绩效考核主题材料汇编（6篇）.docx

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1、绩效考核主题材料汇编（6篇）目录1 .用好“指挥棒”亮出硬作风XX街道推进“三亮三评三运用绩效考核机制纪略22 .加强国有企业绩效考核的必要性分析73 .国有企业绩效考核优化策略114 .优化岗位绩效考核促进企业高质量发展145 .关于如何做好社工机构员工绩效考核的思考246 .综合绩效考核质控在某三级医院实施效果分析28用好脂挥棒“亮出硬作风XX街道推进“三亮三评三运用绩效考核机制纪略由默默无闻到一鸣惊人的背后，源于老城街道从去年X月份开始作为XX区第一批试点运行的“三亮三评三运用”干部绩效考核机制的成果落实。“现在大家干事的劲头明显更足了，推诿拖拉的情况少了，争先创优的例子多了。通过晾晒评

2、比，干部精神面貌由内而外焕然一新，工作效率和结果导向比以往更加鲜明突出。”提起“三亮三评三运用”考核机制推行以来的变化，老城街道党工委书记XX竖起了大拇指。一、聚焦精度释放激励效应每日一大早，老城街道创建办主任XX就带着办公室工作人员，前往XX街、XX街等街区整治马路市场乱摆乱放等问题。“这几条街道，几乎每天都有老百姓在这里摆摊，造成人行道和车行道拥堵，影响大家出行。所以我们每天早上X点以前，晚上X点以后，都会来这里巡逻检查，发现一例，劝导一例。同时，还要每天到便民市场的施工现场督导进度,确保如期竣工，为群众生产经营创造更加良好的环境。”整个X月，XX几乎每日马不停蹄地奔走在辖区各个角落，一日

3、也不得闲。最终完成端午佳节“粽子集市”卖场搭建、秩序维护和后期清场、智慧城管安装测试；推进白庙巷便民市场、XX便民市场筹建工作；完成创文巩固提升工作中的各类报表及问题整改；为迎接国卫复审工作组成专班对辖区市容环境卫生进行督查检查；联合老城城管执法大队开展对XX马路市场的取缔工作等任务。因工作成效明显、完成质量较高，XX在X月份依靠实绩在“三亮三评三运用”绩效考核中名列前茅，成为干部们争相学习的典范。“接下来的创文填报、防汛防灾、园林城市复审等重点工作又是一场硬仗，但因为现在考核加分及审核结果更加有序、透明、规范，我将充分发挥不怕苦、不怕累，干在实处、冲在前列的工作作风，为老城发展贡献力量。”提

4、及下一步的工作目标，XX干劲满满。地处XX区中心城区的老城街道，是全区唯一不涉农的街道办事处。行政区域面积平方公里，总人口（含流动人口）X万余人，其中少数民族万余人。社情民意复杂、各项任务繁重，这对干部的工作能力提出了更高的要求。为切实保障老城街道各项重点工作高效推进，着力增强干部的作风意识、责任意识、效率意识，落实好街道党工委、办事处的各项决策部署，确保全年重点工作目标任务顺利完成，老城街道充分结合辖区情况，将“三亮三评三运用“机制用活用好，以动态考核的金钥匙，破解干部管理考核不精准、绩效奖金分配吃大锅饭等问题，促进了机关干部思想、能力、作风三个转变。二、实绩为先激发干部动能“请大家持续关注

5、老城欣闻，X月每周日都将为大家带来曼妙舞蹈、精彩武术”从老城街道文化站XX的朋友圈里，便可了解她每周日的工作动态。入职以来，XX一直在岗位上兢兢业业，承担了文化站的大部分工作，但在“三亮三评三运用”机制运行之前，XX的工作内容并不为旁人所熟知。“我们这里其实很忙，一件事赶着一件事的节奏，但是之前因为评比晾晒的机制没有深入街道的神经末梢，导致干部之间对彼此的工作内容并不熟悉,干好干坏、干多干少没有标准去衡量。现在可不一样了，我除了日常工作完成后的分值，主动承担节假日、重要时间节点值班值守，临时抽调参与街道职责以外的工作内容都算加分项。每月初上报上月工作成效和当月工作计划，再送部门负责人、分管领导

6、、主要领导审核无误，填报系统就可以了。计划清、路子明，不仅工作内容条分缕析、一目了然，也增强了和其他部门之间的凝聚力，大家配合协调起来更加顺畅J在XX看来，“三亮三评三运用”干部绩效考核机制的推广应用，最明显的就是全面激发了干部“我敢干、我会干、我能干成”的内生动力，进一步引导激励了机关干部履职尽责、担当作为的决心。事实也的确如此，因为分值突出、创新创优，今年三月份，XX从普通干部被提拔成文化站站长，这更让她坚定了“干得好就能被看见”的信念。从X月到X月，连续三个月XX都获得了街道的先进表彰，为其后续的“选育管用”奠定了坚实的成效基础。如今，老城街道党员干部从“等事做”变成“找事做”，由“盼下

7、班”变成“挣分数”，干部之间形成了互相监督、及时鞭策的良好氛围。因为评比的透明公开、公正严格，一棵棵“好苗子”被发现重用，一支敢于担当、奋发笃行的干部队伍正在老城街道茁壮成长，在时代潮头为老城经济社会高质量发展注入了源源不竭的动力。三、深化机制凝聚发展合力自去年X月试点推行“三亮三评三运用”机制以来，老城街道对XX名表现优异的干部进行了提拔使用，XX名干部晋升了职级职称，XX余名干部获得市区表彰。干部进步的背后，充分彰显出“三亮三评三运用”机制立竿见影、吹糠见米的成效。今年以来，老城街道党工委又经过深入调研，提出了“一单三制”工作法，促进了绩效考核工作走深走实。为有效区分重点工作和本职工作，月

8、初，该办在各部门上报当月工作任务的基础上，结合工作实际，确定出当月重点工作任务,向重点工作任务包抓领导和责任部门下达任务清单，明确完成时限、完成要求及加减分标准，未列入重点工作清单的工作任务，为本职工作，视完成情况按基础分予以赋分。每月下旬，街道党工委对重点工作任务完成情况进行督查，如期完成的亮绿灯，对包抓领导和承办部门工作人员按既定加减分标准予以加分，如期未完成的亮黄灯，同时下达督办单，要求规定时间内延期限完成，延期内完成了，不予加减分，延期内未完成的亮红灯，予以减分，同时进行责任追究，以“红黄绿”三色制度为“三亮三评三运用”的“质”“量”并重再上保险，从而营造想干事、能干事、干成事良好环境

9、，确保干部考在日常、管在日常，促进干部日常工作提质增效。征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄。老城街道党工委还将在落实“一单三制”的基础上，发挥考评机制“指挥棒”和“风向标”作用，进一步优化考核办法和加减分实施细则，以考促干，以考督行，为老城可持续发展凝聚强大合力。优化策略，突破国企绩效考核常见难点随着我国国有企业改革进程的不断推进，人力资源管理的重要性日益凸显。而人力资源绩效考核作为人力资源管理的核心环节之一，在正确评价员工绩效、激发员工积极性、优化人力资源配置等工作中可发挥关键作用。深入分析国有企业人力资源绩效考核策略，完善方案，可助力国有企业提升管理水XX竞争力。加强国有企业绩效考核的必要性分

10、析国有企业在深化改革背景下加强人力资源绩效考核的必要性主要体现在以下几个方面：首先，随着市场竞争的加剧和经济全球化，国有企业发展面临较大的竞争压力。优秀的人力资源是企业获得竞争优势的关键，而人力资源绩效评估的质量将直接影响国有企业的发展和竞争力。其次，一些国有企业在结构和管理模式上正在经历深刻变革。变革的目标之一是通过优化内部管理机制，增强企业的经营效益和灵活性。而人力资源绩效考核作为改革的重要一环，能够促进企业管理优化，通过建立合理的考核指标体系和科学的评价标准，更好地评估和发现企业内部问题，为企业完善运营、管理提供指导。再次，很多国有企业改革面临混改、股权激励等复杂性问题。在相关改革过程中

11、，人力资源绩效考核可作为重要的监控和调控手段，通过建立有效的考核机制，更好地激励员工的积极性和创造力，提高企业绩效和竞争力。最后，加强人力资源绩效考核还对于推动国有企业的改革和发展具有重要意义。国有企业通过科学的绩效考核不仅能够发现并进一步激发员工潜力，同时也能识别员工的问题和不足，通过实施一定措施帮助员工提升对应的能力和素质。这将推动国有企业内部优化，进一步提升国有企业的整体竞争力和可持续发展能力。综上，加强和完善人力资源绩效考核在国有企业改革过程中十分必要。国有企业通过建立科学合理的考核体系，可优化企业管理，激发员工的积极性和创造力，进而为国有企业持续发展和提高整体竞争力提供有力支持。国有

12、企业绩效考核难点A企业是省属国有建筑施工企业，该企业近年来积极响应国家政策，逐步推动产业转型升级及管理机制改革。近期，A企业在越来越激烈的市场竞争环境下，逐渐意识到深化人力资源管理改革的必要性，遂决定从加强绩效考核入手提升员工的工作效率和质量。然而，在实施绩效考核过程中，A企业遇到了以下难题：指标设计的难题建筑业的复杂性和多样性决定了行业企业的绩效指标必须兼顾规范化和个性化，同时，指标的设计还需要符合岗位职责和员工的工作特点，以避免评价出现偏差和主观性问题，而这需要企业在指标选择和标准制定上具备专业知识。例如，对于业务部门，其绩效指标可围绕合同额、利润、人均效率值等制定，那么，针对职能部门，企

13、业需要怎么制定绩效指标才科学呢？当然，企业可以围绕当年要完成哪几项重点任务、要培训多少人次、要组织几次活动等进行指标设定，但这些指标仅以结果数字衡量，部门、员工想要完成其实很简单。同时，企业也可以基于过程设定评价指标，如任务完成过程中不能出现什么问题等，但这些事项、指标在最终考核时，往往区分度很低；而负面清单事件或者正向奖励事件，实际情况中则很少见。考核数据获取和分析难题A企业下设子公司、分公司等基层单位将近XX家，员工总数将近XXXX人。由于施工企业员工工作地点不固定，人员流动频繁，A企业人力资源绩效考核需要对海量数据进行收集、整理和分析，但企业现有的信息系统并不能完全满足这一需求。在绩效考

14、核中，员工的工作表现需要结合各种数据指标来评估，如工作纪律、工作效率、团队协作、服务意识等，然而，这些数据往往分散在不同的部门和系统中，给考核数据的获取和整合工作制造了困难。公平性和激励机制难题绩效考核的目的之一是肯定和激励优秀员工，由于涉及个人利益，考核的公平性问题尤其敏感，特别是对于企业将考核结果作为员工晋升、奖励分配等决策参考的情况，员工容易对考核过程和结果的公正性提出质疑，甚至会因为考核产生工作压力和抵触情绪。如A企业某员工在项目生产一线表现优秀，从客观要素来看其基本符合晋升条件，但由于其绩效考核受到主管个人偏好等因素的影响，其并没有得到应有的晋升机会，进而质疑绩效的公平性，产生不满情

15、绪。国有企业绩效考核优化策略结合企业实际优化指标设计在人力资源绩效考核管理中，制定公平、公正、客观且符合实际的考核指标是非常关键的环节。为此，A企业组建了一支跨职能评估团队，团队成员来自不同部门和层级，共同参与绩效指标设计，以此确保指标的全面性和客观性。评估团队在参考行业实践案例和先进经验的基础上，结合自身实际情况对绩效指标进行定制化设计，并定期根据企业发展和市场变化对绩效指标进行动态调整。例如，A企业针对市场开发部门除了设定新签合同额及增长率等绩效指标以外，还将新客户获取、客户满意度及客单价作为重要的考核指标纳入指标体系。其中，新客户获取指标可评估销售团队在新客户获取方面的努力和成果，有利于

16、企业扩大市场份额；客户满意度指标可通过调查和反馈,了解销售团队为客户提供服务和解决问题的情况。基于该指标体系，市场开发部门基于目标导向原则，将岗位目标、团队目标与企业目标有效地结合起来，更好地推动目标达成。值得一提的是，A企业根据不同的销售策略及市场环境，还对相关绩效指标进行了动态化和个性化调整，以及对指标权重进行科学配比，以突出关键业务，强化绩效导向作用。加强数据分析针对A企业绩效考核在数据采集及分析方面的难题，人力资源管理部门与技术部门合作共同对企业现有信息系统和数据采集流程进行评估，进而提出系统改进和软硬件升级等措施方案。同时,A企业为员工提供有关培训和技术支持，使其熟悉并掌握数据分析的

17、技巧和工具，以提高自身的数据应用能力。如能够利用数据可视化工具和仪表板，将数据呈现和分析结果以直观且易于理解的方式展示出来。从整体来看,A企业在集团公司数据库的基础上,建立了覆盖所有分、子公司的数据采集通道，确保数据采集标准、采集方式的统一，这也为人力资源绩效考核分析打好了基础。加强多方沟通，优化评价体系A企业秉承“从员工中来，到员工中去”的管理理念,在人力资源管理部门、领导层和基层员工之间建立起有效的沟通渠道，通过多层次的绩效评估交流，促进员工对绩效评估流程的理解和认同。A企业还积极接受员工的反馈和建议,及时进行调整和改进。基于有效的沟通交流，A企业建立起一个公正、科学的绩效评价体系，将绩效

18、评价与员工个人发展目标和企业整体战略目标关联起来，并突出评价结果和奖惩措施的合理性和公平性，进而根据考核对象的岗位性质及工作特征，为其提供多元、有针对性的绩效激励，如绩效奖金、晋升机会、培训机会等，有效激发员工的积极性和工作动力。本文以A国有企业为例，对其人力资源绩效考核策略进行深入研究，总结出相关工作中的难题，进而提出应对建议,如建立科学的指标体系、完善数字化应用、建立多元沟通渠道等，形成完善的、覆盖企业经营管理全流程的绩效考核体系，为国有企业深化改革、转型升级提供参考。优化岗位绩效考核促进企业高质量发展岗位绩效考核是调动职工积极性、促进企业更好更快发展的有效手段，是强化现代企业管理的应有之

19、义。自XXXX年以来，中国铁路XX局集团有限公司的岗位绩效考核工作逐步进入规范化、科学化轨道，并已形成了一些经验、取得了一定成效。但在实施过程中，遇到一些难点和“瓶颈”制约着岗位绩效考核向纵深发展，亟待破解。一、当前集团公司岗位绩效考核的主要难点（一）岗位数量较多，考核精准性有待进一步加强集团公司是由不同类型单位和机构组成的大型国企，工作岗位多达数百个；从岗位性质角度来看，又分为管理岗位、专业技术岗位、操作技能岗位、后勤服务岗位等，对各种类型的岗位实现科学考核，复杂性强。此外，随着近年来生产力水平的快速提升，新技术、新装备、新设施投入使用，许多岗位应运而生，如何为新岗位找准定位、捋顺新业态下典

20、型岗位的排序关系，并通过细化岗位分析和岗位绩效评价标准，让生产关系适应生产力发展的需要，是提高岗位绩效考核精准性的重点与难点所在。（二）管理层级较多，绩效考核激励作用易逐层衰减集团公司管理层级较多，对所属单位的考核仅为初次考核，单位对车间，车间对班组，班组对岗位还存在着逐级考核；任何一个环节有失科学（例如：单位对车间的绩效考核未体现出各车间绩效差别），都会影响岗位绩效考核的激励效果。因此，在分级考核过程中，如何通过细化分解组织绩效目标、科学设置绩效考核指标和标准，最大限度地减少中间环节和人为因素对考核激励作用的影响，对职工绩效做出客观评价，是岗位绩效考核的难点之一。（三）定向考核激励未充分落实

21、，既有考核思路依然主导传统考核思路中的平均主义、普惠主义依然在实践中影响着岗位绩效考核的效果。部分单位由于向安全生产关键岗位、苦累脏险岗位、增收创效重点群体、高技能人才投入不足，使得部分主要行车工种岗位吸引力下降，经营人员创效积极性受到影响，技能人才持续创新的内生动力不足。（四）信息化管理平台未被广泛应用，考核实效性有待进一步增强随着科技的发展和管理手段的进步，部分单位通过引入信息化绩效考核系统，不仅有效提升了绩效考核工作的质量和效率，还使得考核者与被考核者之间建立起了有效的沟通渠道。但是，在许多单位，绩效考核信息平台建设被忽视，考核者与被考核者之间无法建立起有效连结，特别是被考核者难以及时、

22、直观地了解自身失分环节和失分原因。因此，扩大信息化管理平台应用范围，增强岗位绩效考核的实效性,是新形势下应重点强化的方向。二、优化岗位绩效考核的思路与实践（一）明确优化思路打破工资档序限制。现行工资档序虽未能全面反映出新技术、新装备和新业态下不同岗位间的差别，但从XXXX年起，经过多次调增安全绩效工资标准，提高了“绩效工资”在整个工资结构中所占比重。此外，国铁集团规定：原则上通过绩效考核发放的工资占平均工资的XX%左右，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减，合理拉开分配差距；所属企业应加大对关键岗位、生产一线岗位和高层次、高技能人才的激励力度，逐步提高关键岗位市场竞争

23、力，有效吸引、激励和保留关键人才。以上政策，都为打破工资档序限制、创新岗位绩效考核方法打下了基础。逐级优化绩效考核指标体系。按照上下衔接、目标同向的原则，从集团公司到所属单位各级组织，层层细化制定绩效考核指标和标准，分级分类开展绩效考核。一是集团公司通过设置共性、个性考核指标和标准，对所属单位实施绩效考核，解决不同单位间的效益问题。二是单位对车间、车间对班组应从工作数量、工作质量两个维度，结合组织职责、业务分工细化确定绩效考核指标和标准。三是岗位绩效考核应从工作数量、质量、能力、态度等维度，设置考核指标和具体评分标准，以工作数量、质量指标为主，突出可量化易执行。理顺不同岗位间工资分配关系。重点

24、通过细化岗位绩效系数，使工资分配客观反映出管理人员与生产人员、一线职工与辅助岗位、专业技术人员与操作技能人员的劳动差别，突出绩效工资分配向高技术含量、高劳动强度、高作业风险和高管理难度岗位倾斜的导向。（二）剖析优化实践管理和专业技术岗位采取目标任务制考核。例如：集团公司A单位在对管理岗位实施绩效考核方面，一是根据工作职责和管理权限，对单位所有管理和专业技术岗位制定了“绩效考核评价表”；二是对领导班子、管理和专业技术人员按照“下管一级”原则，建立绩效考核体系，实施分类考核。首先，抓实领导人员绩效考核。单位领导正职每月由集团公司直接组织绩效考核；其他领导人员按照岗位分工、工作性质、工作标准、工作职

25、责差异化确定月度基本收入、绩效考评标准，领导人员工资收入与职工同步联动考核。其次，强化管理和专业技术人员履职履责考核。为进一步优化完善中层及一般干部工资收入分配激励约束机制，单位对各级管理人员，通过设置考核指标和标准，从生产任务、安全质量、综合管理、工作业绩等方面对干部实施动态评价考核。特点是导向性强，与单位重点工作结合紧密，有助于强化管理，更好实现单位阶段性任务目标。操作技能岗位采取计件（积分）制考核。例如：集团公司B单位，各车间采取日常积分+评分、月末总评的方式，从工作数量、质量、能力、态度四方面，对操作技能岗位实施绩效考核评价。在机制设计上，一是工作数量考核采取日积分形式，每日由班组长根

26、据作业内容、工作量完成情况进行积分；二是工作质量考核采取评分形式，每日由班组长根据职工安全履责情况、作业完成质量等进行评分；三是工作能力考核采取评分形式，与“职工星级评定”“标准化考核”等相结合，对职工技能水平、工作经验、团结协作、责任担当等进行考核评分；四是工作态度考核采取评分形式，主要根据职工两纪情况、团结协作、责任担当、思想状态等进行考核评分。优化岗位绩效系数，实现收入分配与岗位价值科学匹配。集团公司C单位，结合安全生产与经营管理实际情况，根据岗位责任大小、技能要求、难易程度等要素，细化单位岗位档别，重新核定岗位绩效系数；此外，结合区域、劳动环境和生产生活条件等差异化因素确定了不同专业、

27、群体、层级和岗位的收入调节系数，科学理顺了各岗位的分配关系。一是通过增加X个岗位档别，使岗位分类更加细化。例如：增加了“基础设备设施数据检测与分析”“技能拔尖人才”“汽车驾驶（工长）”等档别，岗位分类更加细化；此外，对主要操作技能岗位增设了“后备班组长”档别，加大了对一线后备干部的倾斜力度。二是通过优化调整岗位绩效工资系数，使之更加合理。例如：操作技能（工长）岗位序列中，轨道车运行、钢轨焊接、探伤检测与分析岗位，技术要求高、安全压力大、负有管理职责，绩效工资系数高于中层管理岗位水平；操作技能岗位（一般职工）序列中，轨道车驾驶、钢轨焊接、探伤数据分析岗位的绩效工资系数高于线路、桥隧设备检查维修岗

28、位的绩效工资系数。三是通过设立绩效调节系数，进一步拉开收入分配差距。首先，基于安全责任、技术难度等因素考虑，探伤工、轨道车司机、汽车驾驶员的绩效调节系数高于焊接、设备维修岗位的绩效调节系数；其次，某线路操作技能（工长）岗位，异地工作人员调节系数高于在京居住人员的调节系数。总之,通过结合实际，设立调节系数，进一步理顺了岗位分配关系，强化了工资分配的激励导向作用。通过上述方法，显著拉开了单位不同岗位间收入分配差距。单位绩效考核得分最高与最低的车间，同一岗位层级月均收入相差XXX元左右；同一车间相同岗位层级，个人绩效得分最高与最低者月均收入相差XXXX元左右，实现了工资分配向安全稳、质量优、效率高、

29、效益好的车间和工作完成数量多、质量高、能力强、贡献大的职工倾斜的目标；此外，提升了高技术难度岗位、人才稀缺岗位、偏远地区岗位的吸引力，单位内部结构性缺员问题得到改善。三、引申思考（一）优化创新绩效考核指标，突出可量化易执行一是加强对平衡计分卡、关键指标法等绩效考核工具方法的学习，借鉴其他类型企业先进经验，在实践中创造性地应用，逐步优化企业绩效考核体系，对经实践证明效果不理想的指标和方法及时调整；二是考核指标设置突出可量化、易执行，通过加大工作数量、质量考核指标占比，确保岗位绩效考核的科学性、有效性，更好发挥岗位绩效考核对深化生产经营管理、推动质量效益提升、强化创新发展等工作的促进作用。（二）推

30、行工资制度改革，实施岗位绩效工资制为从根本上强化岗位绩效考评体系，集团总部正式建立与现代企业制度相符合，与市场化经营机制相适应的岗位绩效工资制度十分必要。具体来讲，一是应切实简化工资单元,突出岗位工资、绩效工资单元；二是结合生产力发展实际和新增工种，规范新生产力条件下典型岗位的排序关系；三是各企业结合自身实际，在公平合理的前提下形成具有差异化的岗位档序，客观、准确地反映各个岗位的实际价值。（三）创新考核模式，推进企业与市场接轨为提升企业的创新、创效能力，更好地与市场接轨，实现高质量发展，应对生产、专业技术、管理人员以外的其他重点人员做好精准考核，鼓励创新、创效者多得。例如：对于从事物流业务、市

31、场营销的人员，可在考核综合创效额、成单量、发运量等指标的基础上，引入“提成”“业绩捆绑”等考核模式，激发物流、营销人员开拓市场、增收创效的积极性；又如：对于研发人员，可在仅考核年度下达科研任务完成数量的基础上，探索“项目负责制”考核模式，将“过程考核”与“结果考核”相结合。举例来说：一是将可量化的考核指标（如：年度科研项目数量）分解到每个季度，再根据个人承担的工作比例将季度指标分解到个人，按照季度指标完成情况评定“过程考核”结果；二是项目结题后，由专家评委会对科研项目的质量（实际应用价值、成果转化能力等）进行评定打分，如未按期结题，“结果考核”直接判定为“不合格二通过“项目负责制”考核，调动科

32、研人员的工作积极性，让科研工作服务于产业升级、服务升级的重要性得到充分体现。（四）利用信息化管理平台，提升绩效考核效能创建并利用好岗位绩效考核信息化管理平台，首先是可以有效简化考核流程，提高考核效率，减少各部门因数据误差产生的分歧。其次，决策层能够将企业战略目标有效分解，加大管理力度，延伸管理半径，实现企业短期“绩效目标”和长期“战略目标”间的平衡；业务层可以及时了解企业、部门的绩效情况，指导下属职工共同关注部门绩效目标，确保目标实现；职工通过信息化管理平台生成的考核结果，能够直观了解自己的工作业绩情况，及时发现问题和不足，明确下步努力方向，提高绩效水平。例如：基于手机平台，集团公司D单位负责

33、考核的人员可以在日常检查过程中，对照岗位评价标准，实时对职工作业情况进行评价；职工通过手机客户端，能够随时查看本人的绩效考核结果；考核方与被考核方建立起连接，“干多干少、干好干坏不一样”及时地得到了显性化体现。第三，单位通过信息化管理平台采集的大数据，能够发现职工在生产作业中的薄弱环节，将其与职工培训相关联，通过有针对性地制定培训计划并组织实施，切实提升职工队伍能力素质。（五）注重绩效反馈，实现闭环管理绩效反馈是由考核人向被考核人反馈岗位绩效考核结果、沟通下步努力方向的过程。在沟通中，考核人应本着客观公正的原则，一是对被考核人的绩效考核结果进行分析，积极与之沟通并听取被考核人反映问题。二是思考

34、下步如何对管理方式方法进行优化调整，例如：如何通过强化团队互控、他控，减少设备、安全质量问题的发生；如何进一步改善工作环境、营造积极和谐的文化和工作氛围，调动职工的积极性和主动性；如何通过培训，使职工在生产作业中的薄弱环节得以改进。三是注重过程监督，落实厂务公开，畅通反馈渠道，加强对管理者的管理,对考核者的考核。绩效反馈是周期性岗位绩效考核工作的最后环节，对于优化职工绩效、筑牢单位管理基础具有十分重要的作用。只有重视并做好绩效反馈，才能实现岗位绩效考核的重要目标之一：帮助职工成长进步，促进企业高质量发展。（六）确保与时俱进，做好精准指导随着集团总部绩效考核指导意见等机制办法的调整，集团公司应做

35、到与时俱进，及时优化完善机制办法。此外，应做好精准指导，确保所属单位既能够理解上级精神“不走样”，执行有关要求“不变样”；又能够因地制宜，区分具体情形，优化内部绩效考核办法，防止考核工作“一刀切”“上下一般粗，逐步形成日益科学的和可量化、能定责、可追责的岗位评价规范，更好发挥绩效考核的激励约束作用。四、结论优化岗位绩效考核，符合现代企业发展需要，能够突出工资分配的激励导向作用，体现“干多干少不一样、干好干坏不一样:相信随着企业各级绩效考核机制的不断优化，绩效考核指标体系的日益创新、完善，各岗位分配关系的逐步理顺，一定能够更好调动全体干部职工的工作积极性、主动性，促进企业向科学化、高质量的方向持

36、续健康发展，为经济社会做出更大贡献。关于如何做好社工机构员工绩效考核的思考绩效考核是社工机构人力资源管理的核心。合理的绩效考核能够肯定社工的贡献和成绩；不合理的绩效考核会挫伤社工的积极性，影响团队气氛。机构内部建立起完善、规范的绩效考核体系，也有利于机构战略性目标的实现，提升机构竞争力。XX市XX社会工作服务中心（以下简称XX）承接了XX市多个社工服务站项目，机构多年来结合社工服务站项目的要求实施员工绩效考核制度。绩效考核的实施，不仅促进了社工的发展和项目任务的完成，也促进了管理过程的优化，节约了机构管理成本。机构员工绩效考核的做法XX的员工绩效考核具有重效率、重证据、涵盖面广等特点。重效率体

37、现在机构绩效考核规定了每个员工每月的既定工作量；重证据体现在绩效考核中一切要有痕迹佐证完成的工作量；涵盖面广体现在绩效考核的内容较为丰富，包括社工的直接服务和间接服务，也包括实务工作和研究工作等。XX员工绩效考核的维度分为时间维度和内容维度。时间维度上，包括月度考核、季度考核和年度考核；内容维度上，包括对社工的工作态度、工作量、工作能力的考核。月度绩效考核主要是考核指标量和非指标量的完成度，其中工作量考核占比XXX%,不进行工作态度、工作能力的考核。指标量指的是社工当月完成个案、小组、家访、探访、社区活动等直接服务的数量；非指标量则是完成辅助性工作的数量，包括招募组员等准备工作、走访社区、宣传

38、、与社区居委会沟通面谈、撰写活动通讯稿、投稿等。每完成一定的指标量和非指标量均能获得一定的分数。社工服务站项目都有固定的总工作量，项目期限基本都是一年，因此，机构将项目的总工作量划分到每个月，再计算出每个社工每月要完成的最低工作量，将最低工作量换算为绩效分数，即每个社工的绩效考核合格分数。季度绩效考核包括工作态度、工作量、工作能力三个指标。其中工作量考核占比XX%,工作态度和工作能力占比xx%O工作态度包括对行业价值理念的看法、对机构的看法、对服务对象的态度、对工作的态度、对同事的态度、对督导培训继续教育的态度及执行情况等。工作能力包括开展个案、小组、活动的能力，撰写文书的能力，与他人沟通合作

39、的能力，项目设计的能力等。工作态度和工作能力主要通过项目主任和项目副主任的评价来考核，是定性考核。工作量分为日常表现考评和重要贡献考评，日常表现考评主要是考察本季度指标量和非指标量的完成情况，重要贡献考评是考察员工个人评优、服务案例评优、资源链接、服务对象表扬、专业成果发表、媒体报道等重要贡献。年度绩效考核与季度考核方式一致。机构每月对月度考核前三名给予一定的奖励；每季度会根据季度考核成绩奖励前三名，对季度考核未能达到合格分数的社工也有相应的惩罚措施；年度绩效考核结果与社工当年度的年终奖和下一年度的工资调整密切关联。机构员工绩效考核需注意的几个方面明确自身定位，分解发展目标。社工机构要想获得长

40、远发展，需要结合自身清晰的使命、愿景，明确自身的定位和发展目标。制定绩效考核制度时，要更多地从机构自身的定位出发，将机构的发展目标分解并落实安排到各个部门，再由各个部门落实安排到每一个员工。这样才能动员全机构的力量，共同为机构的发展努力。顺应各方要求，文名公众号整理，促进项目完成。对于承接社会工作服务项目较多的机构而言，由于项目化有严格的目标系统、时间限制、人力配置、资源分配等要求，因此在绩效考核制度的制定过程中需要综合考量各方的影响因素，绩效考核的内容需要体现出服务购买方要求的工作量、利益相关方对服务的要求、第三方评估机构所要求达到的评估标准、行业协会要求的项目成效等。遵循公平公正的理念。公

41、平公正不仅是社工机构开展专业服务时要遵循的文化理念，也是机构内部管理需要遵循的理念。机构在开展员工绩效考核工作时，要努力达到绩效互动公平、绩效结果公平、绩效程序公平。只有员工感到绩效考核是公平的，绩效考核才能充分发挥积极作用，激发员工的工作动力，提升员工的工作效率，促进组织效率提升。建立多样的激励方式。机构要全面考虑到员工的需要，结合机构自身的组织文化制定激励制度。激励方式要多样化,让员工保持新鲜感和充足的动力。物质激励方面，机构可以结合员工的绩效考核结果给予提高工资、发放奖金、提升职位等激励。精神激励方面，可以对表现优秀的员工适当地放权，让员工参与决策，给予荣誉奖励，提供学习提升的机会，给予

42、新的挑战任务，赋予有某些特定意义的权利等。综合绩效考核质控在某三级医院实施效果分析公立医院的绩效考核与评价是推动体制机制创新、维护公益性、调动积极性、提高运行效率的重要管理手段。国务院办公厅印发关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见，提出XXXX年在全国启动三级公立医院绩效考核工作,绩效考核指标体系、标准化支撑体系、国家级和省级绩效考核信息系统初步建立。因此医院如何根据国家考核制定符合自身发展的质控监管方案凸显的尤为重要，尤其是通过对综合绩效考核指标数据进行质控及数据统计分析，可以及时掌握动态数据，找到指标数据中存在的偏差，并合理纠正，从而对提高医疗质量具有十分重要意义。此外运用可量化的考核指

43、标，并将考核结果与薪酬分配进行高效衔接，进而更有利于医院发展战略的实施。综合绩效考核质量控制是通过将综合绩效考核指标进行整合，纳入医院每月数据指控，并对数据进行归纳统计和分析，将结果运用到医疗质量及科室发展的监管上，让医院管理者深层次地了解和掌握各科室的医疗质量、科室管理、工作效率、经济效益以及可持续发展能力，使医院的医疗质量得到进一步提升，为医院发展提供更加科学的依据。本文旨在探索运用综合绩效考核质控手段动态调整医院监测指标，使考核指标更符合医院良性发展，为持续优化精细化管理模式作铺垫，并为下一步全面开展高质量的信息化质控提供决策依据。资料与方法一般资料选取某三级医院XX个临床科室为研究对象

44、，对XX个临床科室XXXX年X月-XX月与XXXX年X月-XX月共XX个月XXXXX人出院患者的诊疗数据，通过月度绩效考核质控前后部分指标（平均住院日、医疗服务收入占比、危重患者比例、四级手术占比）进行统计分析。数据来源该院于XXXX年开始实施院内综合绩效考核质控工作，根据医院实际情况（XXXX年受疫情影响不作为对比），故将综合绩效考核质控实施前所纳入数据定为XXXX年X月xx月,综合绩效考核质控后所纳入数据定为XXXX年X月xx月。本文所选择的指标数据均来自医院统计报表。统计学方法将提取的数据录入EXCel表格，采用对比分析、描述性分析等统计学方法，比较质控前后数据差异。结果运用Excel表

45、格对医院监控XX个科室指标采用实施综合绩效考核质控前后XX个月的绩效考核指标进行对比分析。通过比较分析,XXXX年月度绩效考核指标情况普遍优于XXXX年，提示在采用综合绩效考核质控后各科室绩效考核显著增加，说明综合绩效考核质控实施可在一定程度上提高科室的医疗服务质量，便于科室精细化管理。医疗服务收入占比分析三级公立医院综合绩效考核中“医疗服务收入占医疗收入的比”是反映医疗收入结构的重要指标，它的高低，代表着医院的医疗服务能力。医疗服务收入是指诊察收入、治疗收入等能够体现医护人员劳务价值的项目。该指标的提高，从侧面反映医疗服务价格合理性。汇总新疆某三甲医院XX个临床科室XXXX、XXXX年的平均

46、医疗服务收入占比数据，对比分析两年数据存在差异，且内、外科室间医疗服务收入占比的差异明显。XXXX年X月xx月平均医疗服务收入占比为XX%,XXXX年X月-XX月该院平均医疗服务收入占比为XX%,XXXX年较XXXX年提升了X个百分点。见图X。提升幅度较小，XXXX年国家同类医院医疗服务收入占比为XX%,说明该院医疗服务价格及病种结构仍须进一步合理调控，通过分析医院的病种结构，找出医疗服务收入较高的优势病种，分析医疗服务收入较低的病种，通过绩效激励开展新项目及高技术和高风险的医疗服务项目，同时控制高值耗材的使用，降低药占比，做到合理检查，不断提高医师的诊疗服务能力，医院通过综合绩效考核质控建立

47、动态调整机制，合理提升质控标准，从而使医疗服务收入逐步提高。平均住院日是指医院每个出院患者平均住院时间的长短，是评价医院科室工作效率、医疗服务效益的重要指标,同时也是反映医院综合管理水平、医疗质量以及各科室之间配合程度等多方面状况的综合性指标，直接影响着医院运行效率和患者的经济负担等。在医院科室相对固定，患者结构未发生变化的情况下，平均住院日越低，床位周转率越高,反映医院的服务效率越高。该院XXXX年全院平均住院日为xd,综合绩效考核质控实施后XXXX降低为xd,减少了do见图X。同时，对医院手术科室的平均住院日和非手术科室的平均住院日进行了对比分析，XXXX年非手术科室平均住院日为Xd,手术

48、科室平均住院日为Xd,XXXX年非手术科室平均住院日为d,手术科室平均住院日为Xd,由此看出手术科室平均住院日高于非手术科室，原因是由于医院目前未开展“日间手术”，手术患者均为择期手术，术前要花很长时间进行全面检查，根据检查结果评估能否手术，导致住院天数增加，从而影响平均住院日。XXXX年手术科室和非手术科室的平均住院日均有所下降，是由于医院落实绩效考核质控以后，根据等级医院评审要求，根据各科室病种特点设定了不同的平均住院日标准，且将更多的病种纳入到临床路径，从而规范了诊疗行为，通过宏观的调控,提高了医师的诊疗技术水平，加快了床位周转，从一定程度上提高了临床科室的工作效率。疑难危重患者比例指标

49、分析三级公立医院工作重心为收治疑难危重症患者，疑难危重症住院患者的管理和救治质量，反映医院的综合诊疗和质量管理能力，代表着三级公立医院的核心竞争力。国家卫生主管部门对医院收治患者疑难危重率提出了要求，我国三级甲等医院评审标准要求医院的疑难危重率Nxx%,国家综合绩效考核指导手册要求三级医院疑难危重率应逐年上升。该院通过综合绩效考核质控管理,疑难危重患者比例由XXXX年的XX%提升到XXXX年的XX.XX%,提升了XX%O见图X。说明通过实施综合绩效考核质控，该院各临床科室收治患者的理念逐步从数量型向质量型转变，不断发展新技术、新项目，提高解决疑难危重患者的诊疗能力，说明医院对疑难危重患者的收治符合国家在分级诊疗中对三级综合医院的