执行、执行文化与战略规划实施.docx

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1、执行、执行文化与战略实施随着执行受到越来越多的管理人士关注，执行正逐渐发展成管理学中一个新的研究领域,2001年全美企业经理人员协会将执行评为经理人员必须掌握的技能之一。执行是任何企业当前所必须认真解决的课题，执行不在仅仅局限于那些完成或不能被完成的范畴,它是一整套非常具体的行为和技术，它们能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。近年来，特别是20世纪80年代以来，世界上一些知名企业已经将执行能力的培养和执行文化的建立纳入企业战略管理之中，作为企业战略管理重要组成部分。执行已经成为战略目标与战略结果之间不可缺失的一环。执行一企业战略管理的软肋在战略管理的实践中，我们经常可以看到类

2、似哈佛大学商学院战略案例教学场景，企业的领导层在对企业内、外部环境进行一番全面深入的SWOT评估后，找出了企业的核心竞争力所在，并据此制定了一系列的备选战略。在聘请外部知名的战略咨询公司进行评估后，优选出了最佳战略方案。战略方案确定后，为了确保企业员工认同战略目标，企业领导者也遵循了咨询公司的要求，进行了战略宣贯、制定了详细的战略实施计划和丰厚的激励政策，一切都在按咨询专家建议推行战略实施步骤，但战略目标的却总是难以实现。现在，越来越多的企业认识到制订战略计划远比战略实施容易。制订战略计划解决的是攀登珠穆朗玛峰是从南坡上还是从北坡上的问题，确定的是企业的大政方针、远景发展目标，要确保企业做正确

3、的事。企业制订一项完美的符合企业所在行业的发展规律战略计划是完全可能的，即使企业自身没有能力或者因为所掌握的资信有限难以制订得非常完美，企业也可以通过聘请具有丰富战略管理的经验的咨询公司代其制定。特别是在战略咨询业的飞速发展的今天，企业在战略规划的制订上发生根本性错误的情况将越来越少，战略成功越来越依赖于战略实施计划的执行能力，着力培养组织执行能力成为战略管理的重要课题。战略实施是将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果，决定的是谁最终能够达到目的地的问题，战略计划可以由他人代劳，而战略实施却只能由企业自己脚踏实地、不折不扣的执行战略计划，这是任何其他人不能代劳的。在当今资信发达、竞争日趋透

4、明、激烈的不进就是退的年代，确保企业第一次就把事情做正确，是事关企业生存大计。因此，越来越多企业更加关注战略的实施，关注战略计划的执行。人们通常习惯于从战术层面来考虑执行问题，诚然战术是执行的核心，但执行绝不等于战术。执行是战略的基础，一个超出组织执行能力的战略规划是没有现实意义的，这就像一个连温饱都没有解决的发展中国家发射宇宙飞船一样不切实际。同时一个拥有非凡组织执行能力的公司，它的领导人就可以选择一个更为强有战略目标，而且能够成功实施达到预期的目的。在当今制造企业非常流行的定单生产、大规模定制战略是被各大企业所普遍认同的，为什么像戴尔、海尔等少数企业能够做到，而其他大多数企业却难以做到，其

5、中一个重要的原因，就是戴尔、海尔等少数企业的执行能力非常强，它能够将组织目标转化为结果。每当公司战略目标没有实现时，人们通常会把责任归咎于战略制订错误，但大多数情况下，战略本身已经不是原因，造成战略失败的原因在于它们没有得到很好的执行，或者是组织根据没有足够的能力来执行。执行已经成为目前大多数企业战略管理的软肋。因此，从战略的高度重视企业执行能力的培养和执行技巧的学习，是任何一个企业建立和维系自身的竞争优势的必经之路。执行一一企业管理者的必备技能上世纪七十年代，现代管理之父一一彼得德鲁克(PeterF.Drucker)将自己几十年的有关管理的认识与思考浓缩到管理：任务、责任、实践(Manage

6、ment：Tasks,Responsibilities,Practices)一书中，这本书虽然长达839页但其以简洁而浓缩的书名道出了管理的真谛：管理任务、承担责任、勇于实践。实践是什么，说得简单一点就是任务的执行，就是将企业确定的战略目标任务转化成为其所追求的结果。在企业管理实践中，绝大多数企业领导者将管理任务作为自己最重要的工作，他们往往把很大的精力投入到所谓的高层战略当中，热衷于制定战略规划，然后把执行落实的任务交给手下的主管，却没有对具体的实施给予足够的关注。在他们看来，执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，充其量是一种工作技巧，企业领导者不应当交精力放在一些执行细节

7、上。事情恰恰相反，执行本身就是一门学问，是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地追踪，以及责任的具体落实。人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新思考方式。试想一下，如果一支球队的教练只是关注挑选优秀的球员和制定作战计划等重要工作，而把所有的训练工作都交付给自己的助理,情况会怎么样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对一个企业来说，情况也是如此，只有当企业领导人在适

8、当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。造成目前企业领导者忽视执行重要意义的原因在于，企业领导者对执行过于简单的理解。在他们看来，执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，充其量是一种工作技巧。事情恰恰相反，执行是一门学问，是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地追踪，以及责任的具体落实。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新思考方式。任何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这是建立作为领导者威信的必经之路。伟大的企业不是管理出来的，而是

9、领导出来的，领导必须身先士卒，亲自参与解决问题，并且经常在一-线出现。IBM前任CEo郭士纳之所以成功完成IBM战略的重整，就在于他非常关注执行，在他看来。执行是一切有效战略的关键要素。建立基于执行的企业文化大力提升组织执行能力一个组织文化对于成功地实施战略至关重要，深埋于一个公司的文化中的理念和习惯可以在各处生根发芽，通过许多途径渗透到整个公司中。一个强劲的组织文化，能够使组织成员清楚地明白在这儿事情应该怎么办。一种与实施战略所需要的价值观、习惯和行为准则相一致的文化可以有助于激发人们以一种支持战略的方式进行工作。例如，一种将节俭这一价值观广泛根植于组织成员中的文化会非常有利于成功地实施和执

10、行一种追求低成本领导地位的战备；而一种以支持创造性、支持变化和挑战现状为主题的文化对于实施和执行一种追求产品革新和技术领导地位的战略非常有利；一种围绕强听取顾客意见、鼓励员工为他们的工作而感到自豪、给予员工高度的决策自主权等原则建立的文化对于实施一种以顾客提供更卓越服务的战略是非常有帮助的。当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应尽快改变这种文化，这种文化地位越是牢固，要实施新的或不同的战略就越是困难。战略和文化的长期的大规模冲突交替削弱甚至损害使战略发挥作用而做出的努力。每个企业都有其独特的文化一一它自己的经营哲学和原则，自己的解决问题和制定决策的方式，深植于每一个员工心中的如

11、何完成任务的模式，它自己的口头禅（用以表明公司的价值观念和它们对员工的有意义的被反复讲述的故事）。从根本上讲，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织的中价值观念。这种观念是完全错误的，价值观念是组织当中一些基本的原则和标准,比如说诚信或对客户的尊重，这些可能需要被强化，但它们很少需要被改变。而能够影响到组织具体行为的信念则可能更需要变革。这些信念的形成因素很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及领导者言行的观察等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们想念自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们想念自己是一个毫无前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。执行正成为成功企业的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭到重重困难，而且他们很可能把自己的挫折归咎于其他原因。