银行综合网点对公业务标准化导入工作手册.docx

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1、银行综合网点对公业务标准化导入工作手册一、指导思想和基本原则-4-（一）指导思想-4-（一）基本原则-4-1、战略导向原则-4-2、综合评价原则-4-3、科学规范原则-4-4、简便高效原则-5-（三）工作重点-5-二、操作思路（PDCA循环）-6-三、具体流程安排清单-7-四、操作细则-9-（一）网点诊断-9-1、模块简介-9-2、模块目的-9-3、模块流程-9-4、诊断报告-14-（二）功能定位-14-1、模块简介-15-2、模块目的-15-3、模块流程-15-（三）分层管理-16-1、模块简介-16-2、模块目的-17-3、模块流程-18-（四）营销定责-20-1、模块简介-20-2、模块

2、目的-20-3、岗位职责-20-4、营销流程23-5、量化岗位营销标准-25-（五）技能提升-26-1、模块简介-26-2、模块目的-27-3、模块流程-27-（六）验收评价-34-1、模块简介-34-2、模块目的-34-3、模块原则-35-4、模块流程-36-一、指导思想和基本原则(一)指导思想本次对公标准化导入工作，以提升网点对公核心竞争力为目标，以全面推行对公导入为中心，依托管控“四手册”，用好宣传“五工具”,遵循导入“六步法”，落实现场“七要素”，大力提高网点员工协同作战能力，全面激发网点对公经营活力，打造对公服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点，使网点对公标准

3、化转型取得实质成效。(二)基本原则1、战略导向原则以总行、省分行中长期发展战略为导向，以当期经营目标为依据，明确网点的努力方向和当期发展重点，将经营目标落实到网点全部员工，实现战略的有效传导，促进战略和经营目标的实现。2、综合评价原则既要强调对公经营业绩又要关注对公运营管理，既要强调业绩结果，又要注重行为过程，努力实现网点软实力与硬实力的双重提高、结果与过程相结合、长期目标与短期目标相结合。3、科学规范原则对公标准化导入工作要本着现代先进管理理念，严格遵循对公业务管理流程，运用科学的工具方法，规范网点对公管理行为。4、简便高效原则对公标准化导入管理体系设计力求流程简便完整、指标务实精简、管理分

4、工明确、实施快捷高效。（三）工作重点依托管控“四手册”，切实做好对公标准化导入精细化管理工作。其中，网点管理手册是网点负责人使用的管理工具，厅堂工作手册是大堂人员的每日工作助手，精准管户手册和精准学习手册管户人员人手一册，是落实包户包效、提升对公营销技能的有力保障。用好宣传“五工具”，丰富网点对公产品宣传方式。利用门头、灯箱等区域做好外部标识宣传；增添对公产品宣传墙、LCD屏和海报提升厅堂营销氛围；摆放产品台卡和提示卡，丰富柜台营销元素；提供和发放对公产品宣传折页，突出我行对公产品优势；提供对公业务“填单模板”，提升客户业务体验。遵循导入“六步法”，有序推进网点导入工作。以“网点诊断一功能定位

5、一分层管理一营销定责一技能提升一验收评价”六步骤为指引，稳扎稳打，层层递进，全面激发网点对公营销活力。落实现场“七要素”，确保网点现场导入工作取得实效。打造对公服务专区，优化网点功能布局；丰富对公宣传元素，营造对公营销氛围；建立常态培训机制，提升全员营销技能；推行全员分户管户，提高客户营销成效;增强电话营销频次，积极开展外拓营销；实行网点动线管理，完善岗位联动模式；确立内部PK机制，制定激励考核方案，激发各岗位营销热情。二、操作思路（PDCA循环）本导入工作系针对中国农业银行山东省分行辖属综合网点（含旗舰店、全功能网点）工作专门设计。本手册所规定的内容，采用全面质量管理所应遵循的科学程序PDC

6、A循环理论，对选定待转型网点进行全方位优化方案的设计、辅导与培训，同时支持设计方案的落地与固化。整个操作过程形成一个完整循环圈，分为四个环节，包括六个具体模块。【PDCA循环理论】【导入“六步法”】网点“PDCA”循环理论贯穿网点导入的全过程：“P（Plan）是计划阶段，作为整个转型过程的开端，包括对网点内外部环境的调研及SWOT分析,根据网点类型与现状进行功能定位设计，形成“一点一策”针对性导入模板，并进行细化，明确导入细则。“D（Do）是实施阶段。作为整个循环的核心内容和效果考核的关键性指标，这一阶段包含了整个转型过程所要完成的主要工作，包括人才队伍建设、促进业绩提升、过程的量化控制和对公

7、文化建设等。“C（Cheek）是验证阶段。这一环节是在转型执行过程之中或执行之后，检查转型工作执行效果，验证其是否符合计划的预期结果效果。“A（ACtion）是处理阶段。代表在工作结束之后，需要对转型内容进行检查固化。主要是根据检查结果，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，采取相应的措施。并且巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。三、具体流程安排清单第三周私公联动 扩户提质、进驻前网点内外部关键数据采集包户名录初步拟定第二周现管制度落地 各浏位对公营销流程 弹恸班 客户息那 电话维护及管精技巧 网点对公服务营销氛围 联动曾销+外拓营销 胤I制

8、度初步落地分层营销固化存量客户维护营销 挖掘识别新增有效客户 强化蕾精技巧 文化建设第四周总结报告 绩效测算 级四第一周项目启动会问卷访谈/同业调研百责植理功能定位/提升网点诊断报告存量客户包户管理绩效激励方奇+P幅赛机制四、操作细则(一)网点诊断U模块简介根据对公标准化导入的工作方案和要求，由二级分行协同三方公司到支行和网点了解对公转型中存在的困难和问题，区分共性问题和个性问题后报二级分行对公转型领导小组。二级分行召集内训师及三方公司共同研讨，针对转型中存在的共性问题，从思想、人员、机具、管理、营销技能等方面提出解决方案或管理措施；对于转型中存在的个性问题，由内训师、支行转型小组、三方公司进

9、行驻点研讨，制定相应策略，在导入过程中具体实施。2、模块目的旨在通过对内部部门间协作情况、网点经营状况、区域资源禀赋、同业竞争的统计分析，了解网点对公业务发展面貌，发现网点对公业务的薄弱环节，评价网点对公业务的发展条件，明确网点对公导入的关键要点。3、模块流程(1)问卷调研工具：调查问卷模板导入团队应以访谈为形式、以问卷为工具，通过对特定群体的调研勾勒出支行和网点对公业务的发展面貌。战略概况部门协作项目期望发展理念基本面貌能力建设岗位职责考核机制工作状态一是调研后台机关，包括省行行长、分管行长和部门负责人及相关部门负责人，通过对后台机关的访谈，厘清本次导入的战略概况及成果预期；二是调研支行。访

10、谈支行相关负责人，重点了解支行对公发展理念及如何加强网点对公业务能力建设。三是调研网点。访谈网点负责人和网点副职，重点了解网点对公业务的工作措施和考核机制。四是调研员工。访谈运营主管、客户经理、大堂经理和柜员代表，重点了解员工的岗位职责和工作状态。(2)内部诊断工具：网点管理手册-“网点对公产品结构数据分析表”、“网点对公存贷款数据分析表”、“网点对公客户结构数据分析表”支行明确导入网点名单后，应协助网点在导入团队进驻前完成内部经营数据的采集工作，将下发的网点管理手册-“网点对公产品结构数据分析表”、“网点对公存贷款数据分析表”、“网点对公客户结构数据分析表”填写完整。导入团队基于网点内部经营

11、数据，做好存款、贷款、客户和产品等维度的数据分析，研判网点对公业务发展情况和发展趋势。2贷款规模结构 趋势分析I存款产品持有 情况 综合判断D4产品规模结构 趋势分析客户关系 客户属性 客户类型 企业规模3户 口客一是对公存款。重点分析网点对公存款的规模、结构和变化趋势。二是对公贷款。重点分析网点对公贷款的规模、结构和变化趋势。三是对公客户。从客户关系、客户属性、客户类型、企业规模等四个维度进行分析。四是对公产品。对网点对公产品持有数、产品交叉销售率以及核心产品客户覆盖率进行多维度分析和判断。(3)外部诊断工具：网点管理手册-“网点外部数据分析表-同业分析”、“网点外部数据分析表一重点分析客户

12、”、“网点功能分区及改进计划表”导入前，支行应对辖内网点实行网格化管理，从对公业务发展角度将网点分为旗舰店、全功能网点和一般网点，依据网点所处的经营区域和对公业务发展情况明确网点定位。网点在对公业务功能定位基础上深耕区域内金融资源，推动对公业务稳健发展。上级行应协助网点在导入团队进驻前完成区域内金融资源的数据采集和分析工作。导入团队也应安排不少于一天时间，参与网点对公核心经营区域的“全覆盖式”调研，加深对网点所处区域环境的深度分析，结合客户实际情况进行战略定位和业务定位。一是梳理区域内客户信息。以支行下发的各类客户信息为基础，加强区域内客户信息采集，填写网点管理手册“网点外部数据分析表一重点分

13、析客户二原则上，应掌握的客户信息包括但不限于以下几类： 国家、省、市、区级的创业、工业、农业、科技、物流及文化创意园区企业 所有财政预算单位、公共管理机构、学校、医院、部队、金融同业等机构客户信息 大型批发市场、基地、市场一条街商户及企业 年纳税金额在30万元以上客户信息 营业收入在500万元以上客户信息 进出口金额在100万美元以上客户信息 企业信息源信息（工商局、会计事务所、刻章公司）二是分析同业竞争态势。了解区域内同业机构（尤其是四行一社）的网点数量、经营层级、业务规模、客户总量、可借鉴模式等信息，做好与竞争对手的优劣势比较。同时从网点“人物情景”四大维度对网点的物理条件、人员配置、服务

14、礼仪、营销状况、元素植入等方面进行分析。填写网点管理手册-“网点外部数据分析表-同业分析:人精神面貌y服饰礼仪a营销意识情大厅经理配置主动接待意识物OJ客户体验度机具设备物理布局0厅堂环境，景对公营销氛围对公营销元素4、诊断报告导入团队应从“定位，优势、亮点”三个层面，综合内外部调研和经营数据分析，利用PEST/SWOT分析工具，梳理网点功能定位、营销氛围、业务短板等方面，出具山东省分行XX网点对公导入诊断分析报告。报告需经导入团队负责人、网点负责人和支行相关负责人共同签字确认后报送二级分行备案。范例参考：网点常态化外部调研机制：调研目的了解并掌握网点所处区域的市场环境、金融资源和同业竞争情况

15、等。重点了解同业对公业务发展情况、产品类别、服务流程等内容，明确同业在对公业务方面的优势和不足，着重学习吸收同业有益经验，以提高我行在对公业务发展中的市场竞争力。调研对象网点周围2公里内的各商业银行主要支行网点。调研方法网点暗访和现场虚拟办理业务体验。调查频次每月调研一次。调查内容网点岗位设置情况网点工作人员的服务态度，着装要求，业务水平，服务技巧，服务形象对公业务咨询对公产品的相关资讯输出结果通过外部调研，一是明确网点经营区域内的市场环境和经济主体发展情况，了解重点对公客户的金融需求；二是掌握同业机构在对公业务发展方面的有益经验，学习吸收，完善我行对公业务服务体系，提升对公业务服务能力。以上

16、两方面形成调研材料，指导网点对公业务发展。（二）功能定位1、模块简介根据网点所处的区域环境和同业竞争情况，结合内部访谈和外部调研，明确网点的业务定位和客户定位。2、模块目的功能定位是对现有网点定位的重新定位，是对现有网点定位准确性再评定的过程。业务定位，即从负债业务、资产业务和结算业务等方面，梳理网点现有对公业务规模，结合区域内客户需求、同业网点功能设置、支行业务点均规模等因素，综合分析网点对公业务优势和短板，明确对公业务发展方向，着力提升网点对公业务服务能力。客户定位，即明确界定各类型网点的目标客户群，确立对应的服务策略和重点产品种类，同时提出对非目标客户的服务策略。3、模块流程(1)明确网

17、点功能定位导入团队根据网点对公业务发展现状，结合区域内核心客户需求及同业竞争情况，明确网点的功能定位，确立对公业务发展方向。(2)梳理确立目标客户根据对公业务发展方向，明确对公客户目标群体。通过梳理存量对公客户、拓展潜在客户、对接他行存量客户，形成适合本网点发展的目标客户清单，开展针对性营销维护。(3)完善对公服务区域工具：网点管理手册“网点功能分区及改进计划表”结合网点的功能定位，进一步规范网点物理布局。导入团队应因地制宜，完善网点对公服务区域，出具网点管理手册“网点功能分区及改进计划表”。原则上，网点需设置咨询引导区、高柜服务区、低柜服务区、贵宾服务区和自助服务区，有条件的网点可选择设置对

18、公服务专区，提升对公服务水平。(三)分层管理1、模块简介商业银行的竞争就是对优质客户资源的竞争，客户资源是商业银行的立足之本和利润之源，对公客户资源的数量增长和质量提升是推动对公业务转型发展的有力保障。如何做好对公客户关系维护，提升银企合作粘性，是加快对公业务转型发展的重要课题。本次对公标准化导入，通过推广全员分户管户、包户包效等措施，提高全员对公营销的参与度与工作积极性，实现“人人有户管、户户有人管”，切实提高管户成效。提供优质 个性服务掌握客户正确需求降低服务运营成本增强风险防范能力提升客户满意程度加强服务开发能力开发客户潜在价值【客户分类管理价值】2、模块目的旨在建立全员分户管户工作机制

19、，将网点存量客户分层管理,分户到人，真正实现“包户到人、包户包效“。通过客户信息补充完善、电话邀约、上门拜访等管户措施的全员实践，一方面可了解对公客户金融需求，明确对公业务营销方向；另一方面可筛选重点营销对象，形成目标客户清单，提高产品营销的准确性。此外，全员管户实践可提高员工参与感和认同感，释放全员对公营销热情，为对公业务转型发展提供高涨的营销氛围和充足的人力保障，助推对公业务转型向纵深发展。3、模块流程【管户“四步法”流程图】(1)分层包户工具：CCRM系统商业银行的经营管理归根到底是对客户质量和规模的经营管理，网点应坚持“户户有人管，人人有户管”的原则，根据客户的日均存款和信贷余额，结合

20、各岗位人员对客户的熟悉度，对全部对公客户进行分层包户维护。具体操作方面：首先，制定全员管户实施方案。根据员工岗位和管户能力的不同，经过观察各岗位日常工作饱和度，确定各岗位的管户数量和管户结构，在同网点主任充分沟通基础上形成全员管户实施方案。其次，实施一次分户。依据分户方案实施全员分户管户，按照“认领+指派”方式推行。先由网点全员进行“熟户认领”，认领后，导入团队根据认领情况做适当调整，纠正认领中可能存在的偏差。最后，开展二次分户，确保岗位与分户情况的高度契合，最终实现“人人有户管，户户有人管”的分户目标。（2）信息采集工具：精准管户手册-“客户基础信息表（5w以上）”、“对公客户基础信息（0-

21、5W元不含5W）”全员分户完成后，导入团队向员工提供客户基础信息表和对公客户维护营销跟进记录表等管控工具，并指导员工梳理完善客户信息。各岗位员工通过BOEING系统、CCRM系统和三方软件等工具尽快补充完善客户信息。导入团队仔细审阅整理后的客户信息表，对存在的错误及不足进行指正，并要求员工尽快熟悉并掌握管户客户信息，为下一步客户营销打下基础。（3）管户留痕工具：精准管户手册-“对公客户维护营销跟进记录表”、“客户邀约上门登记表”、“外拓客户意向登记表”考虑到各岗位管户数量和客户层级的不同，岗位间实行差异化的维护频次和营销措施，具体维护标准参考精准管户手册-“岗位营销量化标准”。客户维护时，无论

22、是短信维护、电话维护，还是外拓营销、登门拜访，均应做好维护工作的留痕，认真记录精准管户手册-“对公客户维护营销跟进记录表”、“客户邀约上门登记表”、“外拓客户意向登记表”。（4）维护提质工具：精准学习手册为推行“全员管户”、“包户包效”的工作机制，切实提升管户成效，网点全员一方面应熟悉对公产品，明确产品概念、适用范围和操作规范等，另一方面应熟练掌握营销技能，提高营销成功率，此外，要结合晨夕会产品学习和经验交流等活动，提高全员管户能力。沟通频率与技巧一Q3匚）客户常规维护体系稼普管t节日问候与产品推介（四）营销定责1、模块简介理清并完善各岗位对公工作内容，明确岗位职责，梳理网点对公业务流程，实现

23、网点对公导入体系的标准化运营。2、模块目的强化网点全员对公岗位职责，实现对公业务厅堂服务水平、对公营销业绩的双提升。3、岗位职责工具：精准管户手册-“员工岗位职责表”、“岗位营销量化标准表”，厅堂工作手册-“产品营销业绩表”、“弹性排班表”(1)突出网点负责人的“全面管理”角色定位一是有效落实上级行对网点的考核方案。合理建立目标分解过程管控一一绩效反馈的考核体系，努力完成并提升网点各项经营指标。要在本网点开展周期性的考核兑现，加强对考核落后员工的思想动员和业务帮扶。有条件的网点可增配网点副职,分担网点负责人的对公业务营销和管理职能。二是分析市场、深耕客户、对标同业，提升网点对公业务服务与营销能

24、力。强化与上级行的沟通协调，在网点内部牵头做好重点客户、重点项目和重点业务的营销工作，持续营造网点对公业务营销氛围，组织推进导入工作。三是加强网点对公文化建设。结合实际，明确网点发展理念,营造对公业务营销氛围，从文化建设、团队归属等内生层面驱动网点发展。(2)发挥运营主管“内控管理”的角色作用一是协助网点负责人优化厅堂营销流程。积极协调内外勤人员的营销互动，促成客户经理、大堂经理和综合柜员之间的三环联动。二是加强对柜员行为和柜面服务的管理。妥善处理运营管理制度与客户体验之间的矛盾，着力提升对公柜面服务水平。三是牵头综合柜员开展对公客户营销。合理进行弹性排班(运用厅堂工作手册-“弹性排班表”)，

25、确保每位综合柜员每周都有一定时间开展客户维护和营销，牵头做好营销线索转推介的跟踪管理。(3)落实客户经理“精准营销”的角色定位一是识别并把握营销商机。熟悉各类信息获取渠道，结合电话、面对面交流等方式充分了解网点存量对公客户的需求和潜在目标客户的信息，从中寻找客户营销的突破口。二是开展客户营销和维护。配合网点负责人制定和执行营销计划，做好客户日常维护和节日走访，定期就营销目标完成情况进行分析，切实提升营销业绩。三是做好业务培训。参加上级行组织的各类对公业务培训I,自觉加强对公业务学习，提升业务水平，牵头做好网点对公业务的转培训工作。(4)明确大堂经理“火眼金睛”的角色作用一是加强厅堂营销，识别和

26、转推介厅堂有潜力的对公客户。加强与客户经理和综合柜员的营销联动，在等候区客户二次分流时，及时向潜在对公客户发放对公产品宣传折页，提高营销效率。二是梳理客户信息。发掘对公营销线索，开展电话营销和线索转推介。三是积极参加网点对公业务培训，做好基础业务和常见业务的轮训工作。(5)发挥综合柜员“辅助营销”的角色作用一是做好柜面营销。对到柜面办理业务的客户开展对公产品的一句话营销，加强与客户经理和大堂经理的营销联动。二是梳理客户信息。发掘对公营销线索，开展电话营销和线索转推介。三是积极参加网点对公业务培训，做好基础业务和常见业务的轮训工作。4、营销流程网点应针自身特点，完善厅堂对公业务营销流程，帮助员工

27、明确自己在流程中发挥的作用。流程梳理可参考以下步骤：一是自主上门的客户。按照“需求识别一产品推荐一大堂引导一二次营销一上柜处理一客户送别”的流程，突出现场营销,在大堂经理、综合柜员和客户经理之间形成三环联动，借助营销线索转推介机制，落实对公客户“识别一分流一营销一转介一再营销”的服务流程。大堂经理作为厅堂客户最先接触的工作人员,应善于识别客户需求，增强对公业务敏感度，根据客户需求将其分流推介给柜员、客户经理，甚至是网点负责人；柜员在受理业务时，应向客户积极营销产品，对无法处理的对公业务需及时转推介给客户经理；客户经理应重视大堂营销，及时响应大堂经理和柜员转推介来的商机和线索，做好后续营销和结果

28、反馈。需求识别S产品推荐大堂引导二次营销上柜处理S客户送别二是主动邀约的客户。按照“客户邀约一业务准备一大堂引导一接洽营销一需求挖掘一上柜处理一客户送别”的流程，突出事前营销和现场营销。网点员工通过前期营销，初步掌握客户需求，提前做好业务准备，待客户上门后直接由大堂经理引见相关营销人员，营销人员在做好邀约业务的接洽服务时，同步了解客户其他业务需求，开展进一步的营销。客户邀约H业务准备大堂引导H接洽营销需求挖掘目上柜处理客户送别三是对公客户关键人员的厅堂维护。关键人员指经常来我行网点办理对公业务的人员，包括但不限于财务主管、会计、出纳等。网点可以结合对公客户对网点的贡献度，给予相应关键人员一定的

29、贵宾客户服务或优惠，定期向其推送理财产品信息和对公产品咨讯等，增强关键人员与网点的粘性，进而提升对公客户忠诚度。5、量化岗位营销标准网点应根据客户类型（即“存量客户”和“新增客户”），明确各岗位客户营销量化标准，增强员工行为管理，自觉做好日常营销工作，加强客户关系管理和信息渠道维护，提升客户营销和维护能力。范例参考岗位管俏遢化标准MrHAftJiAMlM三tt6K螳哂三w*sPAJC5KW9t但IUHi世存之户知户eVAUtkW铲MttW点10c与VI丸以5UD次fULi5节HBQW拿A-MUtWL1=m*B纪En先4g11mggS4rWr三XFMMtt&声上，月.加度目以琳，.可LY、MKK

30、02jJ上投b牍目SO力/3上.OIt迎a仝约*9fCU齐幡沪/q,J上金辞的Wk旬CW点位5、暴#1次,忖王度生岫皿1次其方H我，*.外人WgitrWR.工按月/制修户合金功覆J珈/航芯户电二事.m共晶吹.S也住户上卜苗JCmKtJ.6阳也度日快劄匕。JGittJ,新砚维f!WWWWW明映,在杷粒内尢，拗1惊W金卜务1个目”右户.忖月生岫见1个口。名户.2母6至少分02个Eft户.怔/夕,”1个心N垸办化中*1taCQZqQit少事次.2En缜金M.，MrWEG家,t.国玲6上F不比型EM3榜W05JGUJ.QMtl6大*3时HL1flii怆”3i。：个S全克B在RjG13U：五甲丸月至少口

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32、t口HfcQ.产品；惊0空少血？栉1个次目I但即欠RMouJ上.BrtjWW加力元Ut.WttWmwvtL,yX产二TU敬ee.1.用户母仙少冬第1次,331次OH三53疑於人tWtttMR.，及月9位全功向.4.切，*T名户#MrK室,如*户品帆.SH仲H户上卜a.Inam皿m&HMHUJ川划,即，市丽U!HWtwHnmw,开3枚内儿AM,16*卜农至2个目。户,年月竺岫见拧月幻名户.15冷空少加74个取用户.ttt4”B.冷FJI个2航建依自鼻取fKfiKWi丸/trw-gi领rwGG事,6F付此产定不少尹t.4虺件Se9上下用gFtL、HdRJmkthJJjltJ.三bTW.6大金WrS

33、AaM!L12月L冬，？RJ:/BQ-Wi2*S110&刊KffW产6NdmjfeW公口户./目c3三匚IWIMnW加EMWO职EI孙TRIRg认。势及WwNr户.i0文心“电Xgr的布IW/JM*m*MWF次Hk4NWeieHjmXMI:哂上m*Jl”.（五）技能提升1、模块简介相较于零售业务，对公业务专业性更强、复杂性更高，需要营销人员具有深厚的理论功底、宽广的业务视角和熟练的业务操作技能，因此，常态化的对公业务培训和文化建设显得尤为重要。一方面要完善对公内训机制。包括晨会短培训、夕会经验分享和周例会工作总结。晨会短培训以结算类产品为主，通过员工上台讲解对公产品，既能丰富全员对公业务知识储

34、备，又可提高对公营销技能；夕会经验分享通过员工“现身说法”，激发网点全员深度剖析营销案例，形成操作性较强的营销规范和流程，提高对公营销成效；周例会工作总结通过汇总分析一周对公营销业绩,明确下一步工作重点和营销方向。另一方面，要加强对公文化建设，从文化层面推动对公转型常态化发展。通过构建对公培训机制、激励机制和综合评价机制，激发全员对公营销热情，形成“人人学对公、人人做对公”的良好局面。2、模块目的旨在建立常态化的对公培训和文化激励机制，从制度层面规范对公转型向纵深发展。通过激发全员对公学习和营销热情，规范对公营销流程，提升全员对公营销能力。3、模块流程工具：厅堂工作手册-“培训排班表”，精准学

35、习手册,对公宣传素材包-文化墙(1)构建对公学习内训机制，提升全员营销技能一是通过梳理培训流程、编排培训顺序表和审核培训内容等措施，由导入团队制定对公产品学习计划表，包括学习内容和人员安排，并明确学习要求和工作规范，引导对公内训机制规范化、常态化开展；二是根据学习计划表，网点员工在晨会上轮流主持产品宣讲，进行对公产品短培训，主要以结算类产品为主，讲解内容包括产品定义、适用对象、收费标准和操作流程等，通过宣讲，使全员明确产品含义和营销规范；三是根据当天对公产品营销情况，在夕会上，网点全员依次汇报营销业绩和营销心得，分享营销案例，共同探讨营销方式和技巧，形成操作性较强的营销规范；四是一周工作结束后

36、，网点应召开对公营销周例会，汇总分析一周对公营销情况，对照一周工作计划表，明确工作成绩与差距，确定下一周工作计划和目标。【晨夕会流程图】网点负责人做好全员轮班培训的排班工作，并形成培训排班表（如下表）。姓名泉城支行会对公产品短培训排班表9.5周二79.6周三V9.7周四79. 8周五V9.11 ffl-9.12 周二79.13 周三I9.19周二II9.20S=7I9.21周四VI9.22冏五7I9.25一一9.26 周二(2)强化CCRM系统培训，提高全员管户成效作为管理客户和营销客户的专门系统,CCRM系统功能强大，可及时提供对公客户基础信息、存贷款变动、中间业务收入分布等信息，为对公营销

37、的精准实施提供数据支撑和施策依据。导入团队应组织网点全员积极做好CCRM系统的集中培训，培训人员原则上由支行公司部负责。培训内容包括系统常用功能和操作规范，培训后由导入团队现场指导员工操作CCRM系统，提升员工系统操作能力及进行客户信息查询的效率，结合相应管控工具(例如：客户基础信息表、跟进记录表)使用的同时更加有效地落实客户信息收集及维护工作。(3)加强营销技能培训，提升对公营销能力丰富系统的业务知识储备是开展对公营销的前提，娴熟恰当的沟通交流技巧是对公营销高效开展的有力保障。针对部分员工不敢营销、不懂营销、不会营销的现状，导入团队应着力加强营销技能培训，重点做好电话邀约技巧和客户拜访技能培

38、训，向网点全员提供对公营销话术，指导员工做好对公营销情景演练，提高员工对公营销自信和实践操作能力。(4)做好定期测试、固化培训效果为检验培训学习效果，激发全员学对公、做对公的积极性和主动性，各支行应以网点为单位定期进行对公业务集中测试，重点测试业务知识和营销技能，包含对公产品知识、营销话术和情景演练等，并将测试成绩纳入导入工作过程管控。(5)加强对公文化建设，持续激发对公营销氛围考核激励机制可在一定范围内推动对公业务的快速发展，但长期深入的对公转型工作离不开对公文化的引领和规范。对公文化建设主要从三个层面展开，即器物层面、制度层面、核心层面。厅堂东国的打造对公业务PK赛展会与夕会专栏专刊文化手

39、册1)推进器物文化建设工具：对公宣传素材包、每日班前准备检查表在器物文化建设方面，导入团队应结合网点“6S”管理要求，增加厅堂中对公特色化(SPECIALIZE)服务元素，形成网点“7S”管理机制，持续营造网点对公营销氛围。充分利用网点跑马屏、电子显示屏、易拉宝等媒介宣传对公产品，在柜台、大堂、对公服务专区、电子银行服务区等区域增加对公宣传折页和台卡等宣传工具。建立常态化的对公业务巡检机制，安排专人负责每日巡检，填写每日班前准备检查表。范例参考：【对公业务专区打造】【对公产品提示卡、宣传栏】【对公业务填单模板】【对公产品宣传折页】7S标准化管理物理布局及功能分区对公服务营销氛围打造厅:建立常态

40、化对公 业务现管机制【对公氛围提升】2）推进制度文化建设健全网点经营管理制度，通过建立对公PK赛制度，增强网点对公客户营销维护意识以及拓展意识，固化员工维护客户行为;通过建立对公业务培训制度，增强员工学习对公业务的热情，提升对公业务服务能力；通过建立对公绩效考评制度，充分释放员工对公业务营销积极性，保证网点各项经营目标的顺利实现；健全网点人才管理制度，通过在网点内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。XX支行网点对公服务标准化导入竞赛PK赛排名表网点名称网点系数导入期间产品箱售业绩积分业绩加权积分（权重70）网点考试成绩积分（权重30）竞赛PK总得分竞赛P

41、K排名营业部3.5970281957.66829.621619.255XX支行1.2420401645.16840.001403.616XX支行0.7335904917.81806.673684.472XX支行0.T836024:617.95823.333479.563XX支行0.7910311305.06831.431162.978Xx支行1.1516411426.96836.671249.877XX支行0.9221382323.91827.781875.074XX支行0.89379.511724.38785.568442.7313）推进核心文化建设网点应发挥员工的集体智慧，开展形式多样的团

42、队文化活动,寓教于文，全员参与。如：评选营销能手、评选转介明星等多样化的手段，激发向先进学习的热情；建立图书角，举办读书会活动，激发向书本学习的热情；开展市场调研，召开业务研讨会，激发向竞争对手学习的热情。二级分行应建立网点简报制度，按月汇编网点动态，加强网点之间的信息共享和经验交流；定期开展网点文化宣传活动，制作下发文化手册，创办文化学习专刊及专栏，宣讲优秀网点经验；鼓励网点动手设计行歌、行训，不断赋予网点对公文化新的内涵，使之通俗易懂、便于接受，最终实现“内化于心、外化于行”的目的。大行魂广伴鹿成长OOOO【对公文化墙示例】（六）验收评价1、模块简介全面的对公业务转型要从显性转型和隐性转型

43、两个方面综合发力。其中网点定位、渠道配置、业务销售流程、劳动组合优化以及客户管理属显性转型，而绩效管理属内在的隐性转型，显性转型是推动对公业务转型的系统性工具，隐性转型是助推对公业务转型持久有序开展的根本保证。隐性转型重点强调系统全面的对公绩效考核激励方案，包括方案的制定、组织实施及考核兑现。通过科学合理的指标设置、公开透明的考核评价、及时充分的绩效激励，激发全员对公营销热情，保障对公标准化导入持续高效开展。2、模块目的旨在落实分行对公业务发展战略，加快推动对公业务发展和转型，提升对公业务条线工作执行力，全面、公平、公正地考核分行对公业务的经营业绩和管理水平。3、模块原则营业网点对公绩效考核重点解决员工在对公营销中岗位履职和对公客户管理两个问题，即依据员工岗位履职情况和对公营销业绩等，实行差异化考核兑现。具体实施中应坚持以下原贝心全面性，综合考核要涵盖经营管理的主要方面和内容，既要考核业务发展，又要考核日常工作质量。导向性，综合考核要体现发展要求，使营业网点明确努力方向和不同时期发展重点，有效提高市场竞争力。激励性，考核结果与营业网点综合绩效工资分配挂钩，鼓励员工重视学习对公、营销对公。4、模块流程绩效目标改迸与发mN与