某某公司绩效管理体系.docx

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1、某某公司绩效管理体系这份资料介绍公司的绩效管理系统，此系统旨在营造高绩效的企业文化，并着力兼顾员工的进展需求，它也将提供必要的信息与工具，从而使员工以公司目标为前提，设立与实现其个人目标。与此同时，最大限度地发挥个人与团队的积极性以实现公司经营结果。为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二C)O四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，进展员工。作为一种管理工具，这个系统要紧帮助公司： 营造高绩效的企业文化 进行风险管理与制度操纵 促进团队合作 将绩效与职

2、业进展规划匹配基于对以上目的的共识，我们拟定该文件：文件包含四部分：第一部分：公司绩效管理原则第二部分：公司绩效管理流程第三部分：公司绩效管理指南第四部分：附件公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF构成表公司360度考核表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于同意任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。第一部分股份有限公司绩效管理原则1绩效管理目的1.1 营造高绩效企业文化1.2 进行风险管理与制度操纵1.3 促进团队合作1.4 将绩效管理与职业进展规划相匹配2绩效管理基本原则2.1使用公司总体战略目标逐层分解，强

3、化目标一致原则；2.2使用关键成功因素与基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；2.3使用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；2.4坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。3用语解释3.1 考核者一一绩效考核工作的执行人员，包含部门负责人、同级接口及下级。3.2 被考核者又称被考核对象，指同意绩效考核的人员。3.3 CSF关键成功因素3.4 KPT一一关键绩效指标4绩效管理覆盖人群4.1公司在册非生产人员。4.2有下列情况之一者，不参加绩效考核。a兼职、特约人员b连续出勤不满3个月者C考核期间休假、停职3个月以上者d试用期内人员5绩效管理框架，具体见表1。6绩效管理周期6

4、. 1每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期；6.2在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估；7绩效管理系统的所有者及其要紧费任7.1系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的要紧责任为：7. 1.1进行绩效管理系统的保护与改进7.1.2主持系统使用培训一-新经理入职培训与晋升经理培训7.1.3负贲系统推行所务必的沟通工作7. 1.4负责数据管理包含数据的追踪与报告，由财务、信息技术与副总及部长配合7. 1.5负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新与实施7.1.6计划绩效管理所需投入的成本与时间被考核对象考核方式考核周期考核要素薪酬构成财务方面客户服务方面（包含内部客户）内

5、部运作方面学习与进展方面工作OJ360度指标固定薪资浮动薪资奖金或者提成薪酬发放方式高层管理人员目标责任书年度/月计划跟进402030106040-固定薪酬按月足额发放，浮动部分根据考核年终发放，发放比例W1。奖金根据目标完成情况计算。各公司经理目标责任书同上402030106040同高层管理人员部门负责人关键绩效指标季度/月计划跟进10203010307030固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的30%同工作计划挂钩，70%同季度考核挂钩，发放比例根据绩效成绩确定为0140%o职员360度考核季度40608020固定薪酬按月足额发放，浮动薪酬的40%同部门工作计划挂钩，60%同季度考核挂钩，发放比

6、例根据绩效成绩确定为0140%。业务部门负责人目标责任书季度50201010107030薪资+提成，固定薪资按月足额发放，浮动薪资根据考核成绩每半年发放一次，提成根据业务回款计提。营销人员关键绩效指标季度602010108020薪资+提成，薪资按月足额发放，提成根据业务回款计提。表1绩效管理框架说明：1、高层管理人员-一指家具公司总经理、副总经理、总监或者总经理助理等职位2、各公司经理-一指各事业部总经理经理、副总经理及各分/子公司总经理经理、副总经理3、部门负责人-一指家具公司职能部门部长、副部长或者主任、副主任及事业部各部门负责人，不含销售部门负责人4、职员-一指职能部门员工或者主管、展厅

7、员工或者主管及事业部各部门非生产类员工或者主管5、业务部门负贲人-一指各营销项目部负贲人6、营销人员-指各营销部销售人员8绩效管理系统的实施者8. 1总经理8. 2副总经理8. 3总监或者技术总工8.4事业部总经理及副总经理8. 5部长或者主任及事业部各科室负责人9绩效目标9.1种类与数目9. 1.1CSF分为财务、客户服务、内部运作、学习与进展四大类。9. 1.2CSF数目（3-5个）9. 1.3每个CSF提取KPI（3-4个）9.2等级与权重9 .2.1绩效目标分为五个等级10 2.2绩效目标的权重分配，具体见表2。2绩效目标的权重分配表考核要素高层管理人员各公司经理部门负责人职员业务部门

8、负责人营销人员财务方面4040105060客户服务方面包含内部客户服务2020202020内部运作方面3030301010学习与进展方面1010101010工作计划304010360指标6010. 1目标责任书或者定量类指标评分标准，具体见表3。3目标责任书或者定类指标评分标准完成指标的比例对应分数110%（含）以上5100.l-109.9%4100%380%（含）-99.9%280%下列110.2非目标责任书或者定性类指标用15级等级量表进行评分，评分标准见表4。表4非目标责任书或者定性类指标评分标准分值或者等级评分标准定义5（大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的11

9、0%（含）以上。4（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1109.9%。3（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2（达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80-99.9%o1（未达到期望）表现很少符合工作标准或者期望，完成目标的8（B下列。11绩效挂钩与激励类型，如表5别高层管理人员各公司经理部门负责人通常职员业务部门负责营销人员固定比例浮动比例11.1 公司高层管理人员绩效挂钩方式11.1.1 考核结果同年薪挂钩并根据目标完成情况给予效益奖金。11.1.2 将年薪按6比4的比例分为固定年薪与浮动年薪两部分，浮动年薪与绩

10、效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。11.1.3 实得浮动年薪二浮动年薪X各项工作目标完成的综合指数，即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能WL假如结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。11.1.5效益奖金发放根据具体参照公司高层管理人员奖金分配方案。6考核指标实际完成利润（三）奖励标准（B）备注净利润HWM万元B1=OM一表示规定的利润指标M万元VHWM1万元B2=(H-M万元)XN%N一表示奖金比例Mi万元VHWM2万元B3+(H-Ml)N1%HM2万元B

11、1=B3+(H-M2)N2%IL2各公司经理绩效挂钩方式11.1.1考核结果同年薪挂钩并根据目标完成情况给予效益奖金。11.L2将年薪按6比4的比例分为固定年薪与浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。11.1.3实得浮动年薪;浮动年薪X各项工作目标完成的综合指数即各单项指标完成率加权后的合计指数，各单项指标的实际完成率分别只能Wl,假如结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。IL3部门负责人绩效挂钩方式11.3. 1将月薪的30%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。

12、11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪中的30%同工作计划挂钩，以每月工作计划得分为根据按月发放，具体发放比例见表7o11.2.4浮动月薪中的70%同KPI指标（不含工作计划）挂钩，根据每半年KPI（不含工作计划）考核的平均分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7。IL3通常职员绩效挂钩方式11.3. 1将月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪的40%同部门负责人工作计划成绩挂钩，以部门负责人每月工作计划得分为根据按月发放，具体发放比例见表7。11.3.5浮动月薪的60%同360度考核成绩挂钩，根据每半年36

13、0度考核分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7。表7浮动月薪发放比例表绩效考核/工作计划分数对应浮动工资发放比例绩效考核/工作计划分数对应浮动工资发放比例103100%1.17%3.1102%1.213%3.2104%1.320%3.3106%1.426%3.4108%1.533%3.5111%1.639%3.6113%1.746%3.7115%1.852%3.8117%1.959%3.9119%260%4120%2.164%4.1122%2.269%4.2124%2.373%4.3126%2.477%4.4128%2.582%4.5131%2.686%4.6133%2.790%4.

14、7135%2.894%4.8137%2.999%4.9139%5140%11. 4业务部门负责人绩效挂钩方式11.4. 1考核结果同年薪挂钩。11.4.2将年薪的30%作为浮动年薪，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由季度考核后，根据综合考核成绩分季度发放。11.4.3实得浮动年薪的计算与发放方式同高层管理人员实得浮动年薪的计算与发放方式。11.4.4佣金按营销体系人员薪资管理办法执行。IL5营销人员绩效挂钩方式11.5.1营销人员月薪的80%作为固定月薪并按月足额发放，月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.5.2浮动月薪同季度考核成绩挂钩，根据季度考核成绩分季度

15、发放，具体发放比例见表7。12绩效结果的应用12.1 与职业进展与领导力进展有关12.2 与特殊福利计划挂钩12.3 与浮动工资挂钩12.4 与年度工资晋升结合，具体见公司薪酬管理办法。12.5 5根据绩效考核成绩分层级进行末位淘汰，具体见表8。*8被考核者类别淘汰标准淘汰周期淘汰方法高层管理人员绩效成绩在2分下列年末降工资的20%并提出6个月的改进计划，在6个月内未改进的实施淘汰或者降级使用。各公司经理绩效成绩在2分下列年末降工资的20%,并提出6个月的改进计划，在6个月内未改进的实施淘汰或者降级使用。部门负责人绩效成绩在2分下列半年一次降工资的10%,并提出3个月的改进计划，在3个月内未改

16、进的实施淘汰或者降级使用。通常职员排序在最后的的3%,不足1人按1人计算半年一次降工资的10%,并提出1个月的改进计划，在1个月内未改进的实施淘汰。业务部门负责人绩效成绩在2分下列年末降工资的10乐并提出3个月的改进计划，在3个月内未改进的实施淘汰或者降级使用。营销人员连续3个月未完成销售目标季度降工资的10%,并提出1个月的改进计划，在3个月内未改进的实施淘汰或者降级使用。12.6 因而，在新疆吉瑞祥家具股份公司高绩效者意味着:a更高的奖金b更大的工资晋升幅度c更多的职业进展培训d特殊福利享受第二部分股份有限公司绩效管理流程1.1 1绩效管理是公司沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反

17、馈、指导与评估（通常使用正式评估方法），对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。1.2 2在公司，绩效管理流程包含图1所示的四个要紧步骤：13. 2.1达成共识阶段每年的1011月公司需设定公司下一年度经营目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标与实现目标的策略将清晰地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的奉献有着共同认识。14. 2.2明确要求阶段公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，部门负责人应根据公司目标，制定部门目标并清晰地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或者部门目标的实现作出自己的奉献。这是绩效及进展计

18、划阶段。这一阶段的目的是明确地向公司每一位员工说明期望与要求，并制定达成期望的行动计划。15. 2.3过程指导阶段在绩效实施过程中持续不断的沟通、反馈、指导，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。16. 2.4奖励认可阶段在季度末与年终，将有一个正式的绩效及进展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将绩效与浮动工资与年度工资晋升、进展机会与特殊福利计划挂钩，并界定下一绩效周期需要改进的领域。（此处的“年度”是指公司的财务年度）。图1绩效管理的步骤图过程指导银证达成目标奖励认可提供机会/奖励部门负责人与员工共同回顾员部门负责人根据员工工对公司的奉献并明确进一步进展需求与工作技能努

19、力与进展的目标水平提供核心能力与,部门负责人与员工沟通对员工工作能力方面的指导上一绩效周期的奉献的奖励与认可吉瑞祥家具公司核心能力模式工作技能要求敬业模式吉瑞祥家具公司薪酬福利计划吉瑞祥家具公司人力资源策略所有员工参加培训所有员工都有机会得到部门负责人单独的、针对其增长点的指导与反馈 员工清晰地熟悉为什么得到如此的奖励与认可 员工清晰熟悉其在下年度的努力方向 员工敬业程度的提高图2绩效管理四步曲达成共识企业的重点与目标明确需求为人与部门的奉献应做设立公司、部门目标什向员工沟通目标部门负责人帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划平衡计分卡吉瑞祥家具公司目标与策略吉瑞祥家具

20、公司愿景、价值观吉瑞祥家具公司核心能力模式吉瑞祥家具公司文化达所有员工清晰地熟悉公司的所有员工都建立了个绩效目标?目标与方向与进展目标的结所有员工清晰地熟悉其部门目标果4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月-10月11月12月1月2月3月设立公司目标（总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工）财务管理部制定下年度全面预算部门设立目标、确定CSF并向员工沟通部门目标I同目标责任人签订目标责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评估通知年终绩效与进展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或者绩效奖金人力资源部发一季度绩效评估通知上级与个人回顾第一季度绩效并确定下季度进展目标（一对一）I

21、人力资源部发二季度绩效评估通知上级与个人回顾第二季度/半年度绩效并确定下季度进展目标（一对一）财务管理部兑现上半年浮动工资人力资源部发三季度绩效评估通知上级与个人回顾第三季度绩效并确定下季度进展目标（一对一）设立公司目标（总经理、副总经理、财务总监、营销总监、技术总工）财务管理部制定下年度全面预算部门设立目标、确定CSF并向员工沟通部门目标同目标责任人签订目标责任书人力资源部发出关于第四季度/全年度绩效评估通知年终绩效与进展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或者绩效奖金图3绩效管理操作流程人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助1 6.1达成共识一公司向全体员工沟通公司的方向与经营目标16 .1

22、.1人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方窠a说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则b设定明确的日期：-绩效评估与绩效计划日期一-公司及部门目标交流时间16. 1.2总经理向全体员工沟通来年公司经营目标a总经理向所有员工交流来年公司目标b部门负责人制定来年的部门目标及CSF与KPlc部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标.16.2 明确要求部门负责人与员工共同总结绩效并制定下个绩效周期绩效计划16.2.1 上司与下属一对一面谈总结上个绩效周期绩效并制定下个绩效周期的绩效计划，具体见表IO010上司应：下属应：就下列问题发起与员工的双向交流：一下属在过去一个绩效周期中目标的完成情况一下属在

23、关键绩效方面的表现，并确定下个绩效周期亟待提高的方面一下属目前的关键能力水平与技术技能水平，并寻找一项核心能力或者一项技术技能作为下个绩效周期重点进展目标主动与上司进行对话：一自己在过去一个绩效周期中目标的完成状况一自己在关键绩效方面的表现，并确定来年亟待提高的方面一自己目前的核心能力水平与技术技能水平，并寻找一项核心能力与技术技能作为下个绩效周期重点进展目标对下属在过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表与上司一起就过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表就下属下个绩效周期的个人绩效与进展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标主动向上司沟通自己下个绩效周

24、期的绩效目标与自我进展目标并就每一个目标制定具体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标与行动将评估表及反馈表交于人力资源部储存将评估表及反馈表交于人力资源部储存与人力资源部各储存一份员工下个绩效周期绩效与进展计划与评估表与人力资源部各储存一份员工下个绩效周期绩效与进展计划与评估表16.3 过程指导-上司给予员工绩效反馈与指导16. 3.1人力资源部跟踪绩效反馈与指导过程a提供反馈的指导原则b确定每次反馈的起始时间17. 3.2部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈，具体见表H。11上司应：下属应：与下属回顾目标的实现状况与上司回顾个人绩效目标实现情况与下属共同发现偏差领域与上司共同找出

25、偏差领域提供正式的绩效反馈与指导同意绩效反馈与指导指导下属修正目标与行动计划并将修正计划存档与上司修正个人目标与行动计划并将修正计划存档18. 4奖励认可一通过对员工绩效的奖励与认可，提高员工敬业程度。19. 4.1沟通对下属过去一个绩效周期绩效的奖励与认可，具体见表12。表12上司应：下属应：向下属介绍公司奖励计划所包含的内容懂得公司奖励计划所包含的内容向下属解释薪酬的理念及构成懂得薪酬理念及构成向下属解释如何衡量员工的奉献，如何将其奉献转化为薪酬奖励懂得如何衡量个人奉献，及奉献如何转化为薪酬奖励，如有问题，与便共同探讨16.4.2财务管理部按绩效方案兑现浮动工资或者绩效奖金第三部分股份有限

26、公司绩效管理指南17绩效目标的设定操作指南17.1确定公司经营目标17.1.1 公司高层管理人员于每年10月10日召开会议确定公司年度经营目标17.1.2 财务管理部每年10月15日至11月30日组织制定公司预算17.2签订目标责任书17.2.1 公司高层管理人员、各公司经理及业务部门负责人实行目标责任书考核，每年的12月20日之前，根据公司年度经营目标，由公司总经理负责，人力资源部组织各目标责任人同公司签订年度目标责任书。17. 2.2如新员工属公司高层管理人员、各公司经理、业务部门负责人入职后，试用期转正时需签订目标责任书。17. 3设定部门CSF与KPl17. 3.1部门CSF使用平衡计

27、分卡方法划分为财务、客户、内部运作、学习与进展四个维度，从这四个维度定义部门目标，提取KPl时能够从数量、质量、成本、时限四个方面来进行衡量。17. 3.2部门CSF要紧来自下列两个方面(1)由公司战略分解而来的部门目标(2)部门的关键职责20. 3.3部门CSF设定的原则(1) CSF基于公司的整体业务战略而设定；(2) CSF应与公司当年的经营目标有关；(3) CSF应该是被考核者岗位职贲直接有关的工作成果，是被考核者通过自己的努力能够对指标的结果产生影响；(4) CSF应该表达各岗位工作的重点，不宜过多；(5) CSF应该确保能够衡量。17.3.4部门CSF的开发步骤(1)建立部门职责(

28、2)列出部门年度目标(3)从部门职责与部门目标中提炼CSF(4)从CSF中提炼KPl(5)确定KPl衡量标准a围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定，如时代广场二期工程水、电的开通，以时间确定；完成展厅装修，以时间、验收标准与成本支出合理化作为考核标准；完成物料采购能够从供应商评审方面、到货时间与数量、质量等方面进行考核。b假如对工作进度与工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或者评估结果事后才能采集的，建议单列并作出标记,应主动寻找根据给予以支持。（6）分配权重a权重分配原则 对公司战略重要性高的指标权重高 被考核者影响直接且显著的指标权重高 综合性强的指标权重高 权

29、重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的特殊性，因此具有一定的浮动范围b权重分配步骤 确定四大类关键成功因素权重 确定各类关键绩效指标的权重c权重分配应注意的问题 一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一，以表达一致性； 每一具体KPI指标的权重通常不要小于5%,不大于40%,否则对综合绩效的影响太微弱或者太强烈。（6）填写部门CSF及KPl表格，并由部门负贲人签字确认，分管领导审核。17. 3.5确定部门CSF与KPI时的注意事项（1）部门CSF及KPl务必由分管领导、部门负责人、人力资源部绩效主管共同确定；（2）关于职责而言，须考虑与确定工作标准（如：及时性、准

30、确性）；（3）关于部门的目标而言，能够从工作投入（成本）、工作产出（数量、质量）等方面提炼考评要素；（4）确定部门CSF指标时需结合公司经营目标；（5）确定部门CSF指标时需考虑考评数据采集的难易程度；（6）为保证总体绩效的重点明确，KPl指标的数量不超过14个，关键绩效指标不是工作的罗列；（7）尽可能使用量化指标；（8）在提炼考评要素与选择部门KPI指标时，所有指标要能反映本部门的工作性质、工作内容与工作重点。18. 4工作计划的拟定，具体见工作计划管理办法。19. 5部门满意度指标的设置20. 5.1服务性部门需进行部门满意度考核。21. 5.2设置部门满意度指标时需考虑部门服务内容与被服

31、务部门的期望。17. 5.3设置部门满意度的步骤（1）根据部门职贲列出服务内容；（2）确定被服务对象；（3）熟悉被服务部门的期望值；（4）拟定部门满意度考核指标及评估标准；（5）同部门负责人及被服务对象确认考核指标及标准。17.6下属满意度指标的设置17.6.1下属满意度指标由人力资源部设计统一的表格。17.6.2下属不满3人时不做下属满意度考核。17.7360度考核指标的设置17.7.1360考核指标由人力资源部分职级设置同一的表格。17.8绩效指标的保护及变更17.8.1每半年需同目标责任人进行业绩回顾，回顾年初制定目标的根据、分析市场变化因素，必要时经董事会同意能够对目标责任人的年度经济

32、目标进行调整。17.8.2如目标责任人工作岗位、责任范围变动，需对其的目标完成情况进行考核，并签订新岗位的目标责任书。17.8.3如公司业务进展计划变更、组织结构调整、市场外部环境发生重大变化或者一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效指标能够在执行过程中进行修改。17.8.4部门KPT原则上中途不同意变更，每年年末根据实际使用效果及公司新业务的进展，增加新指标，修正旧指标。17.8.5根据被服务部门的期望每年对部门满意度指标进行调整以满足被服务部门的期望。17.8.6360度考核指标能够根据岗位性质进行变更。18考核的实施指南，具体见表13。表13被考核者具体方法考核时间使用工具考核

33、频次高层管理人员由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每年的7月考核上半年目标完成情况，次年的1月考核下半年目标完成情况，最终以年终成绩为准。目标责任书年度考核各公司经理由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每年的7月考核上半年目标完成情况，次年的1月考核下半年目标完成情况，最终以年终成绩为准。目标责任书年度考核部门负责人由人力资源部从指标的信息来源部门收集数据。每季度的第一周考核上季度的KPl情况，每月对工作计划进行考核。KPl考核表工作计划表季度考核通常职员由人力资源部组织实施360度评价。当年的7及次年1月进行360度评估。360度考核表半年度考核业务部门负责人由人力资源部从指标

34、的信息来源部门收集数据。每季度的第一周考核上季度目标完成情况。目标责任书季度考核营销人员由人力资源部组织实施评价。每季度的第一周考核上季度目标完成情况。直接上级评价季度考核19360度考核操作指南19.1 目的为了提高360度评估的准确性、科学性，规范360度评估的全过程，特制定本操作指南。19.2适用范围本操作指南适用于公司及其所属公司对员工进行360度评估的活动。19.3360度评估前准备19.3.1人员配置人力资源部根据公司绩效管理体系确定被考核对象及人数，根据被考核对象的工作接口及关联度分上级、下级、同级及接口部门配置评价主体，人员在320人不等，填写“360度评估人员配置表”，并逐一

35、同评价主体确认。19.3.2复印表格人力资源部根据人员配置表复印360度考核表。19.4实施评估的步骤19.4.1预约考核部门或者人员，确定考核评估时间，同时告知需自备笔；19.4.2准备“360度评估人员配置表”、考核表、档案袋、铅笔、油笔或者炭素笔、橡皮、订书机、订书针等；19.4.3通知各考核人员在指定的地点集中；19.4.4宣读“360度评估前须知“；19.4.5被考核人员在“自评分”项目“评分”栏中填写分数，并在表头姓名栏及表尾自评分考核人签名栏中填写本人姓名；19.4.6评价同级或者接口部门被考核者回避现场，同级或者接口人员进行无记名评分，在“同级及接口部门评价评分栏中填写分数；1

36、9.4.7部门负责人评分部门负责人根据下级平常的表现，客观、公正地在“部门负贲人评价”评分栏中填写分数对下属进行评价，并在表尾部门负责人评分项目考核人签名栏内签名。19.5分数统计19. 5.1考核项目全部完成后，由人力资源部根据公式计算每位被考核人员的最后得分。20. 5.2统分步骤（1）检查“360度评估统分表”中考核指标内容的顺序、内容及权重是否正确；（2）检查各项考核指标自评、同评、上评、实得分公式是否正确；（3）将考核表中的评分录入“360度评估统分表”中；（4）检查核实评分录入无误；（5）重新设置同评实得分公式；（6）对考核指标进行单项排序；（7）检查单项实得分、同评实得分合计总分

37、、上评实得分合计总分、单项实得分合计总分及考核实得分的公式是否正确；（8）查看单项实得分合计总分与考核实得分是否相符；21. 5.3统分要求（1）不统计涂改过的考核指标的分数；（2）不统计全是最高分（5分）或者全是最低分（1）的考核表中的分数；（3）考核表中能够有空缺项；（4）统分时需对单项指标进行排序除去最高分与最低分求得平均分，当评价主体少于5人时直接求平均分；（5）将评分录入到“360度评估统分表”后，需核对确认录入无误后再进行排序；19. 6注意事项20. 6.1考核小组人员注意率项（1）需认真宣读“评估前须知”；（2）选择较为安静、干扰较少的场所。考核人填表时如出现商量、填表完成后大

38、声喧哗等影响他人填表的行为，工作人员应及时制止；（3）收取每一份表格时，均需认真检查，查看有无填写错误、全是最高分或者全是最低分、涂改等现象，同时需检查考核表是否收全；（4）考核完每个人时，须将当事人的表格收集齐全并装订入档案袋，在档案袋封面用铅笔注明被考核者姓名，之后开始下一个人的考核；（5）不能催促考核人员或者站在考核人员背后及看着考核人员填表。21. 6.2参加考核人员注意事项（1）考核时，被考核人需要回避（不要离考核现场太远）；（2）进行同级评价或者接口部门评价时考核人不需要填写被考核人的姓名，只需填写每项的考核分数；（3）打分时请注意：左边的文字对应右边的分数，不要看错行了；（4）考

39、核时应本着客观公正的态度打分，避免“近期效应”、“量轮效应”、“像我效应”；（5）考核时不应与其他人商量或者看其他人的考核分数，应根据被考核人的实际情况进行打分；（6）考核时，先看清应在哪一栏中填写，如“自评栏”、“同级及接口评价”或者“上级评价”等，在考核小组要求的栏目中填写。同时注意有些表格是正反两面的，不要漏填。（7）填写时分数不得涂改，假如涂改须交回至考核小组人员销毁，发新表重新填写。（8）不用计算总成绩，由考核小组计算。20考核结果反馈与面谈操作指南20.1目的为了规范绩效面谈行为与不断提升员工及组织的绩效水平，提高员工的技能水平，特制定本操作指南。20. 2适用范围本操作指南适用于

40、公司及其所属公司的绩效反馈活动。20. 3绩效面谈的作用20.3. 1使员工参与到绩效管理中，提高员工对绩效管理的满意度。20.3.2直接上级与员工双方在面谈过程中，能够共同分析完成追求绩效目标过程中各类问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。20. 3.3使员工清晰直接上级对自己工作绩效的看法。20 .3.4为下一绩效管理周期的绩效目标与改进点达成共识。21 .4绩效面谈准备20. 4.1为保证绩效面谈效果，直接上级与员工都务必有充分的事先准备。20. 4.2直接上级的准备工作要紧集中在两个方面：一是时间、地点的准备与安排，二是有关材料与分析的准备。(1)时间安排a选择双方都有空闲的时间b总

41、经理同高层谈话时长为2小时以上,总经理或者高层同部门负责人谈话时长以1-2小时为宜,高层管理人员或者部门负责人同其他人员谈话时长45-60分钟为宜。C避免在该时间段内安排其他工作，以便集中精力；d尽量不要安排在刚上班与临近下班时间；e提早征询员工意见。(2)场所的准备a选择不受干扰的场所；b通常不要在公共办公区进行有关考核面谈。21. 4.3面谈材料的准备(1)整理绩效目标完成情况的数据；(2)填写绩效反馈表，并将绩效考核成绩附在绩效反馈表后面；(3)通过绩效分析后，填写绩效面谈表，表中需填明要紧的5点成绩与3点不足之处。22. 4.4员工的准备(1)准备上个绩效评估周期的绩效数据或者工作成果数据(2)安排时间(3)预约地点(4)带好记录本与笔23. 5绩效分析20.5. 1在面谈前，直接上级一定要进行绩效分析。1 0.5.2在同员工绩效面谈时，不能仅仅是告诉员工一个考核成绩，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效。20 .5.3员工突出完成绩效或者者与绩效标准相差较远时，要紧从环境、激励、知识与技能三个因素进行分析。(1)环境因素a当员工的目标非常清晰，直接上级本人与组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但