某电器公司客户关系管理研究分析.docx

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1、某电器公司客户关系管理研究分析郑州轻工业学院本科毕业论文题目海尔集团客户关系管理研究学生姓名江浩专业班级信息管理与信息系统班学号院（系）经济与管理学院指导教师（职称）杨承梁（讲师）完成时间年月日海尔集团客户关系管理研究摘要伴随着日益猛烈的市场竞争，企业己逐步由传统的以产品为中心的管理模式向以客户为中心，实现客户与企业双赢的管理模式转变。在过去的二十多年中，我国家电业取得了显著的进步，而在这进展过程中，客户关系管理一直扮演着重要的角色。加强企业客户关系管理，深入熟悉客户需求，为客户提供更加个性化、深入化的服务，将成为企业成功的关键。海尔集团作为我国家电行业的领军者，在客户关系管理方面也有着丰富的

2、成功经验，当然也存在着一些迫切需要改进的问题。本文通过市场调查研究与有关资料的查阅，首先介绍了客户关系管理的一些理论知识与客户关系管理在国内外的进展现状，继而分析了海尔集团客户关系管理的现状，包含公司的组织结构，营销系统状况，发现其客户价值识别体系与客户关系管理的特点与不足，并针对这种不足提出海尔集团客户关系管理的改进策略，包含平衡新、老客户价值认知，加强企业文化建设与动态客户关系管理模式的构建。最后分析海尔客户关系管理的实施对我国中小企业的启示。关键词海尔集团；客户关系管理；顾客价值；改进策略目录中文摘要英文摘要1绪论1.1 选题背景电子商务时代，信息技术革命极大地改变了我们的商业模式，特别

3、对企业与客户之间的互动关系产生了巨大的影响。在一切都触手可及的信息化社会，客户能够极方便地获取信息，同时更多地参与到商业过程中。这说明，现在我们已经进入了客户导向的时代，深入熟悉客户需求，及时将客户意见反馈到产品设计、生产与销售服务中去，为客户提供更加个性化、深入化的服务，将成为企业成功的关键。在这种环境下，现代企业的客户关系管理应运而生。海尔集团作为我国家电行业的领军者，在客户关系管理方面有着丰富的经验，当然也存在着一些问题，特别是伴随着海尔国际化战略的实施，特别面临着改善现有客户关系管理状况的迫切性。1.2 选题意义家电企业在我国的国民经济中具有极其重要的地位，而海尔集团作为我国乃至国际家

4、电行业的领军者，更具有代表性意义。选择海尔集团作为研究对象，能够为同行业与其他有关行业及企业提供宝贵的经验与重要的启示。而随着经济时代由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业的业务逐步从以产品价值为主导转向以顾客需求为主导，顾客成为企业竞争的焦点。顾客对产品与服务满意与否，成为企业进展的决定性因素。因此企业务必对顾客进行有效管理，需要对自身客户关系管理体系进行有效分析，根据顾客价值、对不一致价值层次的顾客进行顾客差异化的管理。1.3 选题目的考虑到我国家电企业由于战略趋同，在顾客选择、销售渠道、售后服务上没有特别的创新而导致的高增长低利润、竞争能力下降的现状，结合海尔集团的组织结构，营销系统状况

5、，对海尔集团的客户关系管理进行针对性分析，发现其特点与不足之处，继而探讨海尔集团基于顾客价值的营销模式与改进方向，并试图为我国中小型企业寻求一个合理的、能够对实践具有指导建议的客户关系管理实施策略。1.4 研究内容及论文框架1.4.1 研究内容本文以海尔集团的客户关系管理现状为背景，运用所学的管理学，市场营销学与客户关系管理的理论，联系实际，对海尔客户关系管理现状进行了分析与评价，并提出对实践具有指导意义的改进方向与营销策略。要紧研究的内容如下：第一部分：要紧介绍了选题背景，选题意义，选题目的与论文内容、框架等。第二部分：要紧是客户关系管理的理论概述，内容有客户关系管理的理论基础、概念与内涵、

6、基本目标与基本内容，与客户关系管理在国内外的进展现状。第三部分：要紧研究了海尔集团目前客户关系管理的现状。包含海尔集团的简介，集团组织结构、目前营销系统状况，海尔集团客户关系管理现状分析及其客户关系管理的特点与不足。第四部分：针对第三部分所阐述的海尔客户关系管理的特点与不足之处，探讨海尔集团基于顾客价值的客户关系管理的改进方向，并提出一个合理的、能够对实践具有指导建议的营销思路与策略模式。第五部分：分析海尔的实施对我国中小型企业的启示。包含在实施的过程中企业组织结构的调整，企业信息化过程中客户关系管理与电子商务的结合应用，与通过综合分析市场环境，加强企业客户资源管理。第六部分：结论与展望。1.

7、4.2 论文框架根据论文的整体要求，本论文研究框架如图所示：海尔集团现状分析与评价海尔集团简介海尔集团组织结构海尔营销渠道进展现共海尔集团现状分析海尔集团评价2客户关系管理。理论概述1 .1的理论基础客户关系管理的一个重要理论基础就是关系营销理论。关系营销起源于世纪年代，()首次提出了关系营销概念，并将其定义为“吸引、保持与强化客户关系”，这一营销理念使得企业营销战略重心实现了从产品生命周期到顾客及顾客关系生命周期的转移。到了年代，关系营销理念在学术界与实务界得到了更为广泛的关注。等人()立足于客户关系，提出“关系营销就是通过建立、维持与增强与顾客与其他伙伴的关系，并利用相互之间的承诺与践诺来

8、获取利润，以满足各方利益要求的经营理念”。等人()开发了由吸引、欢迎、熟悉、账户管理、特别呵护、顾客流失构成的“关系阶段模型”，并在此基础上构造了顾客忠诚一一顾客价值矩阵。()剖析了顾客满意与顾客关系的互动关系，并论证了顾客满意对顾客关系的决定性影响。等人()探讨了“一对一营销”模式，开发了基于顾客识别、细分、互动与定制的关系管理模型。“一对一营销”强调将群体营销方式向个体营销方式转变，在这一营销模式下客户与供应商进行合作生产过程，实现利益共享。2 .2的概念及内涵2.1.1 的概念客户关系管理()就是在企业文化同业务系统结合的同时，形成的以客户为中心的经营理念。是一种旨在改善企业与客户之间关

9、系的新型管理机制，它要紧实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域，使客户时时感受到企业的存在，企业随时熟悉到客户的变化。这种思想将推动企业最大限度的利用其与客户有关的资源，实现企业从市场营销到销售到最后的服务与技术支持的交差立体管理。2.1.2 的内涵实现顾客价值最大化是客户关系管理的出发点。任何企业实施客户关系管理的初衷都是为了增加为顾客制造的价值，以实现顾客价值最大化，增加顾客满意度，使顾客增强对企业的忠诚度，进展长期的客户关系。但是企业是一个以赢利为目的的组织，企业的最终目的都是为了实现企业价值的最大化。因此，在建立客户关系时，企业务必考虑关系价值，即建立与维持与特定

10、顾客的关系能够为企业带来多大的价值。从逻辑上讲.企业的总价值等于所有过去的、现在的或者将来的顾客的关系价值之与。关系价值高所制造的利润就高，企业应该将精力放在这种顾客的身上。而关于那些价值低同时不具有培养前景的顾客关系，能给企业带来的收益并不高，甚至会带来负面的效应，企业应果断地终止此种关系。我们能够认为，关系价值是客户关系管理的核心，而管理关系价值的关健却在于对关系价值的识别与培养。信息技术是客户关系管理的使能者。没有信息技术的支撑，客户关系管理可能还停留在早期的关系营销与关系管理阶段。正是由于信息技术的出现，使得企业能够有效地分析顾客数据，积存与共享顾客知识，以根据不一致顾客的偏好与特性提

11、供相应的服务，从而提高顾客价值。同时，信息技术也能够辅助企业识别具有不一致关系价值的客户关系，针对不一致的客户关系使用不一致的策略，从而实现顾客价值最大化与企业利润最大化之间的平衡。4折；提高 客价4顾大化与关系彳顾客满意度:提高:动系 二、 H Icr值的专客，使企业将必者服务，满）最大化这对方流充一体之间的与能力集中 Lk关系价值的 需求，继而朝.恢客价值的最西与互动。通二t身上，为其O；同时，从,最大化警所玄,墀通居制L .实现.上应而言，质（如U消费更多、露）与量（如关系f F周期的延长; 顾客百号价值。信LJ术不仅支持北上价值最大化面提IWJo进映了顾多.关系价 天系E高质量 价，f

12、a 值：的角度1关系的；增加该f系价值管理这两项活动,而且支持了弋之间的互动过程。/2.3的者信息技术:客户关青图客户关系管理的内涵客户保留通过保留忠诚与创利客户与渠道，从而带来业务增长；客户获得基于已知的与熟悉的客户的特征，促进业务进展与增加利润收入,从而获得高收益；客户赢利透过在正确的时间提供正确的产品，增加单一客户产生的利润。的基本内容应该包含如下的基本管理技术：()客户为中心的企业管理技术。即以客户为企业行为指南的管理技术。在这种管理技术中，企业管理的需要以客户需要为基础，而不是以企业自身的某些要求为基础。这是一种把企业与客户一体化的管理思想付诸实施的管理技术。()智能化的客户数据库。

13、要实行客户为中心的企业管理技术，务必有现代化的技术，原因就是现代企业所处的是信息时代。客户为中心的企业管理的中枢，智能化的数据库是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库是企业进展的基本能源。()信息与知识的分析技术。客户为中心的管理思想的实现，是建立在现代信息技术之上的，没有现代信息技术，就无法有效地实现客户为中心的管理技术。为了实现这种管理技术，企业务必对智能化的客户数据库进行有效地开发与利用，这种开发的基本与核心技术就是信息与知识的分析处理技术。只有通过分析与处理的信息，才是企业需要的知识。2.4国内外的现状分析2.4.1 国外客户关系管理研究现状自年提出客户关系管理的概念以来

14、，国外许多研究机构对客户关系管理理论与实践进行了深入地探讨。客户关系管理领域的研究内容非常广泛，能够涉及到信息技术、电子商务与市场营销等等方面。在本小节将对客户关系管理下列三个领域的进展进行简要阐述：()系统进展。在年左右为了满足市场的需要，许多的公司开始开发(销售队伍自动化系统)，随后又着力于(客户服务系统)的开发与推广。到了年一些公司把与两个系统合并起来，并加上市场营销()、现场服务()，在这基础上再结合(计算机电话集成技术)形成集销售O与服务()为一体的呼叫中心()。这样就形成了今天的系统。从年以来，随着电子商务的兴起，向方向进展。根据国际著名公司的走势分析,全球的市场正在以每年的速度增

15、长。这意味企业客户关系管理将在全球企业市场管理与客户服务中扮演着越来越重要的角色。()客户关系管理价值链理论。，提出了客户关系管理价值链理论。企业掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘与管理客户资源、提高核心竞争力,在这些过程中客户关系管理都是关键。将企业、供应商、分销商及客户连成一片，共同传递市场信息，形成一个价值链。价值链己成为企业之间竞争的核心。，提出的客户关系管理价值链模型要紧由基本阶段与支持流程两部分构成。基本阶段为:客户价值分析阶段、客户亲近阶段、网络进展阶段、价值主张阶段与关系管理阶段。支持流程包含：公司文化及公司领导的支持，与数据库基础设施，企业组织结构与业务的重构、人

16、力资源管理等，从整个企业供应链的角度研究了客户关系管理巨大价值。()客户关系管理的应用研究。在关系营销与顾客价值理论深入研究的基础上，在电子网络技术的推动下，客户关系管理()进入了实际运作的阶段，软件商与咨询公司大量涌现，大致能够分为三类：角逐全球市场的、大型的电子商务套件或者软件提供商，如，等，他们的应用软件产品线很长，拥有全球范围内的声誉，产品功能强，实施周期长，能满足不一致行业的各方面需求，要紧角逐高端市场；角逐全球市场的、专业的软件提供商，要紧有，等；角逐亚洲市场的、提供软件的供应商，要紧是来自香港、台湾等地的、呼叫中心、网站管理等方面的系统提供者。2.4.2 国内客户关系管理研究现状

17、客户关系管理的概念传入我国是在年，但全面大规模的客户关系管理研究是在年底，我国客户关系管理的研究更多的是对国外客户关系管理理论与实践的引入与应用，它经历了两个阶段，第一阶段是客户关系管理概念的引入阶段，第二阶段是客户关系管理的应用阶段。目前我国客户关系研究的典型机构要紧有的研究小组、论坛、中国客户关系管理网等，其他的要紧是国内的系统集成商、软件供应商等，如联成互动、用友软件、金蝶软件、创智公司等，其中联成互动是国内中小企业解决方案的代表，用友、金蝶、创智等公司也都推出了自己的解决方案。信息技术在客户关系管理中的应用也是目前国内有关客户关系管理研究的重点,如李斌、郭剑毅()研究了聚类分析在客户关

18、系管理中的应用。郭永艳、庞富祥()提出了基于/模式的客户关系管理系统。方永恒()对知识管理与知识挖掘在客户关系管理系统中的应用作了深入地论述，并提出了基于知识管理与知识挖掘的体系结构图。此外，还有部分学者从理论角度分析了客户关系管理，其中较具代表性的是杨永恒出版的客户关系管理一一价值导向与使能技术，要紧研究成果是将客户关系管理的内涵归纳为三个方面的内容：顾客价值、关系价值与信息技术。其中顾客价值与关系价值构成客户关系管理的两个价值导向，而信息技术则支撑着对顾客价值与关系价值的识别、管理与互动过程。而在应用进展方面，国内大型企业的市场已经饱与，而中小型企业用户的市场才刚刚起步，中小企业软件市场的

19、、销售自动化、订单管理领域将在最近几年实现快速增长。这一市场的竞争将愈发猛烈，越来越多的软件开发商开始倾向于为中小企业提供最佳配置的商业软件系统，国内外的提供商都已看好我国中小企业市场，而众多拔尖的中小企业中也纷纷表示要实施提升企业竞争力，未来的几年内，国内中小企业必定将掀起应用热潮。3海尔集团现状分析与评价3.1 海尔集团简介海尔集团创立于年，多年来持续稳固进展，制造了营业额年平均增长的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。尽管在最近多年时间里，我国的家电行业通过分化、重组、联合等多次整合，已形成了诸如美的、海尔、格力等品牌割据的现象，其内部在产品、价格、渠道及促销手

20、段等方面已形成了充分竞争的局面，但海尔集团一直在猛烈的市场竞争中保持着自己作为行业龙头的地位。截止到年，海尔集团在全球建立了个制造基地，个综合研发中心，个海外贸易公司，全球员工总数超过六万人。年，海尔集团全球营业额实现亿元，品牌价值亿元，自年来，连续年蝉联中国最具价值品牌榜首。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略与国际化战略，年底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战略阶段,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；年,海尔品牌价值高达亿元，自年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣

21、机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，年月日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国权威市场咨询机构中怡康统计：年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到,依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以的市场份额蝉联小家电市场冠军;在智能家居集成、网络家电、数字化、大

22、规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破项（其中发明专利项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或者参与了项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用与类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。年的进展历程使海尔集团由一个亏损万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品

23、品种与规格最多、出口量最大的企业集团，是名符事实上的中国家电行业的排头兵。海尔集团在进展的过程中之因此能够一年一个新台阶，是与海尔集团高度重视、运用、推广、进展信息化工作分不开的，而在信息化的过程中，海尔全面的客户关系管理体系的实施也是一个非常重要的方面。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“制造资源、美誉全球”的企业精神与“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！3.2 海尔集团组织结构年成立之初，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次构成，分别承担

24、战略决策与投资中心、专业化经营进展中心、利润中心、成本中心职能。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间的盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团总体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有进展前途的产业。因此海尔对分权的大小，多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”产品尽可能分权划小经营单位，而对“朝阳型”产品，如数字电视，要集中人力、物力，做大做强。从本质上讲，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构，再到市场链结构的三大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是普通员工，上面是厂长，总经理。它

25、的好处就是比较容易操纵到终端。直线职能在企业小的时候反应非常快，但是企业做大了，这种结构的弊端就显现出来一一对市场反应太慢。矩阵结构中横坐标是职能部门，包含计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不一致的项目。这种组织形式的企业进展多元化的阶段能够比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。年月，海尔实施了一场暴风骤雨似的组织结构大变革。海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理，每个事业部成立各自独立的研发部门、生产部门与市场部门。此次调整，海尔根据白电与黑电等各类产品线的运营模式的不一致，重新划分为个子集团，其中包含白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调），黑电运营集团（彩电，产品等）

26、，数码及个人产品运营中心（电脑、等），全球运营中心（海外推进本部），创新市场运营中心（国内市场），金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属各个事业部，以提高运营效率。从此，海尔集团抛弃了多年的事业部制，转向二级集团制。图所示的是海尔集团现行海任本港叫-J结构图,一是在集团内部成立物流战略决策委员会外推进本部，海外推进本部负责制董事会秘书）i本部负责海尔所有产品的市场开发、销售网耳、市场当广等;物流本部负责海尔乌材料采购，向各事业部生产车间的I集团裁底布H执行裁k本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。通过这厂变俗一3区管M直W职能我的管理转移到市场链管理，以快速反应来

27、反对市场的L虫ILj逛L楚一司内部的皆率提高了许多。二是由原先供各产品营销中心整合为工贸公巾，工贸公司才推进本部）品本部事业产品,部）生产,各工职能中心.海外推进本部才定心M为忠商流推进本部物流推进本部资金推进本部丁提帝效率。而且解时间的整负责公亘2把握市龙沐理顺，:业文化,图二级子集团制市场链结构图规划进展中心技术中心人力资源中心 企业文化中心3. 3海尔集团营销厂海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的进展过程。进展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度与信誉度。海尔集团的多元化产品策略与在营销

28、上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国要紧县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包含对一级市场零售商与二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样,取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的操纵与管理。海尔集团通过自己的销售分公司一一海尔工贸，直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

29、海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望与零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店与零售店是要紧的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，因此批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务与支持，还保证零售商能够获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间也十分有限，批发毛利率通常仅在与之间，在海尔设有分支机构的地方批发商活动余地更小。只是海尔的产品销量大、价格稳固，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。3.4 海尔集团现状分析在进展过

30、程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客户关系管理的硬件系统的升级换代，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为根据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度与海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你是否具有帮助海尔赚钱，而是你是否具有帮助客户赚钱。海尔的客户要紧包含下列类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。其中销售额较大的为专卖店与大商场，其销售额分别占海尔总销售额的/左右，但本土连锁

31、的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国个工贸公司中都设有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户经理有多个，平均个人负责个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在一个之间。从年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责熟悉产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。随着客户关系管理理念的改变，海尔与客户的关系也在改变。海尔与国美电器的合作就是一个例子。国美与海尔的关系曾经不如人意。双方初

32、期在经营的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的情况。然而，从年月开始，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一,不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。海尔在客户关系管理的过程中，通过信息化的建设，及时熟悉了顾客的潜在与动态需求，从而提升了自身应对市场迅速反应的能力。比如海尔与三联的联网系统()的应用。三联集团将原先分别对消费者、分销商、供应商与物流商的信息系统整合成一个门户信息网，建立起了一个完善的电子商务平台系统，海尔的订单系

33、统实现了与三联的系统对接。通过服务，海尔的信息平台与三联的系统对接，使双方的信息系统实现信息与功能的完整的集成。对接后，双方就能够实现完全的信息交互，使各自的生产、销售计划更加高效有序。海尔管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务；两类用户分别是外部客户用户与内部业务人员用户；三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，与企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务

34、流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过技术，海尔实现了与客户的“零距离接触”。的实施，使得海尔以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，并建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而最大程度地提高了客户满意度及忠诚度，这对保留现有客户，不断进展新客户，发掘并牢牢地把握能给企业带来最大价值的客户群，带来了莫大的好处。3.5 海尔集团评价3.5.1 海尔实施策略客户关系管理尽管强调企业与客户之间的双向学习过程，但是不可否认,这一管理理念首先应该是由企业启动，并在实践中由企业不断进展，最终达到最大化企业利润的

35、目的。企业客户关系管理的实践过程就是企业致力于客户关系产生并引导关系理性进展的过程。海尔集团在实施客户关系管理的过程中，要紧采取的策略能够按照下面的几个步骤来推进：第一步，客户细分策略。海尔集团以客户价值为标准对企业的客户进行细分，识别出企业的价值客户。那么，在这个过程中，如何来进行客户价值评价就成为一个中心环节。我们能够将企业的经营过程看作一条价值链，而客户价值是企业价值制造活动的起点。有观点认为，客户价值是顾客实现的价值（）与顾客付出的代（）之差。顾客实现的价值是顾客对得到的产品或者劳务的性能、质量、品牌与售后服务等因素满足程度的综合表现，其数量是用以上诸因素效用函数值加权平均数为基础的顾

36、客期望值。顾客付出的代价是指顾客付出的买价与顾客发生的附加成本（如购买产品所花费的时间、体力等）。客户价值越高，产品或者劳务的市场越大，其盈利能力越强，企业的经营业绩就越好。海尔目前进行客户价值评价的要紧标准是客户对海尔产品的购买额。在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行、分类。类客户一一占某大类产品总销售额的要紧客户。类客户一一购买了占总销售额其余%的要紧客户。类客户、类客户以外的客户，即购买额占其余%的小客户。除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度。关于经营状况良

37、好、货款回笼及时、在平常的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所表达的价值，会适当提高客户的关系级别；关于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳固的客户，其客户分类类别适当调低。合理的客户细分是客户关系管理的核心：企业维系与客户之间的长期学习型关系，要比在产品管理下付出更高的成本，假如企业对客户不加以区别，就会由于不一致客户对企业价值的事实差异，造成某些客户的实际奉献还不足以弥补企业为其的投入，而有的客户却由于投入不足，影响到长期关系的维系。因此，合理的客户细分对客户关系管理的实施至关重要。第二步，关系进展策略。海尔集团在客户细分的基础上为不一致的客户匹配适合的关系

38、进展策略。关于类客户，由于该类客户对企业的长期进展具有重大影响，宜与其建立长期、密切的客户联盟型关系；关于类客户，由于他们是企业利润的要紧来源，应与其进展长期、稳固的学习型关系；关于类客户，由于其人数众多，价值较小，应与其维持原先的交易型买卖关系。第三步，资源分配战略:在这种战略下，海尔为不一致的客户关系匹配相应的企业资源。关于类客户关系，企业会投入足够的资源，致力于长期的密切合作，提升企业的市场战略；关于与类客户之间的学习型关系，企业则为长期的互利进展投入较多的资源；关于类客户关系，企业不可能为其投入过多的资源。最后一步是致力于客户关系的理性进展战略。在保持客户关系的理性进展过程中，海尔集团

39、要紧从下列两个方面进行：一是维系现已建立的与价值客户（类客户与类客户）之间的良好的知识交换关系，另一方面是促使客户关系的提升进展，使类客户向类转变，类客户向类转变，从而达到企业盈利最大化的目的。3.5.2 海尔系统的特点年月日，海尔联网研讨会上，海尔集团率先推出并演示了具有海尔管理特色的管理系统（又称海尔客户关系管理系统）。海尔通过与商家的联网，提高对客户需求的响应速度，共享数据信息资源，共享数据信息资源，实现企业与客户的零距离,进一步提升海尔的核心竞争力。在运行中，海尔系统具有下列特点：（）前台一张“网”一一网住客户需求（包含潜在需求）。海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站与呼叫中心，形成

40、了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户熟悉的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户能够直接在网上下达订单或者反馈信息。()后台一条“市场链”快速响应客户需求。的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统，这些系统要紧包含分销系统、生产制造系统、物流配送系统、客户服务系统与财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个闭环的“市场链”，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的自动咬合，快速满足客户的需求。()围绕一个中心一一以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。()面向两类用户一一实现信

41、息的网上共享。一类是海尔的会员客户，一类是海尔的业务管理人员。前者要紧是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者要紧是跟踪订单业务信息与网上信息的下达、跟踪与闭环。3.5.3 海尔存在的不足海尔集团良好的客户关系成为其竞争优势的重要来源。但是，参照当前竞争日益加剧的市场环境，海尔集团的客户关系管理还存在一定的缺陷，要紧表达在盲目寻求新客户，遗忘老客户，失确实客户评价体系、在客户关系及其决定因素上存在认识偏差，客户关系管理范围需要拓展。.盲目寻找新客户，遗忘老客户同大多数企业一样，海尔的客户管理常常局限于传统的模式，在处理客户关系时，营销人员总是不遗余力地去寻找与争取新客户、潜在的客户，宣传自己的

42、产品与服务，频繁地拜访，疏通关系，谈判价格，最终签下合同并执行合同。但遗憾的是，销售人员可能从此会将这些极力争取到的客户遗忘掉，又去寻找新的客户。另一方面，由于公司营销人员在不断地变动，客户也在变动。一个营销人员本来已经接触过的客户可能会被其他营销人员当作新客户来对待，而重复上述的销售周期，不仅浪费了公司的财力与物力，而且不利于客户关系的保护。.企业缺乏对客户理念的整体认知随着理论在中国的深入进展，越来越多的企业开始认识到关于企业客户管理的重要性，在一些制造业企业与服务业企业已经开始运用这些理论来建立公司的客户关系管理体系结构，海尔集团，作为我国家电行业的领军者，也率先构建了具有海尔特色的客户

43、关系管理体系，当然这种客户关系管理体系也是处于初级阶段。同大多数企业一样，海尔集团在解决客户需求方面，同样存在着内部沟通不协调的问题,未从本企业的整体利益出发甚至不可能优先考虑客户的利益，而只是从本部门的有关考核指标出发考虑问题。假如客户的特殊需求不符合或者不适用于该部门的考核指标时，就会导致该种需求不可能被满足，客户的利益受损。由于缺乏对客户理念的整体认知，以客户为中心的理念未能在实际操作中实施，最终是经营业绩的下降与客户的流失。.忽略了客户关系的不确定性企业的客户关系管理的理念是否能得到客户的响应，要取决客户与企业是否愿意发生业务关系，或者者发生业务关系的强弱程度如何。企业与客户的关系是动

44、态的，有的时候甚至是对立的，是随市场环境、企业能力、客户状态等因素变化的，客户关系中存在着许多的不确定性。客户关系中不确定性有下列一些表现形式：()客户关系外部市场环境的不确定性。客户关系外部市场环境的不确定性要紧表达在：受经济周期的影响，市场繁荣程度的整体兴衰，会引起客户需求与企业生产的涨落，这些外部因素具有相当的不确定性与不稳固性。企业所处的行业中竞争者的数量、它们的竞争能力与竞争范围等因素，会直接影响市场的竞争强度、产品市场的细分程度，继而影响企业与客户之间的关系。现代科技的迅猛进展加快了产品更新周期，率先进入市场的企业能够获取高额利润，而后进的企业则需要通过将产品打入国外市场、生产多功

45、能的延伸产品、提高产品创新速度、缩短产品更新换代时间，参与市场的竞争而求得生存与进展，这些产品更新的因素对市场环境的影响，同样具有很强的不确定性。()客户需求的不确定性。客户需求的不确定性要紧表达在：购买能力因素；不一致的偏好与购买能力造成了客户需求的不确定性。选择范围因素；在有大量替代产品的买方市场，客户可选择的产品日益丰富，选择的自由度日益加大，选择的转移成本逐步下降，也使客户的需求具有不确定性。产品质量的主观因素；随着产品品种的增多，客户对产品的质量评价越来越依靠主观的推断，使客户的质量需求处于不确定的状态。需求变化因素；受价格因素与追求时尚的影响，客户的需求总是处于不断地变化之中。()

46、企业能力的不确定性。企业能力的不确定性要紧表达在：企业感知客户期望的能力的不确定性。由于企业的市场调研能力、全面熟悉客户与与客户沟通的能力等方面的有限性，会导致企业对客户的需求与期望把握不准确。企业满足客户期望的能力的不确定性。由于企业内部的协同办公、员工的素养、与信息统一性等等的原因，企业是否有能力制定出满足或者超出客户期望的服务质量标准，并将其转变成可执行的计划，提供的实际服务是否能达到原先设立或者承诺的标准等方面都存在着不确定性。由于海尔集团现有客户关系管理体系忽略了客户关系的不确定性，往往导致对客户关系的认识偏差。企业实施的目的是获得“客户忠诚”，即客户高度承诺在未来一贯地重复购买偏好

47、的产品或者服务，并因此产生对同一品牌或者同一品牌系列产品或者服务的重复购买行为，而且不可能由于市场态势的变化与竞争性产品营销努力的吸引而产生转移。但在企业与客户的关系及其进展过程中存在不确定性，这些不确定性来自于各个方面，以多种形式出现。客户关系的不确定性使传统的客户关系理论受到挑战。第一，不确定条件下的客户忠诚不一定可靠。客户忠诚只是企业的一厢情愿，由于，当今的市场通常是买方市场，客户处于主导地位，是企业的“上帝”，因此当另外的企业想方设法对企业自认为的“忠诚客户”施以更大的好处时，这种所谓的“忠诚客户”在很大程度上要离开原先的企业。第二，不确定条件下企业有限的营销资源投放方向存在偏差。目前

48、的客户关系管理理论认为：企业应该将有限的资源投放到高价值的客户（忠诚客户）上，而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以最少的成本实现公司利益的最大化。但是，在信息不对称的条件下，这种策略对客户是否有效，其结果是不确定的。首先，企业在争取保留高价值客户的时候，面临着竞争企业的强烈地争夺，由于有价值的客户关于竞争对手而言，同样是有价值的。在猛烈的市场竞争环境中，为了争夺这些有价值的客户，企业务必投入比通常的客户更高的保持成本。而关于有独立感受与行为能力的客户，在比较了互相竞争企业之间的各类条件后，即便不做出“叛逃”的选择，也可能部分地购买竞争对手的产品或者服务。因此，这些所谓的高价值客户给企业带来的收益是不确定的。其次，假如忽视普通的客户，企业会面临着大量客户的流失。由于客户假如感受受到了不公平的待遇，会产生不满意的感受继而做出“叛逃”行为，企业在应对争夺“高价值客户”的同时，又要面临普通客户的流失，这是企业不愿看到的结果。再者，假如企业过分专注于所谓的高价值客户，满