电力建设第一工程公司子公司管理制度.docx

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1、电力建设第一工程企业母子（分）企业管理制度第一章总则3第二章母子（分）企业管理的组织保障4第三章母子（分）企业管理的管理控制系统9第一节战略管理9第二节经营计划控制9第三节人事控制11第四节财务控制12第五节信息控制13第六节审批权限控制15第七节审计监督16第四章子（分）企业经营者鼓励机制19第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）企业之间的权利、义务及利益关系,规范母子（分）企业管理，增进企业可持续发展，特制定本制度。第二条没有特殊阐明，本制度中用J分企业指安徽XX有限责任企业下属分企业，子企业指安徽XX有限责任企业的操作控股型子企业，战略控股型子企业参照本制度执行。第三条建立科学、有效

2、、完善0母子（分）企业管理模式包括组织保障、管理控制系统和鼓励约束机制三个方面。第四条母子（分）企业管理0组织保障包括母企业高层管理者、母企业职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。第五条母子（分）企业管理0管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。第六条母子（分）企业管理0鼓励约束机制包括：根据子（分）企业0规模与效益等原因确定子（分）企业经营者鼓励的力度、与子（分）企业业绩考核挂钩的长期鼓励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）企业效益适度挂钩B鼓励机制。第七条在对子（分）企业管理的运作方式上，遵照管理、法律两条线0原则。管

3、理线：即需要母企业决定、审批日勺事项，必须严格执行；法律线：母企业决定、审批的事项，通过代表母企业股权的董事人员在子企.业董事会上行使表决权，最终决策通过子企业董事会形成。第二章母子（分）企业管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）企业管理有效运行的前提。母子（分）企业管理的组织保障包括母企业高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。第九条母企业高层管理者层面决定事项：1、子（分）企业战略发展规划；2、子（分）企业管理0体制；3、子（分）企业年度经营计划与预算；4、决定外派董事、监事和子（分）企业总经理、财务负责人；5、协调母企业职能部门之间波及子（分）企业管理0有关工作；6

4、、协调处理母企业为子（分）企业生产、运行提供有关保障、服务方面日勺事项。第十条职能管理部门一一企业发展部：1、指导和组织子（分）企业整体中长期战略发展规划的制定；2、负责波及子（分）企业的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的有关事务工作；3、组织确定子（分）企业资产经营责任制方案，并对完毕状况进行考核；4、负责企业外派董事、外派监事的平常管理工作；5、负责子（分）企业的股权管理工作，指导、监督、检查子（分）企业职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等有关事宜;6、审核子（分）企业投资项目0专题调研、分析汇报；7、监督子（分）企业投资项目时竣工

5、验收和后期评估工作；8、子（分）企业记录工作（汇总后报企业发展部）；9、母企业领导或会议决定波及子（分）企业事项0督办；10、有关子（分）企业事项B上传下达；Ik负责完毕母企业交办B其他有关子（分）企业B工作。第十一条职能管理部门一一人力资源部：1、协同母企业高层管理者、企业发展部、财务资产部确定子（分）企业经营者人选（总经理、财务负责人）的提议方案；2、协同母企业高层管理者确定代表母企业出任子企业董事、监事人选日勺提议方案，并下达聘任书；3、确定子（分）企业经营者和母企业派驻子（分）企业人员日勺薪酬、考核制度；4、确定子（分）企业工资总额，并监督执行；5、参与子（分）企业资产经营责任书的制定

6、；6、负责完毕母企业交办的其他有关子（分）企业的工作。第十二条职能管理部门一一财务资产部：1、核算子（分）企业与母企业的往来业务；2、确定或审核子（分）企业财务预算；3、向子（分）企业派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的平常管理;4、审核子（分）企业资金计划，对子（分）企业资金收支进行服务、监控;5、对母企业审计子（分）企业0有关工作提供业务支持；6、参与子（分）企业资产经营责任书的制定；7、负责完毕母企业交办0其他有关子（分）企业0工作。第十三条职能管理部门一一审计部1、组织对子（分）企业0定期或不定期0审计；2、组织对子（分）企业经营者或者其他关键部门负责人0经济责任审计；3、子（分

7、）企业专题审计；4、当母企业决定对子（分）企业进行外部审计时，提供必要B配合；5、参与子（分）企业资产经营责任书的制定；6、负责完毕母企业交办0其他有关子（分）企业的工作。第十四条外派子企业董事的职责：1、参与决定子企业的经营计划和投资方案；2、参与制定子企业的年度财务预算方案；3、参与制定子企业0利润分派方案和弥补亏损方案；4、参与制定子企业增长或者减少注册资本的方案；5、参与决定子企业内部管理机构的设置，确定子企业合并、分立、变更企业形式、解散的方案；6、参与对子企业重要负责人的聘任或者辞退决定；7、定期理解子企业的经营管理状况并提交分析汇报；8、及时向母企业汇报子企业重大经营决策状况；9

8、、负责完毕交办的其他有关子企业的工作。第十五条外派子企业监事的职责:1、参与监督检查子企业财务状况;2、负责对董事、子企业经理执行企业职务时违反法律、法规或者企业章程0行为进行监督；3、定期理解子企业的经营管理状况并提交分析汇报；4、及时向母企业汇报子企业重大经营决策状况；5、负责完毕交办0其他有关子企业的工作。第十六条外派董事要则（外派监事参照执行）：1、外派董事对母企业总经理直接负责和汇报；2、外派董事应当遵避法律、法规和企业章程B规定，忠实履行职责，维护企业利益。当其自身的利益与企业和股东的利益相冲突时，应当以企业和股东B最大利益为行为准则；3、当所在子企业出现重大问题，危及到子企业生存

9、发展和母企业权益时，必须及时向母企业做尤其汇报和请示；4、对于明确定义为重大决策事项0董事会议题，外派董事必须首先在母企业内部形成统一意见后方可表态；5、任职纪律：未经授权不得在会外泄漏任何不利于母企业及所在子企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等；6、外派董事常常到所在子企业调查理解经营管理状况，每3个月做一次简要书面汇报，每六个月做一次书面详细汇报，每年做一次书面述职汇报；7、外派董事的离职与撤职由母企业总经理提议，子企业股东会讨论决定；8、外派董事提出辞职或者任期届满，其对企业负有的义务在其辞职汇报尚未生效或者生效后B合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不妥然解除，

10、其对企业商业机密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直到该秘密成为公开信息。其他义务B持续期间应当根据公平H原则决定；9、任职尚未结束0外派董事，如有私自离职0状况，应对因其私自离职使企业导致B损失承担法律责任，赔偿经济损失。第三章母子（分）企业管理的管理控制系统第一节战略管理第十七条战略管理的总体原则是，母企业对战略管理采用集权式管理，即战略审核权均集中于母企业，子（分）企业只有战略制定权。第十八条母企业负责战略审核、战略实行监督、战略实行效果评估，子（分）企业负责战略制定、战略实行。第十九条母企业高层管理者负责组织制定子（分）企业的发展战略，包括战略方向确定、战略目的制定、战略方案设计、战略

11、实行监督和战略效果评估等。第二十条子（分）企业战略相对于母企业而言是业务战略。在制定子（分）企业战略时，必须以母企业发展战略为根据，确定对应的战略发展方向、战略目的、任务和实现途径等。第二十一条战略制定详细由子（分）企业负责，或者委托专业征询机构制定。第二十二条母企业高层管理者定期（六个月或一年）对集团战略实行效果进行评估。第二节经营计划控制第二十三条企业发展部是子（分）企业经营计划的归口管理部门，负责第二十四条各子（分）企业根据母企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实行与考核。第二十五条母企业高层管理者以季度（或年度）为单位考核控股子（分）企业经营计划完毕

12、状况，考核成果与子（分）企业经营者的薪酬挂钩。第二十六条企业发展部根据母企业年度经营计划指导子（分）企业编制年度经营计划和年度工作计划，经母企业高层管理者审议通过后组织实行。第二十七条母企业总经理与子（分）企业总经理就年度经营目B签订资产经营责任书。第二十八条如遇特殊状况，子（分）企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会同意。第二十九条经营计划中的计划指标参照各子（分）企业所在行业水平与历史水平来确定。计划指标要应当尽量量化、详细，具有鼓励性，需通过努力才能实现。第三十条计划指标经确定后，必须严格执行，不得随意修改。确有特殊状况需要调整，必须经母企业高层管理者讨论通过。计划指标调整

13、未同意之前，按原计划执行。第三十一条调整年度计划指标应当提前一种季度申请。第三十二条调整某项计划指标时如需同步对应调整其他有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十三条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复此前，一律按原计划指标考核。第三十四条企业发展部负责跟踪、分析、汇报子（分）企业计划的J执行状况。第三十五条子（分）企业每月（或每季度）以书面形式汇报一次计划任务0完毕状况。特殊事项需要缩短汇报周期B,由高层管理者决定。第三十六条子（分）企业经营层必须随时监督检查计划0执行状况，发现问题应及时采用有效措施予以处理，以保证计划B顺利完毕。第三十七条检查计划执行状况，应当充

14、足运用记录报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划日勺实际完毕数，一律以记录报表数为根据。记录数据应当精确、及时、全面反馈计划执行状况，严禁弄虚作假。第三十八条母企业每季度（或每年度）对子（分）企业计划执行状况考核一次。企业发展部负责组织实行，提出初步意见，高层管理者讨论后做出考核结论。第三十九条各子（分）企业B考核指标，一律以计划指标为根据。高层管理者决定的考核成果直接与各子（分）企业经营者的薪酬挂钩。第三节人事控制第四十条人事控制是管理控制B重要途径之一。母企业在人事控制上要抓关键人员的管理。人事管理的关键原则是，“谁用人，谁管理，谁负责；逐层管理，逐层负责。”第四十一条子（分）企业总经理

15、由人力资源部会同企业发展部提出提议人选，母企业高层管理者讨论，母企业总经理提出聘任或者辞退提议方案，通过子企业董事会履行聘任或者辞退B法律手续。第四十二条子（分）企业副总经理由子（分）企业总经理提名，母企业高层管理者讨论，母企业总经理提出聘任或者辞退提议方案，通过子企业董事会履行聘任或者辞退B法律手续。第四十三条外派子企业0董事、监事由人力资源部会同企业发展部提出派驻子企业董事、监事提议人选，母企业高层管理者讨论，母企业总经理决定聘任或者辞退，通过子企业股东会履行聘任或者辞退的法律手续。第四十四条外派子（分）企业日勺财务负责人由人力资源部会同财务资产部提出子（分）企业财务负责人提议人选，母企业

16、高层管理者讨论，母企业总经理决定聘任或者辞退提议方案，通过子企业董事会履行聘任或者辞退的法律手续。第四节财务控制第四十五条母企业对子（分）企业财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收帐款等方面。第四十六条子（分）企业执行母企业统一的财务会计制度。第四十七条母企业设置结算中心，统一办理分企业的资金收支，监督子企业0资金收支，实时监控资金收支。第四十八条成本费用管理。母企业决定子（分）企业的J目的成本与费用指标，并列入考核。第四十九条母企业对子（分）企业实行会计主管（财务负责人，简称委派会计主管）委派制。委派会计主管由母企业委派、代表母企业对子（分）企业财务工作提供服务和实行监督。第五十

17、条委派会计主管B编制、人事、工资关系在母企业财务部门,接受母企业财务部门0考核。第五十一条委派会计主管0业务及平常管理工作由母企业财务部门负责。第五十二条母企业对委派会计主管实行定期轮岗制度。原则上委派会计主管在一种子（分）企业从事财务工作0期限为一种会计年度，并且离开该子（分）企业后两年内不得再担任该子（分）企业的委派会计主管。第五十三条委派会计主管执行定期述职和重大事项汇报制度。第五节信息控制第五十四条为加强对子（分）企业的管理，保证企业经营决策的贯彻，深入提高子（分）企业经营者的领导能力、业务水平，增强企业的市场竞争力，实现企业的经营目的，决定在子（分）企业经营者中实行定期述职制度。第五

18、十五条定期述职是母企业管理层以会议形式对有关子（分）企业经营者在述职期间职责履行状况、成功原因、局限性之处、改善提议等进行审议和直接沟通而推行B一项正式制度，是述职双方在持续沟通中0一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。第五十六条述职人员范围：各子（分）企业的总经理、财务负责人和母企业外派的董事、监事。母企业高层管理者认为需要时可扩大述职人员范围。第五十七条述职对象为母企业高层管理者会议。第五十八条述职基本流程：各述职人员提交述职汇报一总经理审核述职汇报一述职日述职讨论评议一评价与提议B反馈执行一下一次述职（包括上一次意见的执行反馈状况）。第五十九条会前准备：母企业人力资源部应在会前搜集与述

19、职人员有关0信息，述职人员应提前两天递交述职汇报。第六十条述职审议B程序：1、总经理宣布述职会议0目0和会议原则；2、述职人述职；3、高层管理者会议评议与讨论；4、述职人深入陈说；5、形成评议意见。第六十一条述职汇报的内容：1、对上期述职意见执行状况0汇报；2、根据岗位职责规定和计划目B,在对职责履行状况做定性与定量比较的基础上进行自我评估，分析成功原因、局限性之处及改善方向。第六十二条述职审议的根据：企业发展战略，年度经营计划与预算，述职期间企业的经营状况，各述职人员的职责等。第六十三条述职时间的规定：子（分）企业述职人员的述职时间为述职期满后下一季度第一种月内，详细时间应由述职人员和母企业

20、总经理约定。由母企业人力资源部组织筹办。第六十四条述职会议的参与人员：1、述职对象：母企业高层管理者全体人员；2、母企业有关职能部门负责人；3、述职人员；4、会议记录人员。第六十五条述职档案管理：述职人员B述职汇报及对述职对象日勺评价与提议由人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩H根据之一。第六十六条建立重大事项汇报制度。如波及如下情形，子（分）企业总经理及外派子企业的董事、监事应及时向母企业有关领导、财务资产部等有关部门汇报。1、也许对子（分）企业的生产、经营、管理工作产生现实或潜在B重大影响；2、也许对母企业在子（分）企业B权益产生现实或潜在B重大影响。第六节审批权限控制第六十七条需

21、报母企业审批的事项：1、中长期发展规划；2、子（分）企业章程的修订与修改；3、子（分）企业资产经营责任目的的制定；4、财务预决算方案的决定；5、资产处置、投资决策；6、重大协议签订；7、子（分）企业产权或股权的变动、转让、划拨；8、子（分）企业吞并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；9、子（分）企业管理体制改革；10、 开设孙企业；11、 贷款、借款、担保、抵押事项;12、利润分派方案和弥补亏损方案；13、 工资总额。第七节审计监督第六十八条对子（分）企业B审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是由母企业审计部代表母企业行使内部审计监督的职责；外部审计指由母企业聘任专业会计师事

22、务所对子（分）企业进行审计，母企业企业发展部负责联络、贯彻等有关事宜，审计部提供业务协助。第六十九条对子（分）企业的内部审计和外部审计，母企业财务资产部应提供业务支持。第七十条审计内容：14、 财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算；15、 财务收支及其有关的经济活动；16、 经济效益；17、内部控制制度；18、 经济责任；19、 承包经营或委托承包经营决算；20、 投资项目概（预）算、决算；21、 执行母企业统一财务会计制度状况；22、国家财经法规和单位规章制度B执行状况。第七十一条（例行）审计程序:1、内部审计根据上级布署和各单位0详细状况，审计部拟订审计计划，经领导同意后实行；2、实行

23、审计前，应当先告知被审计单位，特殊状况下也可以不下发审计告知单，告知后直接进点；3、审计人员进点审计时，检查被审计单位0会计凭证、帐簿、报表、业务档案以及其他与财务收支有关0资料和资产，被审计单位必须如实提供，不得拒绝；4、审计人员进点审计时，在正常日勺工作时间内可以根据需要就审计事项的问题向有关单位和个人进行调查及取证（如函证、外调），有关单位和个人应当支持和协助，如实向审计人员反应状况，提供有关证明材料；5、审计人员发现问题，可随时向有关单位和人员提出改善提议。审计终止,审计执行人应提出审计汇报，征求审计对象日勺意见，并报批。经同意的审计意见和审计决定，送达被审计单位后，被审计单位必须予以

24、执行；6、内审部门有权对重要项目进行后续审计，检查采纳审计意见和执行审计决定的状况；7、被审计单位对审计意见书和审计决定如有异议，可以及时提出。第七十二条经济责任审计：1、各子（分）企业法定代表人或总经理、财务负责人任期终止，由母企业人力资源部提出经济责任审计申请，并经企业发展部会签；2、被审计子（分）企业在接到经济责任审计告知后，按规定规定准备好有关材料，包括：经母企业同意的资产增值保值责任书；离任人I月任职汇报；任期内经济指标完毕状况资料；任期内各审计机构做出B审计汇报和有关部门做出B调查汇报；任期内重大经营管理计划、决策；多种财产盘点表等；3、审计结束后，审计执行人应出具经济责任审计汇报

25、，对被审计人0工作业绩、经济责任和审计告知中规定B其他内容做出客观公正的评价；4、审计汇报应请被审计人查对审计事实，并签订对审计汇报0意见；5、经济责任审计汇报应报送母企业总经理，并抄送企业发展部、人力资源部等；6、如被审计人对经济责任审计汇报有异议，可在接到审计汇报后十五日内，向母企业总经理提出申诉，由母企业领导决定与否请审计部门复审或聘任外部会计师事务所复审或驳回申诉；7、经济责任审计汇报是考核干部的重要根据，由审计部门作为审计档案归档；8、进行经济责任审计，需充足占有资料和深入调查研究，有关部门和单位应亲密配合，各内审机构也要在自身工作中注意整顿和积累有关资料。第四章子（分）企业经营者鼓励机制第七十三条对子（分）企业经营者实行年薪、股票期权为重要形式的长期鼓励计划。第七十四条鼓励对象原则上为子（分）企业总经理、副总经理、中层正职。第七十五条长期鼓励与经营者任职期间的经营业绩挂钩。第七十六条子（分）企业经营者B年薪制定参照薪酬制度。第七十七条子（分）企业经营者B股票期权奖励见改制及母子（分）企业控制设计方案。第七十八条子（分）企业经营者日勺年薪总额和股票期权奖励方案由母企业确定或调整，交子企业董事会按照法定程序和企业章程决定。