜明国企特色的管理管控模式，吸收和培养了一批高素质的经营管理管控人才，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。2005年成为XX机场集团公司成员企业后，依托XX机场集团的大平台，引进先进的经营管理管控理念，优化资源配置，坚定不移的走市场化和企业化道路，经营管理管控水平得到明显提升。2006年起，对呼和浩特机场的商贸、广告、配餐、餐饮业务引入专业化经营，对贵宾服务、地面服务业务与XX机场专业化公司合资经营。2010年地面服务业务由XX机场集团独资经营，实行专业化管理管控。近几年，XX机场集团逐步建立并完善成员机场经营业绩考核体系，

22、建成以资金集中管控为核心，以全面预算管理管控为主要合适的内容，以财务一体化为主要手段的财务管控体系，不断推进组织变革和薪酬改革工作，经营管理管控能力在不断改革实践的过程中逐步提高。 市场营销能力XX机场集团在企业化运营的过程中，为解决航空公司缺少运力投放到支线机场的问题，创新性的提出了“模拟航空公司”的运营思路。以不注册航空公司、不购买飞机、不按照真正的企业法人治理结构运作的模式，长期租用航空公司飞机，承包航空公司飞机利用率,长期执行XXXX内的航线。通过几年的成功运营，培养了一支可以进行市场分析并熟悉航空公司运作模式的市场营销队伍，增强了参与航空市场竞争的能力。 盈利能力XXXX属于边疆少数

23、民族地区，人口密度低，经济总量小，虽然近年来航空运输增长较快，但总量依然偏低。机场盈利能力受生产规模的变量影响，根据XX机场集团自身的发展实践及行业研究，年旅客吞吐量在500万人次以下的干线机场，及50万人次以下的支线机场很难实现盈亏平衡。XX机场集团成员机场中，绝大部分在此范围之内，亏损运行，经营压力较大。 企业精神XX机场集团成立七年多以来，由于自身底子薄、基础弱、总量小，全体员工想发展的愿望特别强烈。领导班子和全体员工心往一处想、劲往一处使，形成了艰苦奋斗，踏实宽厚的企业精神。这些企业精神指引着XX民航人在不断的奋斗中，开拓进取，迎难而上，逐步走出困境，实现跨越式发展。第三章XX机场集团

24、的性质和定位通过对XX机场集团发展面临的机遇和挑战，以及自身的资源和能力的分析判断，可以更好地认清现状，寻找差距，借以明确自身定位，确立集团公司竞争优势及核心竞争力的培育方向。目前,xx机场集团拥有的优势主要是基于资源的比较竞争优势，要想在市场竞争中更好的生存与发展，更好的服务于地方社会经济的发展，就必须把资源优势转化为能力优势，在机场管理管控、服务保障与规划建设领域内打造自己的核心竞争力。XX机场集团的性质：XX机场集团是XX机场集团公司的成员企业,是由所属全资、控股、参股子公司组成的企业集团。XX机场集团的定位：XX机场集团是以机场运营管理管控、机场服务保障和机场规划建设为主业的机场管理管

25、控集团，是XXXX扩大对外开放、促进地方经济社会发展的重要推动力量。第四章XX机场集团的愿景、使命和发展战略一、愿景国内一流的机场管理管控公司，支线航空发展的创新者，支线机场管理管控的领先者。二、使命关注顾客需求，倡行中国服务，致力于推动区域经济社会发展。三、发展战略以科学发展观为统领，创新理念，提高品质，深化内涵，着力提升机场管理管控水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。第五章战略目标到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理管控国内领先；将

26、XX机场集团打造成为国内一流的机场管理管控集团。第一阶段(20112012年)发展为先，资源整合，管理管控升级，集团实力显著提升定性指标：航空业务量保持较快增长，机场资源整合见到成效，机场管理管控水平全面提升，运营资源补充满足发展需要；业务指标：XX机场集团旅客吞吐量达到1386万人次，年均增长36%；呼和浩特机场旅客吞吐量达到600万人次，年均增长27%；管理管控指标：旅客满意度达到4.6,不安全事件万架次率不超过0.15；结构指标：非航业务收入比例超过40%(含辅业公司)。第二阶段（20132015年）创新理念，提升品质，深化内涵，成为国内一流的机场管理管控公司定性指标：机场运营效率进入国

27、内同层级机场前列，机场经营品质得到明显提高，支线机场运营管理管控国内领先。业务指标：XX机场集团旅客吞吐量达到3100万人次，年均增长31%；呼和浩特机场旅客吞吐量达到1000万人次，年均增长19%；管理管控指标：旅客满意度达到4.7,不安全事件万架次率不超过0.1;结构指标：非航业务收入比例超过45%（含辅业公司）。第六章经营管理管控战略XX机场集团在XXXX人民政府和XX机场集团公司的授权下，以资本为纽带，以管理管控输出为手段，与成员机场公司、从事非航业务的各类全资、控股、参股公司以及可实质性控制的其他公司共同组成的企业集团。XX机场集团通过对成员企业进行分类经营和集中管控，以此来持续优化

28、经营管理管控能力和提升盈利能力。机场业是XX机场集团的核心产业，其它与机场业相关的各类业务属于XX机场集团的非航业务，是XX机场集团重要的支撑业务。XX机场集团所经营管理管控的机场按照有无产权关系，可以划分为全资子公司和受托管理管控机场公司。其中全资子公司包括呼和浩特机场公司、包头机场公司、呼伦贝尔机场公司、赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司；受托管理管控机场公司指受地方政府委托经营管理管控的机场公司，包括鄂尔多斯机场公司、二连浩特机场公司。拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。一、分类经营目标：XX机场集团率

29、先实现管理管控转型，将所经营管理管控的机场公司按不同的发展阶段和不同特征，采取不同的经营管理管控策略，在提高各机场公司自身盈利能力的基础上形成合力，确保XX机场集团整体竞争力提升，实现可持续发展。（一）管理管控型机场管理管控型机场主要是指呼和浩特白塔国际机场。1、经营管理管控目标：实现机场资源价值最大化。根据机场安全运行、经营服务、社会职能的需要行使机场资源的管理管控权，是机场资源规划开发的组织者、运营标准的制定者、实施行为的监督者和违约行为的处罚者，对在机场区域进行客货运输、服务保障和相关经营业务的运营主体实施管理管控。2、专业化经营根据“资源所有权与经营权分离”的原则，机场退出直接从事的生

30、产经营性业务，把业务重心向飞行区资产经营和航站区资源管理管控转移，积极探索运用“契约+特许经营+行政管理管控”的模式对机场非航业务进行管理管控。机场作为资源所有者，履行资源配置与管理管控职能，不再从事相关业务的直接经营，通过制定统一的标准与规范，以契约化的方式，对专业公司的经营价格、服务质量等实施监督和管理管控，成为专业公司公平、高效的运作平台。（二）经营管理管控型机场经营管理管控型机场主要包括包头机场公司、呼伦贝尔机场公司、赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司、鄂尔多斯机场公司、二连浩特机场公司，以及拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场

31、公司和拟建的阿拉善通勤机场。1、经营管理管控目标：服从服务区域经济的发展，不断提高机场的盈利能力支线机场具有公益性和收益性的二重特征，以“公益性资产，企业化运作”作为经营管理管控的定位，对外强化公益性特征，寻求行业和地方政府政策支持；对内强化收益性特征，实施体制机制变革，通过管理管控创新和市场开拓，提高自身竞争力；内外结合,将资源优势转换为资本优势，破解支线机场发展资金瓶颈，形成支线机场可持续发展模式。2、根据机场发展的不同阶段和特征，分为下列类型：第一类：旅客吞吐量达到100万人次以上的机场公司，目前主要是指包头机场公司。经营管理管控目标：由经营管理管控型向管理管控型转变。收益性特征明显大于

32、公共基础设施定位的特征，已实现盈亏平衡,逐步向利润中心转变。第二类：旅客吞吐量在30万人次一一100万人次的机场公司，目前主要包括呼伦贝尔机场公司、鄂尔多斯机场公司。经营管理管控目标：经营管理管控型兼顾机场的公共基础设施定位和经营收益特征，按照现代企业制度要求，对内推行三项制度改革，对外积极开拓航空市场，探索“以主促辅，以辅养主”发展模式，实现盈亏平衡。第三类：旅客吞吐量在30万人次以下的机场公司，目前主要包括赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司、二连浩特机场公司、拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。经营管理管

33、控目标：低成本经营管理管控型公共基础设施定位的特征明显大于收益性特征，争取公益性职能剥离，公益性成本复位，探索低成本管理管控发展模式，降低亏损，减少现金流补贴，争取实现现金流平衡。（三）经营型专业公司主要包括除机场公司之外的XX机场集团全资、控股和参股的公司。这些公司主要从事XX机场集团的非航业务，非航业务是XX机场集团重要的支撑业务。专业公司经营与机场主业密切相关的非航业务，主要包括地服、停车、广告、商贸、餐饮、贵宾、地产及其他与机场经营业务无密切相关的经营业务。专业公司，按照股权比例向XX机场集团上缴利润，是XX机场集团的利润中心。专业公司与机场签订相关资源与业务的租赁经营合同合约或特许经

34、营合同合约，享有资源经营权，为XX机场集团提供高附加值的服务和效益。二、集中管控根据XX机场集团的职能定位、民航的行业特点和XX机场集团的发展战略和组织规模，通过制度建设，包括外派代表管理管控办法、考核办法和薪酬制度，制定人、财、物集中管控规范等，建立战略实施型管控模式。对成员企业实施战略管理管控、人力资源管理管控、财务管理管控、投资管理管控、绩效管理管控、信息管理管控、风险管理管控和文化管理管控。(一)明确XX机场集团的定位1、XX机场集团是XX机场集团公司的成员企业，XX机场集团要紧紧围绕XX机场集团公司的战略核心，解放思想，抢抓机遇，努力实现全面协调可持续发展。2、XX机场集团是母公司，

35、通过产权关系和管理管控输出对全资子公司、控股公司、参股公司和可实质性控制的公司进行管控。3、XX机场集团在XXXX人民政府和XX机场集团公司的授权范围内，拥有XX机场集团的战略管理管控、人力资源管理管控、财务管理管控、投资管理管控、绩效管理管控、文化管理管控、风险管理管控和信息管理管控等各项管理管控职能。制定XX机场集团战略方向，管理管控业务组合，建设企业文化，建立共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投融资活动，创建XX机场集团共同的运作政策、标准和流程，培育XX机场集团的核心竞争力。同时XX机场集团为各成员单位提供各种共享服务。（二）XX机场集团组织结构注：上图中红色代赛已有机场，黄色代衰在

36、建机场，绿色代衰拟建机场.阿尔山机场公司二篝赛场公司aim淖尔机场公司阿拉善意机场呼和浩特机场与XX机场集团分设，成为XX机场集团独立运行的全资子公司。建立以产权为纽带的母子公司的管理管控体制，完善法人治理结构。XX机场集团采用“大集团，小机场”的格局中，其组织架构如下：1）原则：理顺产权关系，规范投资关系，明确管理管控层级。2） XX机场集团紧紧围绕XX机场集团公司这个核心，通过母子公司结构和资本纽带实现产权管理管控。3） XX机场集团的全资子公司、控股子公司、可实质性控制的参股子公司统称为XX机场集团的成员单位，是市场主体和利润中心；其中：机场公司是安全运营的主体、市场开发的主体和经营管理

37、管控的主体。4） XX机场集团的职能部门是成本中心。5） XX机场集团对于成员单位，依法委派管理管控者代表和财务负责人，确保XX机场集团的决策意志通过委派的管理管控者代表来体现，监管目标通过委派的财务负责人来实现。6）成员机场服从地方政府的领导,服务于地方经济社会的发展,积极争取地方政府为成员机场的发展提供优良政策环境，支持成员机场的建设和发展。成员机场应积极加强与地方政府的联系与沟通，使成员机场的发展与地方经济社会发展相协调。成员机场依托本地优质的区域发展平台，大力实施发展战略。（三）集中管控的具体合适的内容1、集中管控的核心一一全面预算管理管控体系将战略目标分解到年度，通过人、财、物全面预

38、算实现集中管控，确保战略落地。业务预算（运输生产相关计划）：基于生产经营而制定的年度生产指标和重点生产任务,反映预算期内可能形成现金流量的各项生产经营活动。资本预算（年度投资相关计划）：基于资本性投资活动制定的预算，包括权益性投资、固定资产投资预算。筹资预算：基于融资、筹资活动制定的预算，包括资金需要预算、融资预算及分解的债权股票发行相关计划、银行信贷相关计划等。财务预算（财务收支预算和亏损弥补预算）：基于收入、成本、费用、利润以及亏损弥补制定的财务收支预算，体现为三大报表各指标的分解项。以上4项预算汇总形成集团公司全面预算，是国有资产保值增值的预算目标总体系，也是集团公司绩效考核的核心合适的

39、内容。各项预算由集团公司职能部门与各业务单元共同编制，根据各业务单元的业务性质，建立相应指标体系；以“经营责任状”的形式发布，按照绩效考核的程序对预算执行情况进行实时检查监督，保证管理管控信息的真实性和有效性；通过绩效评价和兑现奖励与惩罚确保全面预算的有效实施。2、XX机场集团业绩考核体系完善激励与约束机制基本原则：以贡献为基础，以效益为导向战略落地原则效益导向原则效率导向原则有效激励原则动态管理管控原则基本方法：建立经营绩效考核指标体系经营绩效考核指标包括基本指标、年度工作目标（对成员机场考核指标）和控制指标。根据成员单位的不同的经营业务确定不同的基本指标考核体系。基本指标主要是指反映企业经

40、营发展状况的生产和财务指标，既要重视量的发展，又要关注经营效率的提高。成员机场年度工作目标包括非航收入、安全评价和旅客满意度三项指标。控制指标主要为安全指标。第七章建设发展战略规划布局以多枢纽、多层级的机场体系为中心的XX机场群，构筑创造企业价值的新平台；为确保XX机场集团在XX机场业的领导地位，履行国有企业的政治责任和社会责任，XX机场集团全面统筹，整合XX内机场资源。争取民航和地方政府的支持，积极推进机场建设工作，不断提升机场保障能力；积极配合民航局做好阿拉善盟通勤航空试点工作，努力探索通勤机场的建设、运营模式，积极实践通用机场承担短途客货运输试点工作。一、XxXX机场建设发展现状1、XX

41、XX现有11个民航运输机场，其中XX机场集团管理管控10个机场，包括呼和浩特、包头、呼伦贝尔、赤峰、锡林浩特、乌兰浩特、通辽、乌海、鄂尔多斯、二连浩特机场；海航机场集团有限公司管理管控满洲里机场。2、“十一五”期间，除新建鄂尔多斯机场、迁建赤峰机场，XX机场集团所属机场全部进行了飞行区扩建，呼和浩特、呼伦贝尔、锡林浩特机场还进行了航站区扩建。3、按照2008年3月获国务院批准的全国民用机场布局规划，XX“十一五”相关计划新增的机场有鄂尔多斯、二连浩特、阿尔山、巴彦淖尔，2011-2020年相关计划新增的机场有达来库布、霍林河、加格达奇，机场总数将达到16个。4、从相关计划实施情况看，提前实施的

42、相关项目有霍林河机场，相关计划变动的相关项目有阿拉善三个通勤机场；“十二五”期间，在全国民用机场布局规划原有机场布点的基础上，新增阿拉善左旗、乌兰察布、林西、扎兰屯、东乌旗5个民航运输机场布点，新增阿拉善右旗、乌拉特中旗、阿鲁科尔沁旗、乌审旗、准格尔旗、根河、莫力达瓦、奈曼旗、正镶白旗等9个通勤和通用机场布点。二、XXXX的机场布局规划XXXX机场布局规划的指导思想是：树立科学发展观，在全面、协调、可持续发展战略指导下，遵循市场配置资源的基本规律，根据XX经济发展、旅游开发和口岸发展等对民航的运输需求，充分考虑与其他运输方式的分工与衔接，坚持适度超前的基本原则，以构建完善的XXXX支线航空运输

43、网络为目标，强化枢纽机场，完善地区性干线机场，加快发展支线机场，探索发展通勤机场，使XX机场整体布局趋于合理，规模适当，以适应XX民航运输发展的需要，满足XX社会经济发展的需求。在消除盟市机场盲点的同时，加密航空运输需求旺盛地区的机场布点，基本完成XX民航运输机场布点，初步形成以阿拉善左旗为中心的西部通勤通用航空机场体系；以呼伦贝尔机场为中心的东北部通勤通用航空机场体系；以锡林浩特、赤峰为中心的东南部通勤通用航空机场体系，以及以鄂尔多斯为中心的西南部通勤通用航空机场体系。提高民航机场对县级行政区划和XX人口与GDP的覆盖度，使XX86%的县级行政区划、95%的人口和GDP能够在100公里范围内

44、得到民航运输服务。民航机场布点基本适应XX经济社会发展对于航空运输的需求。三、“十二五”民航建设的重点任务进一步完善机场建设布局，在加快现有机场改扩建工程、提高配套服务能力的同时，积极推进小型支线机场和通勤机场新建工作，基本形成干支结合的民航布局网络。在新建机场方面，分层次规划XX机场建设布局，一是继续完善支线机场布局，建成霍林河、加格达奇、扎兰屯等小型支线机场，开展乌兰察布支线机场新建和包头机场迁建前期工作；二是大力发展XX通勤通用航空，在地域较广的阿拉善盟、呼伦贝尔市、锡林郭勒盟、赤峰市、鄂尔多斯市等地区建设一批通勤通用机场，使机场布局更加合理。扩建机场方面，在完成包头、呼伦贝尔、乌海机场

45、航站楼扩建的基础上，根据运输发展需要，扩建乌海机场飞行区，开工建设赤峰、通辽、乌兰浩特航站楼扩建工程，适时启动建设呼和浩特机场航站楼扩建工程，进一步提高XX机场的服务水平。四、统筹发展，整合XX内机场资源为确保XX机场集团在XX机场业的领导地位，履行国有企业的政治责任和社会责任，XX机场集团全面统筹，整合XX内机场资源。（一）总体思路1、推进XXXX机场资源整合。积极推进XX的机场整合工作，与地方政府在机场建设及运营管理管控方面进行广泛合作，争取实现XX民用机场统一管理管控。2、积极参与新机场的建设与运营。抓住XX“十一五”和今后支线机场建设的巨大机遇，积极参与XX新机场的建设和经营，发挥专业

46、优势，确保XX机场集团在XX机场行业的领导地位。3、确保现有及新进入机场正常运营。通过加快发展、增收节支，积极争取地方政府税费优惠政策和资金补贴，或以资源换资本等办法确保管理管控的所有机场正常运营，争取实现现金流平衡。（二）解决资金压力的办法1、积极争取政府补贴资金积极争取民航机场建设补贴资金。争取中央政府和地方政府在机场建设上加大投入，改善机场硬件条件，为机场发展创造良好条件Q积极争取民航中小机场运营补贴资金，争取地方政府提供机场运营补贴资金，补充机场经营性现金流。积极争取地方政府航线开发补贴，拉动主营业务收入增加，增加机场收益。2、以资源换资本依托资源置换，解决支线机场建设和经营的资金瓶颈

47、。XX大部分盟市政府财政收入有限，用以支持民航发展的资金不足。机场作为公益性设施，自身没有盈利能力。在地方政府支持下，通过市场运作模式，获取土地、矿产等资源，再对资源进行商业开发，取得收益以弥补机场运营资金不足。3、加快发展，增收节支明确“公益性资源，企业化运作”的总体定位，充分调动地方政府开拓航空市场的积极性，依托和服务地方经济的快速发展，加大航空旅游、航空货运开发力度，不断增加收入，降低成本，提高运营效率，通过加快发展逐步解决机场运营资金的压力。（三）扩张战略的实施方式1、咨询方式：新机场建设前期工作咨询、建设咨询、运营管理管控咨询；2、托管方式：委托经营管理管控、委托建设及经营管理管控；3、重组方式：以承接净资产方式并购。明确以托管方式为主导方式，以调动地方和机场双方的积极性,发挥各自优势，减轻XX机场集团的经营压力。待条件成熟以后再进行实质性重组。第八章支线强区战略2010年，我国境内民用航空通航机场共有175个（不含香港和澳门），其中定期航班通航机场174个。这些机场中有80%为支线机场，年