关于印发中冶建工集团有限公司工程项目管理考核办法的通知.docx

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1、中雕工集团郁艮公司文件中冶建工集发2021367号关于印发中冶建工集团有限公司工程项目管理考核办法的通知各分公司、各子公司、各事业部、各部门、各项目部：现将中冶建工集团有限公司工程项目管理考核办法印发你们，请遵照执行。中冶建工集团有限公司工程项目管理考核办法第一章总则第一条为进一步完善中冶建工集团有限公司（以下简称公司）工程项目管理考核工作，更好地发挥考核的激励与约束作用，提高公司工程项目管控水平，根据住建部建设工程项目管理规范（GB/T50326中国中冶工程项目契约化管理试点工作指导意见精神和公司工程项目管理制度等要求，结合公司近年来工程项目管理考核的实际情况，制订本办法。第二条本办法属于公

2、司制度体系的第二层级，适用于公司所有施工工程项目（包括自营项目、合作经营项目卜第三条公司工程项目管理贯彻“一体五制”（即，一级管理专业分包的管理体制和项目经理责任制、项目成本核算制、项目生产要素招标采购制、项目经营成果复审审计制、项目公开通报奖惩制）的基本原则，以项目经理责任制为基础，依据本办法及其他专项管理考核办法对工程项目实施包括过程与终结考核在内的全过程的考核管理。第四条公司成立以公司法定代表人为组长的项目考核领导小组，负责项目考核的领导、监督、检查、指导工作，小组成员由公司企业管理部、办公室、审计部、财务管理部、项目管理部、经营预算部、科技与信息化管理部、质量环保管理部、安全生产监督管

3、理部、人力资源部、法律事务部、党群工作部、纪检部等相关职能部门的负责人组成。公司企业管理部为项目考核管理工作的牵头部门。第五条本办法主要应对项目考核评价无依据、不严谨造成对项目实施监督约束不力、激励惩处不规范而影响公司工程项目有序实施的风险。第二章项目经理部的成立第六条项目经理部的设立与撤销，项目班子成员的任免以及财务主管（或财务人员）的委派，根据项目归属关系按管理权限由两级公司批准与行文项目印章由两级公司办公室负责刻制，建立管理台账并办理相应领用与回收手续。海外工程项目经理部若需刻制外文印章应由海外工程所属地办事处按相关规定刻制，并按管理权限报两级公司印章管理部门备案后启用。第七条按照一级管

4、理的原则，根据项目经理部组建与管理主体的不同，公司项目经理部的组建模式主要有以下三种：（一）公司总部承接组建的项目经理部（直属项目经理部b（二）公司总部承接委托二级单位组建以及二级单位以公司名义承接组建的项目经理部（委托一级管理项目经理部）b（三）二级单位以本单位名义承接组建的项目经理部（二级单位自管项目经理部卜由以上三类项目经理部实施的直属项目、公司承接委托二级单位实施的项目、事业部承接并实施的项目、各单位对外承接的海外项目、自营垫资项目、投融资类经营项目等为公司重点管控项目，其余委托二级单位进行管控。第八条项目经理部根据工程项目合同额大小分为一类项目、二类项目、三类项目和四类项目等四个类别

5、。原则上，规模在20亿元及以上（或月均合同额在1亿元及以上）的项目为一类项目期模在8亿元及以上20亿元以下（或月均合同额在4000万元及以上1亿元以下）的项目为二类项目，规模在1亿元及以上8亿元以下（或月均合同额在1000万元及以上4000万元以下）的项目为三类项目，规模在1亿元（或月均合同额IOoO万元）以下的项目为四类项目。若某一项目同时满足以上几个标准,项目类别可按就高原则确定。对于安装、钢结构、装饰装修、园林绿化、平基土石方等专业工程，各二级单位可根据各自实际和专业情况自行制定细则，明确具体类别划分标准，报公司备案同意后执行。第九条项目经理、总工程师（或技术负责人X总经济师（或合同预算

6、主管安全总监（或安全主管质量总监（或质量主管财务主管（或财务人员）等六个岗位必须配备相应资格的管理人员，并实际到位履行职责。第十条项目经理、党支部（党总支）书记、副经理、总工程师（或技术负责人总经济师、安全总监、质量总监等为项目班子成员。财务主管（或财务人员）按公司规定原则上实行委派制。第十一条项目经理部人员工资待遇，按公司项目工资分配等相关管理制度执行。第三章指标测算及目标责任书下达第十二条工程项目承接并组建项目班子后，应及时组织指标测算。原则上，单项合同（协议）签订后1个月内，由承建单位提出责任目标成本上报公司经营预算部；公司经营预算部在10个工作日内就承建单位所提的项目责任目标成本进行复

7、核并提出管理费分配等建议，提交公司董事会审定；公司企业管理部根据公司董事会审定的项目管理费分配等意见在10个工作日内拟定下发项目管理目标责任书。经公司授权的单位，由其自行测算指标并下达工程项目管理目标责任书。项目安全文明施工费用按公司有关管理办法规定单独核算管理，其费用节余不计为项目利润。项目新增后续合同(协议)时，原则上沿用原目标责任书规定，若补充协议对项目成本有重大影响的，可重新测算指标并提交公司审议。对于投融资类经营项目及公司房地产开发项目，其投融资类经营项目的项目公司经营管理目标责任书以及房地产建设项目的经营管理目标责任书，由公司投融资管理部负责提出相关经济管理指标并提交公司董事会审议

8、，企业管理部根据公司董事会审定结果拟定下发目标责任书。第十三条项目管理目标责任书为工程项目考核评价的重要依据，在项目经理部组建后，应按公司有关规定及时签订下达，建立并落实完善项目管理的责任体系。其主要内容包括但不限于：工程项目内容、项目经理部的组建模式、应达到的经济责任目标与现场管理目标、项目经理部及相关方的责权利、考核奖惩的有关内容与标准等。若在项目经理部成立后，因各种原因无法及时测算指标的，由经营预算部先行按以下标准提出项目责任目标成本及管理费分配意见，提交公司董事会审定后，由企业管理部下达项目目标责任书：(一)对可研报告有预计收益率的，暂按其可研报告的预计收益率收取管理费。（二）对可研报

9、告中没有预计收益率的或未提交可研报告的，暂按不低于3%的标准收取管理费。以上项目待具备指标测算条件后，再由承建单位重新提出指标测算意见，经公司经营预算部复核后，提交公司董事会审定；公司企业管理部再根据公司董事会审定的指标测算意见调整原项目目标责任书。第十四条项目管理目标责任书由公司企业管理部依据项目管理相关规定和要求，以及经董事会审定的责任目标成本拟订，目标责任书下达主要有以下三种形式：（一）公司直属项目由公司法定代表人与相关项目经理签订并下达。（二）经公司授权的子公司以自身名义承接的工程项目，由其法定代表人与相关项目经理签订并下达。（三）其他项目由公司法定代表人与各二级单位主要负责人及相关项

10、目经理签订并下达。第十五条项目经理收到拟订的目标责任书后，应在5个工作日内签字确认。若对目标责任书相关内容有异议的，直属项目的项目经理应在收到拟订的目标责任书后5个工作日内向公司企业管理部书面提出；其它项目的项目经理则应在收到拟订的目标责任书后5个工作日内向所属单位提出，各单位应在收到项目经理异议后3个工作日提出处理意见，若需上报公司解决的，各单位应在收到项目经理异议后3个工作日内进行上报。项目管理目标责任书下达后，原则上不予调整。但若遇合同有重大调整（以补充协议为准），对项目指标产生重大影响的，项目经理部可向所属单位申请经所属单位研究同意后上报公司直属项目直接向公司书面提出）公司将根据实际情

11、况对相关指标进行复议。第四章项目风险抵押金的缴纳与退还第十六条公司所有工程项目均实行风险抵押金制度，项目经理部及其项目经理的缴纳额度及缴纳时限在项目管理目标责任书中明确。按项目管理目标责任书的要求足额缴纳风险抵押金是项目经理任职的必要条件，其他项目管理人员（含非项目班子成员，下同）自愿选择是否缴纳风险抵押金。第十七条国内自营工程项目经理部的风险抵押金额度根据工程规模按以下标准分段累计计算：序号工程规模国内项目备注1合同额2000万元5%o计算值Wl万元时，按1万元22000万元V合同额W5000万元3%o35000万元V合同额Wl亿元1.5%o4合同额1亿元0.5%o计算值280万元时，按80

12、万元海外自营工程项目经理部应缴纳的风险抵押金额度为国内自营工程相应标准的三分之二，国内外合作经营工程项目经理部应缴纳的风险抵押金额度为国内自营工程相应标准的五分之一。第十八条项目经理部应在项目管理目标责任书送达之日起1个月内按管理权限到相应财务部门办理缴款手续。项目经理须按目标责任书规定的额度和时间要求按时足额缴纳风险抵押金，超过两个月仍未缴纳到位的，原则上应对项目经理予以撤换；其他项目管理人员选择缴纳风险抵押金的，亦应按时缴纳（超过两个月仍未缴纳的，视为不缴纳卜第十九条项目管理人员同时参与两个及以上，且管理模式相同的项目管理时（即同为公司重点管控项目，或同为二级单位管控项目），按就高不就低的

13、原则缴纳风险抵押金，缴纳的风险抵押金可在三个管理模式相同的项目之间共用。公司直属项目由项目经理部提出申请，报公司企业管理部审核备案后执行；由公司考核的其他重点管控项目由所属二级单位提出申请，报公司企业管理部审核备案后执行；二级单位管控项目由项目经理部提出申请,报二级公司企管部门审核备案后执行。若因项目亏损而使用风险抵押金抵扣经济损失赔偿金后，导致剩余风险抵押金不能满足其余项目经批复的共享额度的，差额部分应在1个月内及时补交到位。第二十条工程项目完工前，若缴纳风险抵押金的项目人员调离项目经理部或退休的，原则上可申请退还其所缴纳的风险抵押金，经项目经理审核同意后，报两级公司审批办理退还手续。退还的

14、风险抵押金由项目其他人员或新进入人员补缴，以保证风险抵押金缴纳总额不变。其具体办理流程与办理项目风险抵押金共用的流程一致。提前退取风险抵押金的人员，原则上不参与项目终结考核奖励。项目经理因自身原因离开项目经理部的，不得提前退取风险抵押金；因公司工作安排离开项目经理部的，原则上可申请提前退取50%的风险抵押金，所退还部分由新任项目经理补缴后退还，但因项目亏损公司安排其离开项目经理部的，不得提前退取风险抵押金。第二十一条经终结审计，考核利润不亏损的项目经理部在项目集中终结考核后，可依据项目终结考核通报和风险抵押金缴纳凭证到相应财务部门办理风险抵押金退还手续。第五章项目的考核评价及奖惩第二十二条工程

15、项目考核包括项目过程考核和项目终结考核。项目过程考核按月进行，从工程开工至工程实体完工结束，其考核结果与项目经理部的过程绩效奖励挂钩，并与终结考核奖励相关联。项目终结考核在工程结算完毕，项目内外部决算完成后进行，其考核结果作为对项目经理部的奖惩依据。第二十三条项目过程考核指标由控制性指标和一般管理指标两部分构成。(一)控制性指标包括：成本控制、农民工实名制和工资支付管理、一般及以上质量事故、一般及以上安全事故、较大及以上机械设备事故、四级及以上火灾事故、一般及以上环境突发事件、负面舆情、不稳定事件等指标。一般管理指标包括：策划管理、技术管理、质量管理、安全生产标准化管理、党建及群团工作、工程进

16、度、信息化管理、工程款回收、签证计量、诉讼案件管理等指标。(二)公司重点管控项目，由公司组织过程考核，其中除直属项目外，其他公司重点管控项目的技术管理、质量管理、安全生产标准化管理、党建及群团工作、成本控制指标、工程款回收、诉讼案件管理、农民工实名制和工资支付管理等指标由相应二级单位负责考核；各二级单位管控项目由本单位负责过程考核。考核结果按管理权限经两级公司办公会审定后行文通报。第二十四条为充分调动各项目经理部工作积极性，在项目实施过程中，若项目管理人员劳动生产率达到公司下达的目标，且项目过程控制性指标考核达标，项目经理部可根据过程考核结果计提过程绩效奖励。项目经理部过程绩效奖励，原则上每半

17、年为一个核算周期，每年兑现一次，即每年1月、7月进行核算，每年1月对项目经理部前一年度应计提的过程绩效奖励进行兑现。其中公司直属项目由公司核算兑现，其他项目由二级单位核算兑现。若核算兑现期内，施工月数少于3个月（不包含3个月）,且项目实体未完工的，其相关情况纳入下一核算兑现期进行核算兑现，本次核算兑现期不进行核算兑现；若核算兑现期内，施工月数少于3个月（不包含3个月）,且项目实体完工的，其本次期核算兑现期可进行核算兑现。（一）项目经理部应计提的过程绩效奖励计算方式1 .核算兑现期内月均劳动生产率达标，则项目经理部应计提的过程绩效奖励二（对应奖励标准X核算周期内第i个月项目管理人员人数X核算周期

18、内第i个月月度考核得分/100）2 .从开工至核算兑现期末月均劳动生产率达标，则项目经理部应计提的过程绩效奖励二（对应奖励标准X开工第i个月项目管理人员人数X开工第i个月月度考核得分/100）-前期已计取的过程绩效奖励若项目经理部核算兑现期内月均劳动生产率达标，同时其从开工至核算兑现期末月均劳动生产率也达标的按就高原则执行。月度过程考核得分实行百分制，基础分为100分，根据考核指标达标情况计分，具体考核计分办法如下表：序号类别指标名称考核计分办法备注1控制性指标成本控制未达标，当月过程考核得分为02农民工实名制和工资支付管理3一般及以上质量事故发生一起，当月过程考核得分为04一般及以上安全事故

19、5较大及以上设备事故6四级及以上火灾事故7一般及以上环境突发事件8不稳定事件9负面舆情10一般管理指标质量管理未达标扣5分11安全生产标准化管理12工程进度13工程款回收14党建及群团工作15策划管理未达标扣3分16技术管理17签证计量18诉讼案件管理19信息化管理（二）直属项目的目标劳动生产率及对应的奖励标准（人均奖励额度）由项目经理部向公司提出书面报告（报告内容必须详细阐述测算的依据，包括但不限于项目合同额、项目工期、应配备的管理人员数量、奖励标准等），经公司企业管理部会同人力资源部、项目管理部、财务管理部、经营预算部等部门复核确认后,在项目管理目标责任书中明确或单独以通知单的形式予以明确

20、;其他项目的目标劳动生产率及对应的奖励标准（人均奖励额度）由各二级单位向公司提出书面报告，经公司企业管理部会同人力资源部、项目管理部、财务管理部、经营预算部等部门复核确认后，在项目管理目标责任书中明确，或单独以通知单的形式予以明确。第二十五条工程项目实体完工后，不再对项目经理部进行过程考核，其留用的项目人员（含项目班子成员）的工资待遇，按公司相关规定执行。第二十六条工程项目在工程结算完毕后，应在3个月内完成内部专业分包结算，6个月内完成对外分包结算，并于内外财务决算办理完成后3个月内提请公司审计部进行项目终结审计，企业管理部会同经营预算部、财务管理部、审计部等相关部门，按月对已完成外部结算的项

21、目的分包结算、分包复审、财务决算、终结审计等进行跟踪督办。项目终结审计所出具的审计报告为确认项目经营管理成果，进行项目终结考核的重要依据。经终结审计的项目由公司集中组织终结考核，考核结果经公司董事会审定后，在年度工作会或半年经济活动分析会上集中通报兑现奖惩。其中，公司重点管控项目由公司组织考核，各二级单位配合；二级单位管控项目的终结考核流程如下：（一）由各单位对其管控项目进行终结预考核，预考核结果汇总表经本单位主要领导签字确认后，由考核牵头部门报送公司企业管理部；同时，各分项指标考核材料经本单位分管领导签字确认后，由各考核部门分别报送公司相应职能部门。（二）由公司企业管理部牵头，组织各相关部门

22、对二级单位报送的预考核结果及相关材料进行复核，提出最终考核结果报公司董事会审定后，在公司年度工作会或半年经济活动分析会上集中通报。第二十七条经终结审计，项目考核利润不亏损，具备奖励条件的，则根据考核结果按本办法相关规定计提效益提成奖，项目效益提成奖一般由自管部分成本降低额奖、上交管理费奖和专业分包部分成本降低额奖三部分构成，并与项目管理考核结果挂钩，经两级公司主要领导调节确定，即：可计提的项目效益提成奖二（自管部分成本降低额奖+上交管理费奖+专业分包部分成本降低额奖）X项目管理考核得分/10OX产值调节系数X市场开拓奖励系数X特别奖励系数X两级公司主要领导调节系数（一）自管部分成本降低额奖以自

23、管部分成本降低额为基数，按下列标准分段计提：序号成本降低额（万元）奖励计提比例（%）备注10成本降低额W200302200成本降低额W500203500成本降低额1000154成本降低额100010自管部分存在分包复审审减时，其成本降低额奖的计算基数为最终审计确认的成本降低额减去分包复审审减额的20%o（二）上交管理费奖由自管部分上交管理费奖和专业分包部分上交管理费奖组成。自管部分上交管理费奖以自管工程部分上交管理费为基数，计提比例为1%。专业分包部分上交管理费奖以专业分包项目分部上交公司管理费部分为基数，计提比例为0.5%;另由专业分包项目分部计提0.5%。（三）专业分包部分成本降低额奖以专

24、业分包项目分部上交各级管理费后的成本降低额为基数，计提比例为3%o（四）项目管理考核得分实行百分制，基础分为100分，根据考核情况加分或扣分，计算得分低于60分的，则为60分，即：项目管理考核得分=IO0+考核加分之和-考核扣分之和其加分或扣分根据考核情况分别按以下标准确定：1 .获得省部级（含）以上通报表扬，一次加2分；获得业主和公司通报表扬，一次加1分，累计加分不超过5分。2 .海外项目在实施过程中，有工程所在国省部级及以上政府领导视察的，每视察一次，加0.5分，累计加分不超过3分。3 .项目党组织、群团组织获得公司级表彰奖励、通报表扬的加1分，获得公司级以上表彰奖励、通报表扬的加2分（同

25、一事由获得不同级别奖励或表扬的，按就高原则加分），累计加分不超过5分。4 .项目过程考核有考核指标未达标的，每连续发生3次扣减1分，累计扣分不超过5分。5 .因发生一般及以上质量事故、一般及以上安全事故、较大及以上机械设备事故、四级及以上火灾事故、一般及以上环境突发事件、不稳定事件、负面舆情的，每发生1次扣减5分，累计扣分不超过15分。6 .根据公司诉讼案件考核办法考核被扣分的，按其所扣分值的10%扣减，累计扣分不超过10分。7 .项目经理风险抵押金未按规定期限缴纳到位的，每逾期1天扣减0.25分，累计扣分不超过15分。8 .未按目标责任书要求完成优质工程创奖目标的，根据创奖级别扣310分。9

26、 .未按公司相关规定时间要求完成工程结算，每逾期1个月扣减1分，累计扣分不超过12分。10 .受到二级单位通报批评的，每发生一次扣减1分，受到公司通报批评的，每发生一次扣减2分，累计扣分不超过5分。11 .单位工程一次验收不合格，每项扣减2分，累计扣分不超过6分。12 .未按目标责任书要求通过省部级及以上新技术应用示范工程验收的，扣减2分。13 .未按目标责任书要求完成QC成果指标的，每少一项扣减1分，累计扣分不超过5分。14 .经核实的用户质量投诉每发生一次扣减1分，累计扣分不超过5分。15 .未按目标责任书要求完成施工现场标准化、绿色施工和智慧建造创建目标的，根据创建级别扣0.5-5分。1

27、6 .信息技术应用示范工程通过验收的加0.5分，未通过验收的扣减0.5分；相关成果参与外部比赛获奖的加0.5分。17 .工程竣工资料在工程竣工后3个月内未归档的，扣减1分。18 .对存在超结算值多付工程款情况的项目，超付比例5%或超付金额5万元的，扣1分；5%V超付比例10%或5万元超付金额10万元的，扣2分；10%V若超付比例20%或10万元超付金额100万元的，扣3分；超付比例20%或超付金额100万元的，扣5分。同一项目出现多分包单位超付的，按加权平均计算超付比例，若超付比例和超付金额的扣分标准不一致时，按扣分重者执行。19 .项目竣工后3个月内未完成全国建筑市场监管公共服务平台项目信息

28、录入的，扣减1分。20 .公司认为应予加分或扣分的其他情形。（五）产值调节系数根据月均合同额确定，月均合同额在4000万元以内的系数为1,月均合同额在4000万元及以上的系数为1.1o（六）市场开拓奖励系数为1.2,适用于项目经理部主动承接并实施的项目。（七）特别奖励系数为1.1,适用于冶金工程项目。（八）两级公司主要领导调节系数由两级公司主要领导根据具体情况进行调节，其取值为0.81.2。第二十八条项目效益提成奖与工程款回收时间挂钩。工程项目按合同约定按时足额收回工程款的，可全额兑现其项目效益提成奖；工程结算后，未能按合同约定按时足额收回工程款的，则从逾期之日起，根据逾期额度、逾期时长、终结

29、考核或兑现复核时点全国银行间同业拆借中心公布的一年期贷款市场报价利率（LPR）所确定的资金时间价值等额冲减项目考核利润。第二十九条工程项目终结考核时可依据实际缴纳的风险抵押金计提风险抵押金计息奖，风险抵押金计息奖以实际缴纳的风险抵押金额为基数，根据缴纳时长，按终结考核时人民银行一年期存款基准利率计提。第三十条自营工程项目经终结审计，自管部分考核利润亏损的，移交公司纪检部牵头处理，按其亏损额扣减应计提的上交管理费奖、专业分包部分成本降低额奖与风险抵押金计息奖；扣减后仍然亏损的，则按公司相关规定进行责任追究，其应承担的经济损失赔偿金先用所缴纳的风险抵押金等额冲减（若在未上交各级管理费前不亏损，且项

30、目经理部无管理过失，风险抵押金予以全额退还卜专业分包部分考核利润亏损的，按亏损额的3%扣减自管部分应计提的奖励。合作经营工程项目经终结考核，给公司造成损失的，移交公司纪检部牵头处理。若下达有现场管理费，则按其损失额扣减现场管理费结余部分，再扣减应计提的上交管理费总额奖与风险抵押金计息奖；扣减后仍有损失的，则按公司相关规定进行责任追究，其应承担的经济损失赔偿金先用所缴纳的风险抵押金等额冲减（若项目经理部无管理过失，风险抵押金予以全额退还卜经终结审计，自营工程项目考核利润不亏损，集中终结考核或兑现复核时，若计算的工程款逾期财务费用大于自管部分成本降低额的，不作为亏损项目处理，项目经理部缴纳的风险抵

31、押金可按规定全额退还。逾期财务费用大于自管部分成本降低额部分，由其所上交的管理费进行抵扣。抵扣后，管理费仍有剩余的，项目经理部仍可按剩余的管理费计提上缴管理费奖，且仍可计提专业分包部分成本降低额奖与风险抵押金计息奖；若其所上交的管理费不足以抵扣的，继续依次用其应计提的专业分包部分成本降低额奖、风险抵押金计息奖进行抵扣，直至扣完为止；若抵扣后仍余有奖励的，项目经理部可计提抵扣后剩余的奖励。第三十一条经终结审计考核利润不亏损的项目，在实施过程中，若未发生一般及以上安全事故，项目经理部可按自管部分实际发生的经审计确认的安全文明施工费的2%计取奖励，奖励不足0.3万元时，按0.3万元奖励；若发生一般及

32、以上安全事故，每发生一次按自管部分实际发生的经审计确认的安全文明施工费的2%给予项目经理部处罚（该项规定适用于2014年9月及以后仍在实施的项目卜第三十二条经终结审计考核利润不亏损，并成功创建省级安全文明工地且未发生安全事故的项目，项目经理部可按项目实际发生的经审计确认的安全文明施工费的2%3%计取奖励（奖励含对专业分包项目分部的奖励，且结算值大于2亿元的按下线标准奖励，小于或等于2亿元的按上线标准奖励）;成功创建部级安全文明标准化示范工地的，可给予不高于经审计确认的安全文明施工费的3%-5%计取奖励（奖励范围及标准同上）；未按目标责任书要求完成文明标化工地创建目标的，则按经审计确认的安全文明

33、施工费的2%给予项目经理部处罚（该项规定适用于2015年7月及以后仍在实施的项目卜第三十三条项目经理部获得的优质工程奖、文明工地奖等奖项，按公司单项奖奖励办法及其他相关文件规定执行。第三十四条工期超过一年的工程项目，在工程实体完工过程考核结束时若项目有显著的经济效益且成本不会有大的变化,工程进度款按合同约定已回收到位，项目经理部可在项目终结考核前提出申请预支部分终结考核奖励1次，公司重点管控项目预支部分终结考核奖励办理流程如下：（一）直属项目直接向公司提出预支部分终结考核奖励书面申请，其他重点管控项目由所属单位向公司提出书面申请；（二）公司审计部对申请项目进行过程审计，初步核定项目成本降低额；

34、（三）公司企业管理部根据审计核定的项目成本降低额，按本办法计算应奖励额，并按不高于应奖励额的30%确定实际预支效益奖的金额；（四）公司董事长签发项目预支效益奖通知单。二级单位管控项目，由项目经理部向所属单位提出申请，由所属单位向公司审计部申请进行审计，各单位根据审计结果按上述规定确定预支效益奖金额，经本单位行政主要领导审核签字确认，送公司企业管理部审核备案后执行。若经终结考核，项目出现亏损，或预支奖励额度超过应奖励额度，其已预支或超支部分由项目经理负责等额退回。第六章项目终结考核奖励的兑现第三十五条终结考核奖励项目，须满足以下条件，方能兑现效益提成奖：（一）工程款回收、上交货币资金等达到目标要

35、求；（二）按要求完成全国建筑市场监管公共服务平台业绩录入；（三）竣工资料已按规定归档；（四）无超结算值多付工程款。第三十六条自营工程项目经理的奖励额度原则上为项目经理部标准奖励额度的20%-40%,合作经营工程项目经理的奖励额度原则上不高于项目经理部标准奖励额度的60%,具体奖励额度由公司董事会确定；其他管理人员的奖励由项目经理根据其责任、贡献大小、风险抵押金缴纳等情况，按公司有关规定进行分配。第三十七条终结考核奖励兑现时间：（一）第一阶段：在满足第三十五条规定的兑现条件时，若工程进度款按合同约定已回收到位，项目经理部可按所确定奖励额的50%兑现；（二）第二阶段：工程款余有质保金未收回的，项目

36、经理可-23-再按所确定奖励额的20%兑现，其他项目管理人员可再按所确定奖励额的40%兑现；（三）第三阶段：工程款已全部收回的，可按所确定的奖励额全额兑现剩余奖励。因工程款回收未达到目标要求而不具备兑现条件的项目，必须待工程款按合同约定回收到位，经后续审计确认与主管部门复核后，根据兑现通知单再予以兑现。第三十八条项目经理部足额缴纳风险抵押金的，可按标准奖励额足额计提奖励；项目经理部未足额缴纳风险抵押金的，公司按其未缴纳风险抵押金比例等比例扣减其奖励总额。第三十九条公司重点管控项目兑现效益提成奖办理流程如下：（一）受奖项目经理部依据终结考核通报文件进行分配（项目经理按考核通报文件确定的标准执行）

37、其中直属项目分配方案经公司财务管理部核实个税后,报公司企业管理部备案签署意见;其他重点管控项目则须将分配方案报本单位行政主要领导、公司财务管理部审核后，送公司企业管理部备案签署意见。（二）凭考核通报文件与公司企业管理部签署意见的分配方案，到人力资源部办理工资审批手续。（三）凭工资审批手续，到财务管理部按奖励额度办理请款手续，请款单须有项目负责人签字。（四）按已备案的分配方案进行效益提成奖发放，报销单须-24-有项目负责人签字，报销时须附有关考核通报文件、工资审批手续、公司企业管理部签署意见的分配方案。二级单位管控项目依据终结考核通报文件到本单位申请奖励兑现。第四十条因条件不具备而暂不兑现效益提

38、成奖或兑现下一阶段效益提成奖的公司重点管控项目，待相应条件具备后，其效益奖兑现管理及办理流程如下：（一）直属项目直接向公司提出兑现效益提成奖书面申请，其他重点管控项目由所属单位向公司提出兑现效益提成奖书面申请。（二）由公司企业管理部牵头，组织相关部门对项目进行后续审计确认与复核。（三）经核实符合兑现条件的，依据本办法相关规定重新核定效益提成奖额度，并由公司董事长签发项目效益提成奖兑现通知单。（四）受奖项目经理部依据项目效益提成奖兑现通知单,按本办法第三十九条规定流程兑现项目效益提成奖。因条件不具备而暂未兑现效益提成奖或兑现下一阶段效益提成奖的二级单位管控项目，待相应条件具备后，项目经理部可向所

39、属单位提出申请，由所属单位管理部门组织其后续复核，复核兑现结果报本单位行政主要领导审核签字确认，送公司企业管理部备案审核后执行。第四十一条项目效益提成奖实行可追溯的考核制度。若项目效益提成奖部分兑现后，出现质量问题、国家审计审减等，导致制造成本增加，上交管理费或成本降低额减少，公司将根据实际情况，重新核定该项目的效益提成奖；若项目效益提成奖已全额兑现，出现前述问题，则根据问题具体情况，按公司相关规定进行处理。第七章附则第四十二条项目实体完工或投产投用后，项目经理部可予以撤销，项目公章应及时交回两级公司办公室。被撤销的项目经理部用印按公司印章使用程序审批使用，其项目管理人员工资按公司相关文件规定执行。第四十三条本办法于2021年12月3日经公司三届四次工资生活委员会讨论通过，自2022年1月I日起执行。公司中冶建工集团有限公司工程项目管理考核办法(中冶建工集发(2017)435号)作废。第四十四条本办法由公司企业管理部负责解释。中冶建工集团办公室2021年12月6日印发