集团公司全面预算管理概述.docx

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1、集团公司全面预算管理概述一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。二、全面预算管理的内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务

2、预算。（一）业务预算业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金

3、收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的

4、现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。三、全面预算管理的作用实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为：（一）落实企业战略目标战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。（二）优化配置企业资源预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现

5、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。（三）有效的监控与考核预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。（四）有效防范经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的

6、风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。（五）有效提升经营业绩全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。四、实施全面预算管理应遵循的原则实施全面预算管理应遵行如下原则：（一）坚持以企业发展战略为导向的原则：企业全面预算管理要服从于企业战略目标，并

7、且是实现企业战略目标的保障体系。（二）坚持效益优先的原则：全面预算管理要树立价值思维理念，按照战略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。（三）坚持全过程控制的原则：全面预算管理在注重事后考核评价的同时，更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算的效果。（四）坚持突出重点的原则：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环节和重点过程实行重点管理。（五）坚持积极稳健原则：全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务风险的管理和控制。（六）坚持责、权、利相结合的原则：合理划分责任中心，努力做到责任明晰、

8、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。五、实施全面预算管理的前提为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应的预算保障措施。（一）企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金运营，又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导（董事会、总经理）应当高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立全面预算管理的文化和理念。（二）建立健全的预算组织

9、体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职能；要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算责任中心之中。（三）完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确考核制度,建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激

10、励机制。（四）规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有效的调节机制O要确立全面预算的权威性,要坚持预算审批程序,严格执行考核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。（六）建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算科学，导向积极。六、全面预算管理体系建设全面预算管理体系建设包括如下内容：（一

11、）建立预算管理和运营三级组织机构。建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。全面预算管理

12、办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分析和报告。建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好各项业务预算责任中心分解预算的管理工作；做好分管预算台账的登记、预算的编制和执行预算的具体分析工作等。（二）制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。（三）建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析的基础上

13、，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系，对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。（四）建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法，签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。（五）建立预算例会分析制度。各企业每月5日前召开预算执行情况分析会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时，安排影响企业经营状

14、况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。（六）建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估和审批。七、全面预算的编制方法1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。2、弹性预算：在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本（费用）预算项目，如消耗性材料费等。3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，如销售预算等。4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。