S公司生产性员工绩效薪酬管理优化研究分析 人力资源管理专业论文.docx

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1、摘要随着生产技术的不断进步和市场多样化需求的持续增长，整车生产企业之间的竞争日益激烈。生产性员工是工厂有序生产的中坚力量，是企业利润的直接创造者，为在竞争中赢得一席之地，就必须更好地发员工的工作积极性。同时，全球经济正在处于深度调整期，以“工业4.0”为核心的智能制造改革成为传统产业转型升级的必然方向。汽车制造工业正在逐步向以知识为基础的“智能制造”过渡，对生产性员工的素质提出了更高的要求，优秀的生产性员工必然成为紧俏的人力资源。企业吸引并且保留人才的重要工具就是基于绩效的薪酬管理（即绩效薪酬管理），完善绩效薪酬管理对吸引和保留生产性员工有着重要意义。本文通过系统学习绩效薪酬相关理论，以一家生

2、产制造企业S公司为研究对象，通过运用调查法、访谈法，全面分析该工厂生产性员工绩效薪酬管理的现状，诊断问题及其产生的原因，并结合公司战略、生产性员工的工作绩效特点，立足企业的实际情况，提出有针对性的优化措施。首先营造“绩效导向”的企业文化，然后完善绩效评价系统，最后建立与考核结果强关联的月奖、与年度绩效相匹配的年终奖、工资晋级等绩效薪酬管理体系。优化后的体系建立起绩效与薪酬的强关联，实现差异化激励，使员工提高工作效能，使薪酬支付获得更大的激励效果。同时，建立起相关的员工申诉和员工导出机制以保障方案的有效进行。关键词：生产性员工；绩效薪酬；差异化激励AbstractWiththecontinuou

3、sdevelopmentofproductiontechnologyandthecontinuousgrowthofmarketdiversificationdemands,thecompetitionamongvehiclemanufacturershasbecomeincreasinglyfierce.Theproductionstaffarethebackboneofthefactorysorderlyproduction,andarethedirectcreatorsofthecompanysprofits.Towinaplaceinthecompetition,employeesmu

4、stbemotivatedtoworkbetter.Atthesametime,theglobaleconomyisinaperiodofprofoundadjustment.TheintelligentmanufacturingreformwithIndustry4.0asitscorehasbecomeaninevitabledirectionforthetransformationandupgradingoftraditionalindustries.Theautomobilemanufacturingindustryisnowgraduallymakingatransitiontoak

5、nowledge-based4smartmanufacturing”,whichimposeshigherrequirementsonthequalityoftheproductionstaff.Excellentproductionstaffareboundtobecometighthumanresources.Animportanttoolforcompaniestoattractandretaintalentsisperformanceandcompensationmanagement.Perfectingperformancecompensationmanagementisofgrea

6、tsignificancetoattractingandretainingtheproductionstaff.Thisarticlesystematicallystudiesperformance-relatedcompensationtheory,takesthetheproductionstaffofacompanysfactoryastheresearchobject,andthroughtheuseofinvestigationmethodsandinterviewmethods,comprehensivelyanalyzesthestatusquoofperformancecomp

7、ensationmanagementofthefactory,sproductionstaffanddiagnosesthecausesoftheproblems.Combiningthecompanysstrategyandperformancecharacteristicsofproductionstaff,basedontheactualsituationofthecompany,putforwardtargetedoptimizationmeasures.First,establisha“performance-oriented“corporateculture,improvethep

8、erformanceevaluationsystem,andthenestablishamonthlyawardthatisstronglyassociatedwiththeassessmentresults,year-endbonusesthatmatchtheannualperformance,salarypromotion,andotherperformancecompensationmanagement.Keywords:Theproductionstaff;perfbnancecompensation;differentialincentives目录摘要OAbstractI第1章绪论

9、11.1 研究背景和问题提出11.2 研究内容和意义21.2.1 研究内容21.2.2 研究意义21.3 研究方法与技术路线31.3.1 研究方法31.3.2 研究技术路线31.4 研究特色与预期创新点51.4.1 研究特色51.4.2 预期创新点51.5 论文基本框架5第2章文献综述62.1 薪酬管理理论62.1.1 激励理论62.1.2 强化理论72.2 绩效管理理论72.2.1 绩效及绩效管理72.2.2 绩效考评方法82.3 绩效薪酬相关理论112.3.1 绩效薪酬国内外研究方向11232绩效薪酬的意义12第3章S公司生产性员工绩效薪酬管理现状及问题诊断163.1 基本情况调查163.

10、1.15 公司简介与工厂组织结构163.1.16 厂生产性员工人力资源状况173.1.17 产性员工的主要工作职责193.2 生产性员工现行的绩效薪酬管理现状描述193.2.15 生产性员工的绩效薪酬体系构成193.2.16 生产性员工的绩效薪酬的分配现状203.2.17 生产性员工绩效薪酬分配遇到的挑战213.3 生产性员工现行的绩效薪酬管理问题诊断223.3.15 绩效薪酬发放激励性不够，与工作绩效脱钩223.3.16 绩效薪酬管理“基石”不稳，缺乏绩效导向文化233.3.17 绩效薪酬管理缺失“公尺”，绩效考核体系不统一23第4章生产性员工绩效薪酬管理优化方案设计244.1 对绩效薪酬管

11、理优化的必要性与可行性244.1.1 必要性分析244.1.2 可行性分析244.2 公司生产性员工绩效特点分析244.2.1 生产性员工工作特点分析244.2.2 生产性员工绩效影响因素分析254.3 生产性员工绩效薪酬管理优化指导思想与原则264.3.1 绩效薪酬管理优化的指导思想264.3.2 绩效薪酬管理优化的原则264.3生产性员工的绩效薪酬管理优化方案274.3.1 营造坦诚沟通的绩效文化，形成“绩效导向”的氛围274.3.2 完善绩效评价系统，梳理生产性员工的绩效指标284.3.3 月奖方案与绩效考核分数强关联324.3.4 年终奖方案.年度绩效等级科学分布，合理匹配系数324.

12、3.5 优秀晋级方案资源向高绩效倾斜33第5章新方案的实施与保障345.1 新方案实施准备345.1.1 新方案的宣讲和时间计划345.1.2 对各部门负责人培训345.1.3 利用互联网技术实现批量操作345.2 新方案的保障机制345.2.1 建立劳动关系协调机制355.2.2 完善员工待岗和导出机制355.3 新方案实施效果355.3.1 公司绩效氛围改变35532差异化激励初显效果365.3.3 员工工作积极性提高36第6章总结386.1 研究结论386.2 未来研究展望38致谢错误!未定义书签。参考文献40第1章绪论1.I研究背景和问题提出近年来，我国汽车产业蓬勃发展，正在成为世界汽

13、车制造工业的集聚中心。产量由2000年的207万辆，大幅增至2015年的2450万辆，增长将近12倍，从2009年开始位居世界第一位，2015年创下全球历史新高。2014年我国汽车产业工业销售产值比2000年增长10倍，达到6.63万亿元，占GDP比重超过10%。从规模上，我国已然是汽车制造大国。新常态经济环境下，经济增长逐渐变为创新驱动，工业产业不断升级，向智能化、数字化、服务化方向发展。随着德国率先提出工业4.0,我国也提出了中国制造2025,汽车制造工业现在逐步在向以知识为基础的“智能制造”过渡，对生产性员工的素质要求更高。但是我国的汽车行业目前严重缺乏高级技工、技师等高技能人才，汽车强

14、国技工人数占工人总数的40%,我国只有4%,这势必引起优秀生产性员工的争夺战。同时，随着新的生产技术的不断进步和市场多样化需求的持续增长，整车生产企业之间的竞争日益激烈，在过去的几年里，各大汽车制造厂商在国内争相建立分厂、扩张产能，以往的市场格局也悄然发生着变动。根据粗略统计，中国现有的汽车品牌有1()()多个，我国已经成为拥有汽车品牌最多的国家，而且仍有新的汽车品牌源源不断地进入中国市场。在企业发展的同时.，越来越多的企业认识到人力资源管理在企业经营中扮演的重要角色。在国内外新的市场环境下，企业需要利用好人力资源管理提高组织效能来赢得这场没有硝烟的战争。人力成本居高不下，现实情况要求我们必须

15、激励员工实现高绩效。基于绩效的薪酬管理对提升人才驱动力至关重要。绩效与薪酬的有效结合对企业目标和愿景的实现有着重大作用。因此，在新的时代环境下，如何实行有效的绩效薪酬管理是许多企业都在探索的问题。制造型企业一般由产品设计开发、采购、生产、物流、销售、售后服务等环节创造价值。其中制造也是企业的一个核心部门，生产性员工是价值创造的主体之一。在广义上说，从事生产制造活动的人员都是生产性员工，从狭义上来说，生产性员工是直接从事制造生产的员Io本文引用生产性员工的定义为“拥有相应技能水平并且可以使用该技能来开展生产、创新活动，进而为企业创造价值并引发资本扩张的员工”。W在制造行业中，生产性员工一般被认为

16、是在工厂中除了企业管理者、部门管理者、车间管理者之外的，直接承担制造工作的员工。在本文中，特指在生产线从事业务操作，负责冲压、焊接、油漆、装配的工人。本文以一家中外合资汽车生产企业S公司的一家制造工厂为研究对象，该工厂与大多数国企与外企的合资企业一样，其人力资源管理既有传统国企的风格也有外企的管理理念，需要协调两方面的管理文化，特别是绩效薪酬管理方式。目前，该公司对生产性员工的绩效管理未能整合成体系。对应的绩效薪酬规定不明确，在操作中遇到了标准不一、实施难度大等问题；无明确绩效考核结果，单纯地分配奖金，且部门有“平均主义”的分配倾向；员工的薪酬与工作绩效脱钩，导致薪酬固化，不能很好地发挥激励作

17、用。在目前汽车市场激烈的竞争环境下，工厂现有的绩效薪酬管理方式不能够很好的激发生产性员工的工作积极性，在未来也不能够留住关键人才。如何实施更为有效的绩效薪酬管理，来激活企业员工的工作活力,带动企业更好发展是本文研究的主要问题。1.2 研究内容和意义1.2.1 研究内容第一，目前S公司面临着“智能制造”的大环境，企业转型升级有巨大压力，而现有的绩效薪酬管理并不能够满足公司进一步发展的需要，尤其是生产性员工的绩效薪酬管理方式;第二，S公司绩效薪酬管理存在诸多问题，体现在生产性员工工作积极性差、满意度低,绩效薪酬的起不到应有的激励作用，绩效薪酬的分配缺乏有效监督和合理控制；第三，针对以上S公司遇到的

18、绩效薪酬管理方面的挑战，深入研究，找出从管理文化、评价体系、分配方法方面的原因；第四，着重研究如何通过对S公司生产性员工绩效薪酬管理进行优化，提高现有的员工对绩效考核和薪酬方窠的满意度，提高工作积极性和创造性，提升工作效率，提高敬业度，更好的为企业实现经营目标服务。要有差异化的绩效薪酬设计，基于企业自身的支付能力，使薪酬支付获得最大的激励效果。差异化薪酬策略要倾斜于有突出业绩产出的人，做到对内相对公平，对外有竞争性。1.2.2 研究意义第一，在企业发展的瓶颈期，需耍获得更多优秀的人才加盟企业，良好的激励机制能够有效帮助企业吸引人才。当前企业的激励机制不足。因此，急需健全和完善激励性薪酬机制,即

19、绩效薪酬，用现代的薪酬管理理念，以发展的、动态的观念来考虑企业薪酬体系的建设，并在企业发展的不同阶段进行适时调整。绩效评价是个人绩效的凝固剂，评价结果需要强关联薪酬、认可与机会。可以说，发挥绩效薪酬的最佳激励作用，完善适合每一位员工的薪酬激励机制，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的重要课题；第二，在企业发展的同时，人力成本居高不下，现实要求我们不能够再依靠“人海战术”，唯有激励员工实现高绩效产出才是关键。在2016年度怡安翰威特留用和福利政策报告中显示，最有效的留用实践操作依然是薪酬，企业想要提高人力成本投入的投资回报率，落脚点是更好的绩效薪酬机制；第三，完善的

20、绩效管理体系能够给予员工绩效反馈和发展建议，并且重视与员工的沟通,建立员工申诉的通道。先进的绩效薪酬管理体系是系统化的员工提升的工具，能够根据绩效以及职业前景给予员工差异化的激励，最终会保留和发展有胜任力、积极主动的员工。有效的绩效薪酬体系能够充分调动员工发挥主观能动性，提高员工满意度与敬业度；第四，制造业相关企业的生产性员工虽然工种不同，但是从结构体系、岗位设置、岗位职责都有很多相同点，本人也希望通过个案研窕为制造业相关企业生产性员工绩效薪酬的优化提供一定的案例借鉴。1.3 研究方法与技术路线1.3.1 研究方法本文在研究方法上，主要运用以下三种研究方法：1.文献研究法：本文在研究初期大量查

21、阅了相关绩效管理、薪酬管理、可变薪酬、激励理论、生产性员工的绩效薪酬等方面的文献，对己有的研窕观点进行整理、归纳，以之前相关学者的研究为基础，对绩效薪酬的方法进行学习与借鉴；2 .访谈法：与公司管理者进行访谈，直线管理者是第一人力资源经理，了解他们对绩效薪酬管理的期望；充分了解人力资源管理中绩效薪酬的现状和所存在的问题；与重点员工谈话，进行开放式的谈话，了解问卷上不能够直观反映出来的问题,收集和分析不同层面的薪酬意见；3 .调查法：根据调查目标，设计调查的方式，在实地有效收集和获取与调查内容相关的信息。通过工厂实地调查，对现在的薪酬结果、人员信息、相关数据进行基本了解。例如用不记名问卷的形式对

22、员工的满意度进行调查，获取员工的真实感受，了解员工对现阶段绩效薪酬的看法。1.3.2 研究技术路线本文先系统的学习绩效薪酬的相关理论，然后通过了解企业现状，包括企业战略、人力资源结构，通过员工满意度调查了解员工对薪酬的满意度等等，对S公司现有的绩效薪酬体系进行深入研究，找出存在的管理问题。通过访谈了解需要优化的地方，进而继续找出产生问题的关键性要素。最后加以针对性优化，制定切实可行的方案，以激发员工的工作积极性和创造性，提高绩效水平，同时能够保留优秀生产性员工。图1文章的研究技术路线1.4 研究特色与预期创新点1.4.1 研究特色本文以智能制造为研究大背景，研究在企业转型升级视角下，制造型企业

23、如何通过绩效薪酬管理的优化，来激发生产性员工的生产积极性，同时提升企业对优秀生产性人才的吸引力。1.4.2 预期创新点第一，本文主要研究差异化激励，全面激活生产性员工主动性与创造性。差异化激励主要体现在奖金激励、优秀晋级等方面。希望在绩效结果应用上有突破性的进展；绩效管理的最终目的除了在实现业务之外，还要考虑人才的发展，将目标完成与能力评估协同起来；第二，绩效强关联薪酬、认可与机会，差异化的奖金激励选择使用“强制分布法”，与员工的个人直接利益相关，可能改革突然及可能会带来一些劳动争议问题。所以，在方案制定时候，会比较多考虑方式和比例可能会带来的影响。需要加强绩效的沟通，同时开辟有效、规范的申诉

24、机制。1.5 论文基本框架第一章，绪论，主要阐述研究的背景情况，包括社会背景和企业面对的经济环境，之后进一步提出研究问题，阐明此项研究的内容与意义。同时，展开描写研究思路与研究使用的主要方法；第二章，文献综述，对绩效管理、薪酬管理、绩效薪酬和强制分布法等几方面的研究成果进行梳理；第三章，系统研究了公司的基本情况、生产性员工绩效薪酬管理现状，对绩效薪酬管理的问题进行现状描述和问题诊断；第四章，根据生产性员工的绩效特点和优化的指导思想、原则提出了该公司生产性员工绩效薪酬优化方案；第五章，新方案实施的准备措施、实施保障以及实施一段时间后的实施效果；第六章，总结本文的研究结论与未来进一步研究的方向。第

25、2章文献综述本章对薪酬管理、绩效管理、和绩效薪酬相关的理论做一个归纳和梳理，了解国内外一些研究内容和实际的运用，为本文的研窕奠定良好的理论基础。2.1 薪酬管理理论2.1.1 激励理论目前的激励理论基础有需求层次理论(马斯洛)，这个理论主要是表明人不只是有需求,其需求还是有层次的，同时一般是依据某种顺序出现的；马斯洛在这个理论中将的需5分为五个层次，一旦较低层级的需求得到满足的时候，就会促进其生成相对较高一个层级的需求,并给予人们相应的动力。马斯洛理论中需求的5个层级主要为：1、生理需求，这个是人类最根本的需求，当人类进行工作时最先想要满足的就是生理需求，人类最基本的需求主要有工资的增加、劳动

26、条件得到改善、得到更多的休息以及拥有休假的权利等；2、安全需求，通常情况下人们最基本的愿望是得到人身的安全以及生活的稳定等的相关需求，如果人们没有安全感，会导致其工作效率减低，所以，健全完善并持续提升企业有关薪酬、保险制度，能够给予员工生活以及安全的根本保证；3、社交需求，一般人们都是期望可以在社会上以及组织里收获信任以及友情，因此有的企业就会组织各种各样的活动以及聚会，进而促进员工间的沟通与交流，在组织里建立非常融洽的人际关系，促进员工获得归属感；4、尊重需求，指的是人类期望得到一定的地位、成功、提升和别人给予的认可与尊敬，例如企业会通多多种类型的表彰会议，来实现对员工进行公开的表扬、评定优

27、秀员工，给员工颁发各类奖章以及荣誉证书等，这些均为了让其的尊重需求得到满足；5、自我实现需求，此需求通常是人类追寻的层次里最高的需求，其主要指的能够实现员工的个人理想以及价值的需求，在他们的工作里一般会给予其各种更加具有独立性以及挑战性的工作。但是，也有一些学者提出了反对该理论的意见。阿尔德佛认为，“人们的内心可能会同时存在多个不同层次的需求，如果其生活环境发生了巨变，他的需求也可能发生跃层变化”。上世纪五十年代，美国耶鲁大学心理学教授赫茨伯格创立了双因素理论(TwoFactorTheory),其自产生以来，受到了社会各界广泛关注。赫茨伯格通过研究发现，影响人的满意度的因素可以分为激励因素和保

28、健因素。141“保健因素”包括：与他人的关系、公司政策、工作环境、工资福利、管理质量和工作稳定性因素，当这些因素恶化到员工可接受水平以下的时候，员工就会产生不满意，但当这些因素具备时，也只是没有不满意，而不会给员工带来满意：另外一些因素涉及对工作的积极感情，被称为“激励因素”，例如有挑战性的任务和目标、提高工作预期、成就、评价、晋升机会等，这些因素如果符合员工内心需要，则会产生良好的激励效果，否者会引发员工的抵触情绪。按照赫兹伯格的分析，保健因素对员工是必不可少的，否则就会产生不满，但激励因素才是产生员工满意感的重要动力。亚当斯于20世纪60年代提出公平理论，理论主要研究了薪酬制度设计对员工的

29、激励效果。他指出，必须要保证薪酬制度科学合理，才能够最大程度发挥其激励作用，薪酬公平是指员工将自己的工资收入与他人工资收入进行对比得出的综合感觉。员工不单纯关心自己报酬的绝对值，同时也会衡量它在企业中的公平性。一旦员工认为自己收入与他人相比没有明显差别，就会产生公平感，否则就会产生严重的不公平感。一旦员工产生了这种心态，他们就会尝试采取其他手段来弥补这种不公平感。如果员工针对自己的薪酬感到不公平的时候，其一般会进行自我解释，用来释放心理这种不公平感，有的也会采用别的标准来进行比较，用来获得心理平衡感；有的时候会执行相应的行为，来促进相应的工作产出比以及工作投入发生变化，也有部分员工会开始讲一些

30、不积极或不利于组织团结的话、不积极工作甚至会出现辞职等言行。2.1.2 强化理论这一理论的典型代表者是BESkinner（斯金纳），其觉得所谓强化其实就为借助于强化物来促进某些行为持续增强的历程，这里面所说的强化物为任何有可能促进反应增加的所有刺激。按照不一样的目标与强化性质，能够划成2种类别：负强化与正强化。其中，对所有和组织的目标相符合的行为进行奖励，促进此类行为获得持续加强，进而促进组织的目标更容易得到实现就是正强化。通常进行刺激正强化的主要有奖金等其他物质的激励，也包含了晋升以及表扬等精神的激励。在实际的管理里面采用强化理论需要重点考虑的主要有：应该将正强化作为主要的方式；当采取负强化

31、的形式的时候更要谨慎；应该关注强化效果的时效；依据人的不同而有所差异，使用多种的强化手段；及时借助于消息反馈来促进强化效用有所增强。2.2 绩效管理理论2.2.1 绩效及绩效管理所谓绩效指的是在特定时期里个人或者组织的投入以及产出的实况，其中，投入主要为人、物以及时间等投入的物质资源，而产出主要为就质量、数量和效率方面完成工作任务的情况；就一个组织而言基本是呈现为如下2个部分：第一部分就为组织绩效，主要表现为完成工作的质量、数量以及成果等部分的程度；第二部分就为个人绩效，主要说的是从工作的质量以及数量等地方来呈现员工的工作成果，主要按照员工的所在岗位的职责以及企业的绩效标准来设置的；就组织角度

32、而言，主要为就特定经验时期组织进行管理经营的水准，一个组织基本上是通过管理资产的水平、获利的能力、偿还债务的能力以及不断发展的能力等方面来呈现其经营管理效率的。就个人角度而言，一个员工完成的所分配的工作的相应质量以及数量就为绩效，其体现了在某一规定的时间里一个员工对于组织的付出。至今为止有一大批学者分析研究了绩效管理、薪酬管理和人力资源管理间的关系，且经研究发现，如果借助于人力资源的管理促进员工技能的提高、刺激鼓励员工、形成一种良好的氛围等方式来促进员工的工作效率持续提升的战略，进而员工行为能够促进服务质量、产品质量的直接提升以及客户满意度的提升等，进而促进整体组织绩效的提高。所谓绩效管理其实

33、为领导经过科学合理的管理，和其下属一起设立绩效目标、对绩效的过程进行指导、并考核评价绩效指标并且将考评的结果及时反馈并进行运用，和下属一起促绩效的目标得以实现的一种绩效管理循环，并经由这一循环，从而促进个人技能以及工作绩效得到提高，进而促进部门和组织的绩效目标得以实现；绩效管理主要为借助于领导与下属间针对做好任务应有的技能、绩效目标的完成以及进行绩效评价的指标等进行商议确定的历程，借由两者之间的交流协商，进而促进企业、团队以及个人共同得到更好的绩效的管理模式。绩效管理主要由对员工绩效进行管理作为出发点，对员工以及组织的绩效目标进行融合的一个历程，主要内容有设立绩效的目标、指导绩效的实施以及对绩

34、效的评价和评价结果的反馈等系统的进行绩效管理的循环系统。按照上面的说法，进行绩效管理主要有如下3个部分的作用：1、绩效管理能够有效地把人力资源管理与目标管理进行合理的整合；2、绩效管理主要促进了关于员工和公司目标实施一种动态的循环的全过程管理模式的实现；3、绩效管理为一种能够有效促进组织以及员工绩效共同提高的管理手段，经过对绩效进行考评，进而可以计划、监管、考核以及及时反馈员工的行为以及任务等，进而促进公司目标的实现，最终推动绩效控制以及管理水平的提高。2.2.2 绩效考评方法主要有：强制分布法、360度绩效考核法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡等。强制分布法：有关强制分布的概念，不同

35、的学者提出不同的界定，存在不同的理解。舒尔茨等人认为，强制分布是“一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”。国内学者对这个概念做出了进一步的阐释，认为“强制分布法是对员工的排序以群体的形式进行。提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。”并且，部分学者研究分析与之有关的理论的时候考虑到“正态”这种进行修正的概念，同时针对评估结果是不是和正态分布相符而提供参考意见。战略性绩效管理一书里方振邦表明，强制分布也就是一种将员工之间进行对比来考核绩效的手段。这种方法主要以如下的假设为基础，也就是各个企业以及单位里均有

36、这表现非常优秀、一般以及比较差的员工。所以，能够借助于将考核的结果划分成几个类别，进而促进考核的结果与事先设置的等级相符合的实现。GE公司因为运用了此方法而起死回生，创造了企业界的一个神话。强制分布法在符合企业发展阶段的前提下，能够帮助组织提升绩效评估工作的水平，方法选择要适度。企业内部也要营造好的绩效文化，树立“绩效导向”的意识，在坦率的文化里，才能够进行有效的绩效沟通和反馈。360度绩效考核法：员工的任务基本具有很多个部分，所以需要就多个来考评一个员工的工作绩效。以前考核绩效的方式基本上是经过被考核员工的领导来对员工进行考核，然而实际中员工的职责并不是完全相同的，而针对相同的岗位的衡量也不

37、一定是一样的。以此为基石，就有人以实际的工作程序而研发出一种360度绩效考评的方法。这种方法主要是经由几个实施考核的人（如上级领导、公司的同事、全部下属以及客户等）就不同层次进行考评,进而对员工进行全方位的更加精确的工作绩效。一般情况下360度绩效考核法主要有上级和下级之间的评价，同事之间的评价和进行自我评价等多个方面，同时经过专业人士按照相关人士将被考核人员的所有评价与他进行的自我评价比较研讨，并且能够及时给向被考核的人反馈其考评结果，进而协助促进被考核的人员的业务技能及水平有所提高。自从跨入二十一世纪之后，有越发多的企业开始采取团队合作的模式来安排工作，而没有采取以往的只安排个体，所以现在

38、比较多的是由团队或者小组对个人进行管理，并不是传统的由唯一管理者进行管理。和此相对应的是，一不应该仅仅通过单一的领导对员工的工作绩效进行考评，应该针对那些知悉员工日常工作表现的全部管理人员均应该参加到该员工的工作绩效考评中；这种考核方法根本原因是借助于得到以及及时运用质量较高的信息，进而对员工进行相对客观准确的考评，进而激励员工持续进步和促进自身工作技能、工作方式以及绩效的提高，最终促进组织能够完成目标；和传统的单一考核来源的考评方法相比较这种考核方式是更加公平公正、客观真实并且精确可信的；公司可以借由这种方法得到的评价结果来促进管理人员和企业员工进行双向的沟通，促进公司的成员积极参与，营造出

39、更加融洽的氛围，同时机理组织员工充分发挥其创新能力以及激励其工作动力，进而协助公司推动团队的建设。但是这种方法也有局限性，不仅对组织环境有严格要求，实施起来耗时耗力，而且评价者往往会考虑利益得失，评价相对难以客观公正，不一定能够达到预期的效果。网彼得德鲁克总结提炼出来一个非常有效的管理方式，也就是目标管理法（ManagementbyObjective),他认为每一项工作都围绕着目标展开【叫所谓目标管理其实是说企业按照组织当前所处的政策大环境以及整个社会的需要，来分别设立企业的经营活动在短、中以及长期里应该完成的目标，随后依据公司的架构逐步的实施，把这个目标进行分解，然后对每一个部门的主要管理者

40、甚至部门的全部员工按照上一级领导设立的具体目标以及保障措施，进而构成一套目标管理系统，同时把每个层级的员工以及各部门完成相应的目标程度来当成考评的根据。事实上目标管理是一个具有代表性的结果导向的管理手段。这一体系主要为一系列整体的计划以及控制的系统.而且同时为一系列非常全面的具有哲学的管理体系。就其理论来说，当全部的员工都是成功的，这样才会有机会促进管理人员、所有的部门以及公司或者全体组织的成功才能得以实现。这种管理方法主要为将Y理论当成基石来构建的，也就是说当有确定的目标的时候，员工可以对自身进行负责，其实施方案主要对泰勒科学管理更深一层次的采纳和使用。和传统的管理方法相比较具备非常明显的特

41、征，能够总成成以下几点：1、个体因素受到尊重；2、构建目标体系和目标关联；3、成果受到重视。关键绩效指标(KeyPerfOrmanCeIndiCator,KPl)是衡量组织、部门、或岗位目标完成情况的绩效考核指标1,01o关键绩效指标(KPI)一定要是能够进行量化测评的并且可以充分体现公司整个战略实施成效的重要指标，它的主要目的是构建一类运行机制，借助于把公司的战略在内部进行转化成内部的流程以及经营行为，进而促进公司的核心竞争力不断提升以及相应经济效益的持续增加。而且，KPl能够促进所有部门的主管领导更加明确自己的职责和任务,进而对部门内部的员工的考评指标进行明确。也就是说进行一个好的绩效管理

42、的重要的部分即为能不能构建一个明确有实效的KPl体系。关键绩效指标的主要作用包括：1、有效规避由于划分企业战略而导致企业的目标变得不清晰，企业的高层管理人员可以明确把握能为企业获得更多价值中重要经营阶段的情况。2、能够让管理人员主要强调针对公司业绩有着最关键驱动作用的经营阶段。3、将定量和定性这2种指标区分开来，简单、确定、有效地推进企业的战略得以实施。4、呈现出驱动业绩的重要因素发生改变的情况，让管理人员适时找到经营过程里存在的问题且运用改善手段。5、给绩效管理行为与领导和下属之间的沟通提供了条件并奠定了基础。至今为止，公司对关键绩效指标进行提炼的根本方式包括调查问卷法、访谈法、研究案例法以

43、及总结经验法等方法。而诺顿与卡普兰研究的平衡计分卡(BalanCedSCOreCard,BSe)法，也就是一套将企业愿景以及战略的实现作为重心进行研发的评价绩效的手段，主要从4个部分也就是客户角度、财务角度、内部运营流程以及学习和成长来对组织运营进行综合评价。所谓平衡计分卡其实为一个管理绩效的工具，能够将组织战略转变成能够进行衡量的具体考核指标，经过把企业的战略目标划分成一套能够进行考评的绩效指标，然后和薪酬管理进行结合从而促进企业员工更有动力来实现相应的目标。其构建绩效指标体统主要是由4个维度出发：1、财务，直接呈现公司的运营目标以及结果，其中，使用最频繁的指标包括投资回报率以及利润率等；2

44、、客户，这是组织目标能够得以实现最重要的指标体系，包括市场份额以及顾客满意度等；3、内部运营流程，其主要是关注与企业内部重要的业务流程，也就是促进财务以及顾客维度的战略目标能够完成的过程，同时持续改进完善相关的流程；4、学习与成长，主要是指企业内部的人力资源管理，也就是员工的能力开发水平的考评指标，包括员工满意度以及劳动生产率等。2.3 绩效薪酬相关理论2.3.1 绩效薪酬国内外研究方向绩效薪酬是一个传统的话题，早在泰勒时代就已经出现了一些形式的绩效薪酬，包括计件工资、计时工资、差别计件工资等。可以说，泰勒所倡导的科学管理运动第一次对绩效薪酬的评定进行了较为科学的界定。“U今天，人们已经普遍接

45、受了按照绩效支付薪酬的观念。但是当人们谈论绩效工资计划时，对其确切定义的描述总是模棱两可，诸如激励计划、可变工资计划、风险报酬、风险工资报酬等概念都可以纳入绩效薪酬的范畴。因此，虽然人们认可了基于绩效的薪酬制度，但是对绩效薪酬的概念并没有一个明确的界定。在国外的研究中，关于绩效薪酬的名词很多，包括绩效加薪、业绩奖金、激励薪酬计划、变动薪酬和绩效薪酬。其中，绩效加薪是在对员工过去绩效认可的基础上给予的永久性奖励，业绩奖金指根据员工工作绩效的完成情况所给予的一次性奖励，激励薪酬计划更加着眼于提高员工未来的工作绩效，变动薪酬包括短期的和长期的激励员工的奖励，而绩效薪酬则笼统的指基于绩效的薪酬这样一种

46、模式，具体指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以个人、团队的短期或长期绩效为依据而支付给员工的薪酬。综上所述，前人对绩效薪酬的概念界定比较模糊，绩效薪酬的各类衍生品种比较丰富。本研究的绩效薪酬是指以绩效考核内容为基础，针对个体或者团队员工给予物质奖励的薪酬体系。1.aZear(2(X)0)研究了SafeIite公司的绩效薪酬实践，通过分析企业人事档案资料来识别绩效薪酬的作用，他发现该公司采取绩效薪酬不仅收到了激励员工的效果，也达到了挑选员工的目的，即绩效薪酬的实施提高了公司的产出水平，同时也导致了公司不同技能水平的员工的分流一一高技能员工在公司实行可绩

47、效薪酬以后留了下来，而低技能员工则流向实行固定薪酬的企业。ErikSSOn和VilIeVal(2008)的实验研究进一步支持了LaZear的观点，同时也证明可变薪酬挑选员工的作用是影响企业产出水平的重要因素，而它的实际作用受到员工偏好等因素的影响。1121在国内方面，楼华勇(2009)经过研究得出，绩效薪酬制度并不是直接对绩效水平起了作用，是员工本身对薪酬的公平感和满意度起了中介作用。李相朝(2015)认为，在目前社会发展中，企业为了更好的吸引并且留住绣有人才，需要建立起来以绩效考核为基础的绩效分配制度，有效激发企业职工的工作积极性与主动性，让员工梳理更明确的发展目标，不仅促进自身进步，而且推

48、动企业发展。张玉娟(2015)认为在对生产性员工的考核指标设定上,要充分结合制造业行业特点进行考虑，在考评目标上要定位于以服务员工的职业发展为主体的符合考评目标体系。黄莉(2014)认为年终奖应该更加直接的与公司的年度经营目标情况、员工日常表现相挂钩，设计了“定量+定性”的分配方式，更大限度发挥绩效薪酬的作用。以往的研究主要考察绩效薪酬的激励效果，以及绩效薪酬特征对员工的影响因素，员工对绩效薪酬的感知度，企业中如何进行绩效评价又如何构建薪酬体系。将绩效和薪酬关联的探究比较少，绩效薪酬的主体包含了绩效考核和薪酬激励两部分，但是单独的绩效考核或者薪酬激励都不等同于绩效薪酬，绩效薪酬的内部结构设计是影响其激励作用的关键因素。面对当今“智能制造”的转型时期，企业如何将两者强有力的结合在一起，最大限度的激励生产性员工是值得深入研究的问题。2.3.2 绩效薪酬种类通常情况下，有多种形式的绩效薪酬，采取哪一种方式主要是根据公司经营战略、人员和经济情况、其预期完成的目标的决定的。按照