员工离职原因分析与对策.docx

《员工离职原因分析与对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工离职原因分析与对策.docx（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、大学硕士学位论文员只原因分析与对策姓名：申请学位级别：硕士专工商管理导教师：胡君辰200404255427陆*Abstract员工离职原因分析与生Themainpurposeofthethesisistofindthecountermeasuretocutd(noverratebyreviewingthefactorsleadingtoemployeeturnoverandidenleffectivenessofthefactors.Afterdiscussingthesortsandmeasurementofemployeeturnover,thelysethethreekindsofthe

2、factorsleadingtotheemployeeturnover:theisnvironment&organization&personality.Thefactorofsupervisorbelofactoroforganizationispointedoutthespecificeffectivenesstotheernover.Meanwhiletherelationshipbetweentheemployeeturnovera:isfactionisinvestigated.Basedonthetraditionalmodelsofemployeetumodelofdecisio

3、n-makingofemployeeturnoverisestablishedaccordingcessofdecision-makingofemployeeturnover.Furthermore,thecasestudyabouttheauthor1sCanPanyisdonetofin(methodsandmeansoftheanalysistotheemployeeturnoverintheerprise.Thesuggestionshowtocutdowntheemployeeturnoverrateisg:sametime.Throughtheinvestigationoftheb

4、ehaviorofemployeeturnover,thefontsareputforward:a)It,sthedifferentfactorstoleadtotheapp(themotivationofemployeeturnoverandthedecisionoftheemployeetuhefactorsleadingtotheappearanceofthemotivationofemployeeturnoessive,butthefactorsleadtodecisionoftheemployeeturnoveraredonThemainresonsoftheemployeeturn

5、overareledbythefactorsofwoervisor.Thefollowingrealitiesarefoundbycasestudy:a)Itsveryimportanttoistrategicmanagement,b)ThefunctionsintheHRsytemshouldbecon11(Words:EmployeeTurnover,FactorofSupervior-HRManagementSystem,TheDecision-MakingofEmployeeTurnover士会进步的象征，是人才主体意识觉醒的表现解褊社会对人力资源重要性的认识、强化竞争意识和人身都用麟

6、雾个人价值等有极大的推动作用。但事物都具有两面性，在其积极的一面背莪着许多消极因素。在当前中国劳动力市场，离职现象是如此的普遍，以引言员工离职这种现象，在劳动力市场化的今天己经很普遍了。从其积极的一面而强劳动力市场成熟的标志之一胄成为许多企业人力资源部中占用时间最多的事务性工作。同时更为严重目匚离职已经开始对企业正常经营产生越来越大的负面影响，导致企业的士、工作氛围恶化，直至降低利润。鉴于此，对其进行系统性地研究是很有“员工是公司最重要的资产”，几乎所有的企业都这么认为。但对于这个要”也是最容易失去的资产，很多公司还来不及/不屑对此做更多的思考，夫于无形中了。造成这种现象的原因有两种：.企业并

7、没有将员工视为最资产，而仅仅只是某种廉价的、容易替代的资产。二.企业对此深受其害，:寸策来扭转这种局面。对于第一种情况，超出了本文论述的范围，在此不。本文重点针对第二种情况，希图借助于对员工离职背后的因素进行分析fi因应之道，帮助企业解决这个难题。员工离职的现象就个案而言，是偶发的、散乱的；就统计角度而言，是具征的、集聚的。其背后的原因不是不可捉摸、不可控制的，而是可归类的勾、应对的。事实上，自劳动就业市场化之日起，自由选择的权利就为全英组织中的员工打开了机会的大门。在此基础之上，员工离职对各类组织F可避免的，难一能做的，就是如何控制离职率，使之维持于一个合理的.从人力资源专业的角度而言，离职

8、管理是企业对人才“招育用留”的最后节，它直接体现了前三个环节的成败，反映出整个人力资源管理体系的效J同时，通过对离职原因的深入分析，能发现企业整体运作中存在的一些潜与矛盾，从而可以对症下药，提高企业运作绩效。这是因为，虽然员工离职管除外）往往直接影响公司微观层面（导致企业某些功能与业务受到负走至无法进行），而对公司整体的运营短期内不会有明显的影响，但导致员瓣陆以达到标本兼治。本文从社会、组织、个人等多角懿翩面裾歌片诱因进行了探讨，并对二离职中的主管因素进行了专题讨论，同时研究了员工离职对社会、组织和,5427tf_员,上离职原因力析与先产盘影响三最后以笔者所荏公司做为案例,对员工离职进行亨轴芬

9、市罡出相应的解决方案，希望能对从事人力资源管理的同仁能有一定的参考彳员工离职种类5427陆菁员工离职原因分析与X：一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系员工离开原公司的行为都称为缜E性质上主要可以分为员工自愿离职和非自愿离职（参见图LI）,其区分点员工离职种类与度量方法:提出解除契约关系的主动方是员工还是组织。如果是员工，则为自愿离职二辞职和退休：如果是组织则是非自愿离职，包括辞退员工和集体性裁员多种类中，退休是对符合法定退休条件雇员的一种福利待遇，在正常环境下;匕例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体之生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况,是一种偶发行

10、辛退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工书分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。企业真正需要关注白辛职。辞职也可以分为两种情况：一种是企业认为不符合企业文化或企业内要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通芹、降职等方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种氯义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，属于企业留才B部分员工的离职。在实际操作中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的离职勺界限可能是模糊多O35朋榜职从主观角度还可分为必然离职和可避免离职。必答鬻曲谶牌守退休，员工由于非工作原因患病等原因无法继续参加工作

11、R,员左造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分I无法预期、无法控制的。反之则是可避免离职。只有可避免离职才是企业,原管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体的20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定1勺；而其他80%的离职都属于可避免离职。能够减少这部分离职就是离职彳王务和价值所在。本文探讨的员工离职特指企业内部的人才流失，重点讨1咸低可避免离职。2员工离职度：员工离职度量最简单的方法是直接统计离职人数。这种方法适合于在分才或本时使用，因为离职成本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈J关系。但该数据并不完全适合做为员工

12、离职原因及企业离职管理分析时使J册统计数据，这是由于若只单纯考察离职人数而不结合企业员工整体规模乏进行比较的口径与基础。在实际操作中，更多的采用离职率来度量员工离E离职率在离职管理中常见的算法有三种。其区别主要在于计算比率样本（分不同。（参见图1.2）度量1：期间内离职人数度量2:离职率=期间内离职人数_（期初人数+期末人数）期间内离职人数度量3：离职率=Xlooli预算员工人数期间内离职人数X IOOX度量4:离职率=期初人数于企业在个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度I学在期初和本都位于年度内同一时间内，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目，如果期初和期末都位于1月份

13、（离职淡季末期），会造成样本的高估，I只率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期，会造成样二古，进而离职率被高估。度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡1勺预算员工人数是企业年度人力资源规划的目标，所以它代表本年度人力1里的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同窜员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。这种离职率彳产规模较大的、经营可预见性强的集团公司，用以对集团内各企）Ik离职士交度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析A月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往彳刃已经在职的员工，

14、后者也是人力资源管理的实际管理样本。对短期计算2累用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率E代行分析。这四种离职率的计算方法分别从不同的角度去衡量了离职率，是离职分才础。本文中所有相关离职率数值均按度量2计算。需要特别说明的是，样本取值范围并不局限于企业员工整体的范畴。事实一某些子区间进行离职率统计更加有针对性，也更能发现问题，例如可以按级9T、年龄甚至性别进行分析。这一点在第4章的实例分析中将得到具体的运F3离职率与入职率的关系离职率经常和入职率迸行比较讨论，其对比关系有助于更好地理解离职E义。入职率包括补偿入职率与新置入职率。其中补偿入职率对应离职率，1盲企业为了正常

15、的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位。这部分彳豆期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而新置入职率则于只率之外的，是指受业为了运营扩大而新招募的员工，其入职率称为新置,2员工离职原因许多员工在决定离职的时候，往往采用较为通常的、易于接受的理由向管出辞呈，而大多数企业管理层对这些理由往往照单全收即使有所怀疑展入探究或寻找解决方案，或者即使采取改进措施，但由于不能弄清员工:最正理由而不能对症下药，以至于错药治错病或治表不治本，结果员工继中“合理的”理由向企业提出辞职，企业则继续挣扎在黑暗的员工流失泥潭t，对员工离职原因进行系统性的全面研究是十分有必要的。导致员工离职的原因很多，有些

16、是显性的，有些是隐性的：有些是决定隹壁是辅助性的。体现到某一个体或共性群体，表现形式和重点又各有千秋目同。对其进行归纳整理，一般可分为三大类：社会环境因素、组织因素1素。这三类因素往往协同作用、互为因果、互为表里，对员工离职行为,句。此外，一个非常重要的控制因素一一主管因素一一必须引起我们的重吉它对前述因素起了倍增或倍减的调控作用。同时我们还将对工作满意度年职之间的关系进行初步的探讨。员工离职的社会环境因素企业和员工都存在于社会中，不可避免地会受到社会环境大背景的影响。:律、社会行为道德规范、劳动力市场供求关系等都是影响员工离职的社会?S/政策法律因素在成熟市场经济国家中已经形成了自由有序的劳

17、动力市场，人员流动不,市场因素的不合理约束，此外也已建立相应完善的劳动法律，保护雇佣双权益，确保员工流动的理性、有序。从我国目前的实际来看，传统的户:用制度并未完全取消这对于员工离职是某种制约因素，但这种制约的负吉十分巨大的。它使员工离职积极一面的效应不能发挥，致使劳动力市场1.2社会行为道德规范因素社会行为道德规范对员工离职行为有着其自身的约束作用。例如，同为成;经济国家，美国员工平均每4至6年换一次工作，而日本则为8至10年，IF这两者之间。这其中，传统文化与道德观念对形成这种不同起了很大的作J戈国目前的实际而言，随着市场化程度的深入，社会已经不再排斥离职行:且在某种意义上对其持赞同观点。

18、这一点可以从近年来日渐火爆的人才市匚离职率上得到验证:上海23年外商投资企业的平均离职率已经达到14:。这已经超过了美国同期的离职水平。1. 3劳动力市场供求关系因素衡量劳动力市场供求关系的指标之一是失业率。美国人力资源研究者查:Mes）于1999年对美国25个洲66个城市的456名销售人员通过邮寄的方式;只问卷调查，结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关，与员工离职率呈:并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易m见经济危机时，失业率很高，找工作很难，人们很珍视己得到的工作，所J,自愿离职。此外劳动力市场本身也有周期，并且由于劳动力需求与供给;吉构性矛盾，这种周期与失业

19、率的关系并不紧密。据美国学者温勒等（Waynl7年的研究，以美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业天期（1988-1993年）的218家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整1，结果发现企业主席、高层管理者的离职大多发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动:市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。在大卫（DaVid）等（1999）提出的1合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作i我国目前情况是一方面实际失业率居高不下，每年政府的首要任务之一便;造大量的就业岗位；另一方面中高级人才大量短缺，人才竞争激烈。表现;月显的结构性矛盾。1.4对社会环境因素

20、的总结同时社会环境这类离职因素超出企业控制的范畴，属于不可避免的因素。:力资源管理者所能做出的改善很少，而只是在解决员工离职问题时所必须i恚本环境2员工离职的组织因素事实上，组织因素是导致员工离职的最直接、最根本的因素，是最有可能:取针对性措施明显减低离职率的因素，是可以避免的因素，也是必须加以:主的因素。对员工离职发生作用的组织因素涵盖面很广，主要包括组织文化、组织变作因素、人力资源管理体系等方面。2.1组织文化组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色,区别于其，由于其具有共同认可的特性，组织文化对员工行为有着潜移默化的影响也包括员工离职行为。同时不仅仅影响到组织内员工的离职决

21、策，也影响:卜员工的离职决策。例如在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌:r其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业具吸引力以外，其先进的经、用人机制、管理运行模式,也促使大批国企人员纷纷离职而进入这些外资上工作，这是较为典型的组织文化对外部员工产生离职效应的案例。对于:勺员工，组织文化更显出其强大的影响力。当一个新员工进入组织之后（价值取向和预期与组织的文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的:之美国人力资源学者的研究成果对此提供了佐证：范登伯格（Vandenberg）通位护士价值取向的测查和一年后的跟踪调查研究，证实个人价值取向与组:勺一致性可以预测护士的留任情况。-致性越高留任的可能性

22、越大蛤同（HaI在1993年对64位服务于残障人士的雇员调查中发现，员工个人目标与:示很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。药育甑（RcHnCH为一个己品有力的幺日组立仆（福十心、能眸任吊下流M索平时会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而影响离职行为。亨德思（Hem立对Il南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查发现,企业元论在程序上还是正都会直接和间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工，变量，（工作满意度、组织承诺）而形成的。2. 2组织变革当今的组织面对的是一个瞬息万变的环境，不进行变革就意味着落伍、被落且织变革会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。克劳迪罗（ClaUd

23、i0）:票大利金属制造业和劳动力市场数据（1998）分析研究后发现，企业无论是解:中还是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合并功地降低离职率。另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，对减少自动离职极为重要。:I力资源协会的研究发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序E以及在这三个维度上对雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依I女种对组织的高度依附促成接下来几年中很少的离职。2. 3工作因素工作是员工在组织中存在理由和价值体现的最终载体。它对员工离职有着重要的影响。工作因素涵盖了工作内容、工作压力、工

24、作环境等各项来源勺要素。一份经过精心设计的工作直接影响到员工绩效和工作满意度。对,哈克曼（HaCkman）与奥德海姆（Oldhan1的工作特性模型（JobCharacterisel）做了最好的说明。图2.1为这个模型的结构图：核心工作维度赢多样性任务同一性任务重要性工作自主性关键的心理状态对工作意义的经历对工作结果的责任的经历个人与工作结果员工积极性高高质量的工作绩效工作反馈对工作活动实际结果的知识低缺勤率和流动率在这个模型中，五个核心讳度共同对员工工作积极性、工作满意度产生影前三个维度一技能多样性、任务同一性、任务重要性一一的有机结合，将专h有意义的工作，即员工认为这个工作是值得为之付出的。

25、赫兹伯格(IferZberg的双因素理论对此也进行了论证。赫兹伯格认为个人上的关系是一种基本关系，而决定这种关系运作有效与否取决于激励和保健P裴。成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等属于激励因素，公司政雪、工作条件、薪资、安全保障等属于保健因素。当激励因素得到满足时发员工满意，反之，则是员工没有满意；当保健因素得到满足时，会使员二F满意，反之，则是员工不满意6由此可以看出，工作因素属于激励因素生使员工真正感到满意的因素。我国某些企业宣传的“以事业留人”正是X无用。此外马斯洛(MaSlg)的需求层次理论可以提供我们认识这个问题的另一视画斯洛认为每个人都存在5种需要层次：L生理需要；2.安全需

26、要：社会需月苴需要；5.自我实现需要。当任何一个层次需要得到基本满足后，下一个上1要就转变为主导需要。若将此理论与双因素理论进行对比分析，可以看上、二层次的需要多半基于保健因素，而后三个层次则多半是激励因素在起作F会工作因素在激励因素中的地位与作用，可以肯定，正是工作因素使员工彳苴感与成就感，从而增加其对组织的认同感，降低离职几率。图2.2表述:忘系。激励因素起主要作用我实/尊重需要/社会需要安全箱要保健因素起主要作用4人力资源管理体系因素人力资源管理体系对于员工离职有很强的预防与抑制作用尽管这种作用吱W现出被动性。普莱斯（Price的研究可以部分地说明这个闲题。他认为企出!式与雇员的流失有直

27、接的关系。（参见图2.3）III里企业企业管理体制深化水平岛雇员扎根企业积极性低IV型介11：企业管理体制深化水平商雇员扎根企业积极性高I型企业企业管理体制深化水平低雇员扎根企业积极性低11型企业企业管理体制深化水平低雇员扎报企业积极性高雇员扎根企业积极性图2.3企业管理体制深化水平与雇员流失的关系JamesTricejTheStudyoS0er,LowaStateUniversityPress,1977:个关系图寸1管理制度，尤指人力资源管理制度;而雇员扎根企业的积极性是指在这种体.愿意长期在企业工作的程度。然而一个什么样的人力资源管理体系是符合普莱斯标准的体系呢？笔者认:A好的人力资源管理

28、体系并不是一个个人力资源管理模块的堆积，哪怕每，；是标准而专业的。这样的一个人力资源管理体系对降低员工离职率是没否,助的。相反，人力资源管理体系的核心价值在于其的完整性和关联性，g1块本身的专业性以外，模块与模块之间的接口也十分重要，在某种程度.二的接口比单个模块还要重要。只有在模块间的接口是紧密而科学的情况一一人力资源管理体系才具备有效性（这里所指的模块是人力资源管理的各，;:工作分析、招聘、培训与发展、绩效考核、薪资、员工关系等）。个有效的人力资源管理体系应该一方面告诉员工：要做什么？为什么要他向好如何，做不好又如何？什么时候兑现？另一方面帮助企业了解：需要什，员工?如何激励员工发挥出能力

29、和热情？如何对员工的绩效进行评定并加I对待？达到这两方面的人力资源管理体系就是一个运作有欢的系统，可。:离职起到反作用。然而若一味强调人力资源管理体系对员工离职所起的遏制作用就有很大的,、所谓企业管理体制的深化水平是指企业实行科学的符合开，尤其是当最高管理层因企业离职率较高而只责问人力资源部门时。人力旅系的一个天然弱i就是它的控制者并非一个人或一个部门，而是公司的所有:员。目前许多中国企业存在一个误区：解决员工离职就是人力资源部的工的不好，说明人力资源管理体系有问题。事实上，公司全体管理层的参与才题的关键。但人力资源部作为应对员工离职问题的一线部门，除了建立与维效的人力资源管理体系以外，应该帮

30、助全体管理层理解并掌握这套工具。2, 5对组织因素的总结综合以上各方面，导致员工离职的组织因素是复杂的也是直接的。而作为唱.因素，留给企业改进与发挥的余地也是最大的。如果解决的好，不仅员工离:，同时企业的绩效也会有教大的提升。3员工离职的个体因素因“个人原因”而提出辞职是员工最常使用的理由之一，具体包括身体欠自H、学习深造、迁移、参军等。此类原因同样属于企业无法控制的因素，老现，则员工不得不通过辞职来解除与企业的聘用关系。但因这类因素的提t具剌激效应，所以在实践中员工往往以此来掩饰实际的离职原因，容易使恐实存在的问题，对这一点必须加以注意。本文在下面的“主管因素”节中，行探讨。除去以上不可避免

31、的个人原因以外，个体的其它不同特质也和离职倾向有彼.，以下做分类说明。3, 1年龄年龄与离职呈负相关性。年龄越大，越不愿意离开现有工作岗位。这是很卷.一个现象首先，随着年龄的增长，在外部寻找到有吸引力岗位的机会在）.海SIjob网站上发布的招聘广告为例（2003），有年龄要求的占到67%，其中勺最高年龄要求为35岁。其次，年龄的递增导致对工作稳定性要求的增强3. 2任职时间.和年龄一样，任职时间与离职呈负相关性。一般而言，企业中任职时间较上所在企业的文化、管理风格及企业使命具有较高的认同感，对企业也有较生。相反，企业中新员工的离职率往往比较高。据项来自美国的分析报告，在批同年龄组的雇佣者中，有

32、2/33/4的离职人员发生在工作刚开始的头三力中超过半数的辞职人员仅在工作满一年之后便决定辞职，图2.4反映了这留在原企此的比例VO12345年图2.4员工工龄与离职的关系-U.Scivil,SemceChrniis5ion,PlaiinnEYburStaflhgNeeds5Washingtoi,D.C.,Bureauo3ndards,!9773性别性别总体上看对离职并不是一个敏感因素，尽管有某些研究发现女性有3司职率，另一些又截然相反。但在某些行业内则不然，例如在体力劳动强/戈要求具有较强逻辑思维能力的行业中，女性员工的流动率高于男性员工专业、基础科学研究、航空航天业等：而在要求形象思维或语

33、言表达能力弓m求认真细致的行业，男性员工流动率则高于女性员工（如教师、护士、彳白、辛.尔宰仁JfrrLLAk.次T=Hf三主口口.由r11r-ir的总说一HH日4婚姻状况有部分证据表明，已婚员工相对未婚员工离职率更低。这可能是因为婚力f责任感的增加，但还没有严格的实证说明。此外，美国研究者在对年轻E百离职典的研究中发现，员工配偶的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。目支持的员工，其离职倾向显著较低。5个性特征2性在心理学上是一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环2。个性特征对员工的离职倾向有微妙的影响。特别那几类被认为可用来预二行为的个性属性：自尊、自主性、外求性、实用主义、权

34、威主义、自省、后目尊心强的员工相对于自尊心弱的员工具有更高的流动可能；冒险性强的后受性弱的员工有更高的流动可能。工以往对员工离职与个性特点的研究文献中可以发现，离开企业的员工大都7性特征，如希望有成就感、有抱负、独立意识及自信心强。此外，个性特二的职业兴趣如果个人的职业兴趣与目前的职位较接近则离职的可能性撰则加大。.6教育m前尚未发现教育水平与员工离职有明显关系。不过当前的研究主要对具有C化水平的员工进行的，同时教育本身也是一个内容广泛并且变化程度很大勺分析还有待加强。不过具有高学历的人的择业面明显比低学历者要宽，I乎人群的需求量在不断加大，显示教育水平可能将对员工离I产生一定的.7对个体因素

35、的总结宗合以上分析，个体因素对员工离职存在一定的影响，此类因素与社会环境召出企业控制的范畴，属于不可避免的因素，人力资源管理者所能采取的邱艮O员工离职的主管因素专种意义上，主管因素应属于组织因素的一部分，但其作为一个非常重要的5（很多时候是决定性的），有必要对其进行认真的单独分析。这一主导原因往往会让位于其他主导原因，其中最主要的原因就是对主管满。a美国HeWitt公司(2002)对20000名刚离职的人员进行了调查，结果发现数人离职并非是由于薪资，而是由于上司同时在调查中还发现，公司;源部和员工对离职原因的答案是不同的：-公司人力资源部提及的前六位原因分别是：1.发展机会；2.薪酬问息主管问

36、题；4.文化环境；5.得到肯定；6.工作的挑战性。-员工狡j六位原因分别是：主管问题；2，工作生活平衡；3.工作中学到知识；4.1；5.与同事的关系；6，薪酬。#波音公司2002年200名离职人员中，只、与公司在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪而留了下来，这】有25人在一年后离开了波音，一个重要的原因是令人讨厌的上司*根据COUrtneyRogersoonsGroUP的调研，下列四个变数与员工满意度及留存度十分相关：L与32.组织诚信；3.职业生涯的发展：4.奖励与薪酬。而影响员工是否留在吩:导因素为：1与主管的关系；2.提高自身能力的机会；3.共享财务成果多者对本公司实际离职员工的

37、统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员Zl为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，51句公司提出辞职。而在离职3个月后的回访统计中，有60%的员工认为实将的原因是他们讨厌的上司。、上述的统计资料中可以发现：员工在辞职时，很少在书面的辞职报告中表爨正原因或动机，尤其不愿意将辞职归咎于因主管的领导作风、管理风格、1个人性格而产生的人际关系矛盾这样的因素，取而代之的是个人原因、职宁酬等“经典辞职理由“，而且最容易被企业接受。1主管因素的内涵f谓主管因素是指那些因主管的工作能力、主管的领导和管理风格、主管的41管对企业承担责任掌控的结果、主管与下属的关系等导致员工离职的因

38、素!在以下方面；+ A-f 口. EKymE4-ZrCnZA-AF-4-AFrh-t4rWz7.主管不能根据下属实际情况和能力合理安排工作，使下属对工作丧失G和热情。8_主管朝令夕改，任意浪费下属的时间和精力。9.主管对下属的工作缺乏支持和帮助，对下属缺乏必要的理解。10+主管任人唯亲、拉帮结派，报复“异己”。IL主管只占功劳、不担责任，让下属对失误负责。12 .主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同时白持和帮助。13 .主管缺乏与下属的沟通，不能对下属的工作进行及时的反馈。14 .主管对下属封锁必要的信息，视信息为职权的象征。以上概括了主管因素的主要内容和表现形式。在现实中

39、，依不同的企业文理模式，其表现形态也各有侧重。4.2主管因素的隐秘性原因如前所述，员工离职时很少以主管原因作为书面辞职理由，从而使主管因3员工离职因素中的一个隐性因素。形成这一现象的原因归纳起来有以下几1 .离职员工，尤其是高级白领或管理人员在心理上首先不愿在辞职时以二形式来承认其辞职是由于与主管关系不和或不认可主管工作能力引起2 ,离职员工认识到在自己办理离职手续离开企业前过早暴露这一真实:会使得其与主管之间的矛盾由私下到公开、由公开到激化必然会影响到自的正常离职（涉及到离职工作移交、离职日期、费用结算、未来公司的清调查等等）。3 .离职员工认识到承认与主管关系不和对未来的招聘录用过程起不到

40、积I用。因为这在某种程度上反映了其在人际关系处理上的能力不足，任彳主对一个因与原企业主管处理有矛盾而辞职的员工的态度都不可能S极的。对原主管过多的牢写蚤和微词在招聘过程中是有负面影响的。员二身也不愿意在新老公司或社区内落个由于与主管不和而辞职的名声。以上三方面的原因，导致主管因素在员工离职中成为了隐性因素。冬的原因；另一方面，即使某些企业的管理层对此有所认识，但出于种种三攵面对或F从心，从而难于下药，无法根治。这主要有以下几种主客观原因：1 .各级主管间或多或少存在同样的“横向或纵向关系”毛病。2 .各级主管本身并不愿意承认或面对自己存在“与下属关系”的毛病这一实。3 .主管问题是企业人际关系

41、中最敏感的问题之一，影响面很大。企业高E此一般持慎重态度。4 .企业高层在一般情况下是不愿意“弃帅保卒”的，通常不会为保护一,确的下属而去辞退一名有问题的主管。5 .由于企业一般只是统计分析员工离职的表面原因致使企业高层被误导际关系在员工离职原因中一般被排到第四或第五位之后），引不起足6重视。由上可知，主管因素作为员工离职最重要的因素或企业内部最重要的“推i在认识上本身存在着很大的差距，主管们要么认识不足，要么不敢承认管将主管问题狭义理解为对主管的一种批评（尤其是人际关系处理方面光战，是对主管缺陷的一种揭露。事实上，主管因素包含的内容很多，它IZ理解为主管可以但没有为员工做而最终导致员工离职的

42、种种因素。这包才力员工进行职业规划和发展、提供良好的设备和工具、对员工及时的肯定才、创造良好的工作氛围等。如果企业能正视员工离职的主管因素，则员工干、团队合作和绩效、员工气和工作热情、生产效率均将得到极大的改善和提看.4.4主管因素的发掘要找出影响员工离职的真正因素，尤其是主管因素，是十分困难的。企业E资源部门必须对离职面谈进行精心准备与策划，主要有以下几方面：1.增加与员工的访谈频率。员工离职时立即进行的离职面谈完全是一种形只具有象征意味，不可能获得员工离职的真正原因。因此有必要将面t数增加到三次。第二次可以在员工离职手续办好时进行，第三次可以彳TIHTl二3FzI口+）t么二C求r*1*i

43、=T台巳支我4旦左六斗T吉寸1yrtET1百田C主要指离职员工所在的正式和非正式群体。外部可以包括离职员工的5朋友、新的同事等等。这主要是因为离职员工在面对上述人员时的心壬范要松一些，更有可能流露真实的原因。4.进行离职面谈的人员应当在企业和员工中具备较高的威信在员工眼里立而值得信赖的，进行离职面谈的动机和目的是真诚的。此外面谈人f需具备良好的沟通技巧。4. 5对主管因素的总结中国有句古话：土为知己者死。当员工面对内部的种种推力，包括企业发指不明、工资平平、职业发展机会一般，同时面对外部拉力时，包括企业知彳有吸引力的工资、职位的提升等，主管因素是他最终决断的一个关键因、好的主管将部分乃至全部抵

44、消上述的离职诱因。反之，一个员工即使工1工作条件再好，也不会长久在一个脾气暴庚、性情反复无常、缺乏对人尊宣三重错误和失败的主管手下工作的。离职早晚会成为其必然的选择。美国盖洛普公司在大量调研基础上得出的三个结论对员工离职的主管因三最好的说明：1.员工加入的是公司，离开的是主管。2.75%的员工辞职是否也们的经理，而不是公司。3.一个典型员工离职的原因中，多达85%的原E专直接主管控制的。5工作满意度与员工离职之间的关系多项研究表明工作满意度与员工离职之间存在某些联系。它们之间表现出度的负相关性。对此我们有必要进一步加以探讨。5. 1工作满意度的涵义及构成要素工作满意度是指员工因为感觉到工作本身

45、可以满足或者有助于满足自己白价值观需要而产生的一种愉悦的感觉。员工的感知和工作本身构成了工作方言重萼的部分。5427陆*员工离职原因分析与无5.2满意度各要素与员工离职的关系并不是所有的工作满意度要素都与员工离职有相关性。卢嘉与时勘研究发导行为、工作激励、工作回报这三个因素对员工离职意愿有彰响，即员工T亍为、F激励、工作回报的满意度越高，越不愿意离开企业国外的同类研究也发二作满意度与离职行为有负相关性,且比外源性工作满意度与离职行为的负用要更为稳定和明显。-此外，因工作满意度中所含因素与离职因素多有重合，因而工作满意度调:果可以做为改进离职管理的参考。6员工离职模型通过以上对员工离职各因素的分

46、析，有必要建立一个具备实际意义的员工;型，便于我们对离职因素进行整体考虑，分析其相互之间的关系，了解其1:同层次，为解决离职问题提供分析与诊断的工具。首先，有必要先回顾一下传统的人力资源流动模型。这其中具有代表性的T电西蒙模型、普莱斯模型、莫布雷中介链模型、扩展莫布雷模型。在此基础一二将提出员工离职决策模型用以分析员工离职行为。6.1马奇和西蒙模型马奇和西蒙模型是早期影响较大的员工离职模型。这个模型实际上是由两，义同构成的。一个模型分析的是员工感觉到的从企业流出的合理性（参见图：、模型分析的是员工感觉到的从企业中流出的容易性（参见图2.6）.图2.5决定员工感觉到的流出合理性的因素资料来源：；

47、i,GMarch&HASimon人Organizations,NewYorkzWiiey,1985马奇和西蒙模型是最早的试图将劳动力市场和个体行为融为一体来考察禾研究员工离职行为的尝试。这个模型是基于以下几点假设的：1.员工首9对现有工作是充分胜任的或称职的；2.外在可供选择的企业数量是员工二作或职业能力的函数；3.员工参与的能力及性格。包括：性别、年龄、才会地位、工龄及专业特点；4.员工可以看到的企业数量的多少，从企41的角度而言取决于企业地位、产品知名度、生产产值及企业中拥有的较7社会地位的人数。从员工的角度而言，取决于员工的能力和水此模型重点考察了员工自身对工作的认知与其对外部环境的评价，并将两了起来。资料来源：同图这个模型为以后研究员工离职行为奠定了坚实的基础，启发后来者从更多I来研究员工离职问题。6.2普莱斯模型普莱斯对员工离职问题进行了卓有成效的研究,他建立了有关员工流出的万图2.7普莱斯关于员工流出决定因素的中介变量模型资料来源：JameS,PriceTheStudyofTumoverLowaStateUniversityPress,1977127陆If员工离职原因分析与对f普莱斯模型相较于马奇和西蒙模型增加了考察的因素，它尝试将组织因素;药素结合起来探讨员工离职问题。6.3莫布雷中介链摸型莫布雷认为