瑞幸咖啡与星巴克咖啡商业模式比较研究.docx

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1、瑞幸咖啡与星巴克咖啡商业模式比较研究ContrastiveStudyonthebusinessmodelsofLuckinCoffeeandStarbucksCoffeeADissertationSubmittedtoNorthChinaUniversityofTechnologyInpartialfulfillmentoftherequirementFortheprofessionaldegreeofMasterofBusinessAdministration瑞幸咖啡与星巴克咖啡商业模式比较研究摘要中国正处于技术与资本驱动下的新商业时代，技术方面，移动互联网基础设施的建立实现了信息流、资金流

2、和物流的充分连接，能够有效降低综合成本；资本方面，巨量热钱的加持使得零售行业、饮品行业进入壁垒不再高筑。咖啡文化在中国的接受度和渗透度逐步提升，消费场景的多元和消费频次的增加，推动了整个咖啡市场的扩大。瑞幸咖啡就是在这样的大背景下产生的新零售品牌，成立两年多，发展迅猛，直营店数量达到4507家，在一定程度上冲击了连锁咖啡巨头星巴克的地位。星巴克作为连锁咖啡的标志性品牌，在华发展迅速，业绩稳增，截至2019第四财季，门店数量为4125家，同比增长17%0本文主体内容由七部分构成。在综述商业模式概念、要素构成的理论和商业模式的创新评价研究的基础上，首先介绍瑞幸咖啡与星巴克咖啡的概况和发展历程；其次

3、利用商业模式画布的九要素法分析两者的商业模式体系及其特征；再次从价值主张、价值传递和价值实现三个角度来分析两者的异同，并比较其优劣势；最后依据上述分析分别给出优化策略，并阐述研究的基本结论。本文采用文献梳理法和案例分析法，通过对比研究瑞幸咖啡和星巴克咖啡的商业模式，得出基本结论，即两者的价值主张各不相同，瑞幸咖琲提供的是随时随地的高性价比咖啡，而星巴克倡导的是附加在优质咖啡上的消费体验和文化认同。在价值传递和价值实现上，都有着自己独特的优势和竞争力。关键词：瑞幸咖啡，星巴克咖啡，商业模式，商业模式要素ContrastiveStudyonthebusinessmodelsofLuckinCoff

4、eeandStarbucksCoffeeAbstractChinaisinanewbusinesseradrivenbytechnologyandcapital.Intermsoftechnology,theestablishmentofmobileInternetinfrastructureenablesthefullconnectionofinformationflow,capitalflowandlogistics,whichcaneffectivelyreducethecomprehensivecost.Intermsofcapital,thehugeamountofhotmoneyi

5、ncreasesthebarrierstoentryofthebeverageindustry.TheacceptanceandpenetrationofcoffeecultureinChinaaregraduallyimproved,andthediversificationofconsumptionscenesandtheincreaseofconsumptionfrequencypromotetheexpansionofthewholecoffeemarket.Luckin,snewretailbrand,thoughjustovertwoyearsold,willhave4,507st

6、oresbytheendof2019,growingmuchfasterthanexpected.Tosomeextent,ithasshakenthepositionofthecoffeegiantStarbucks.Starbucks,theiconicbrandofthecoffeechain,isgrowingrapidlyandsteadilyinChina,with4,125storesinthefiscalfourthquarterof2019,up17%fromayearearlier.Duringthereportingperiod,Luckindisclosedthatit

7、hadmisrepresenteditsfinancialposition,andthatithadoverstateditssalesbyabout2.2billionyuaninthesecondtofourthquartersof2019.Althoughtheincidentcausedseriouscrisisofconfidenceandstockpricesplunged,butisthepurposeoffinancialfraudbywhitewashfinancialstatementstoattractinvestors,havecontinuedinthestockma

8、rketfinancing,increasethecompanyvalue,belongstocaterforthecapitalmarkettotakeillegalmeans,andtheresearchdirectionofthispaperistwocoffeechainbusinessmodel,doesnotbelongtothesamecategory,thedataarealsointhefirstquarterof2019beforethesalesdata.TheincidentexposedtheLuckinCoffeeinaseriousshortageofvaluer

9、ealizationlink,whichisunderthebackgroundoftheInternet,newretailchallengesthetraditionalretailbusinessmodelinnovationintheprocessofthetypicalproblems,sothecomparisonoftwocompaniesbusinessmodelandimplementdifferentoptimization,complementeachother,evenmorehasthesignificanceandpracticalsignificance.This

10、paperusesliteraturecombingandcaseanalysistostudythebusinessmodelofLuckinCoffeeandStarbucks,anddrawsthebasicconclusionthattheirvaluepropositionsaredifferent.LuckinCoffeeprovideshighcost-effectivecoffeeanytimeandanywhere,whileStarbucksadvocatestheconsumptionexperienceandculturalidentityattachedtohigh-

11、qualitycoffee.Intermsofvaluetransmissionandvaluerealization,bothsideshavetheirownuniqueadvantagesandcompetitiveness.Keywords:Businessmodel,LuckinCoffee,Starbucks,ContrastiveStudy摘要ABSTRACTIV第一章绪论11.1 研究背景与研究意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义31.2 研究内容技术路线及研究方法41.2.1 研究内容41.2.2 研究方法41.2.3 研究技术路线5第二章商业模式理论综述62.1

12、 商业模式概念及内涵研究62.2 商业模式构成要素研究72.3 商业模式创新和评价研究8第三章瑞幸咖啡与星巴克概况123.1 瑞幸咖啡概况及发展历程123.2 星巴克概况和简要发展历程13第四章瑞幸咖啡与星巴克商业模式体系及其特征154.1 瑞幸咖啡商业模式体系及其特征154.1.1 瑞幸咖啡商业模式画布154.1.2 瑞幸咖啡商业模式基本特征164.2 星巴克商业模式体系及其特征184.2.1 星巴克咖啡商业模式画布194.2.2 星巴克咖啡商业模式基本特征19第五章瑞幸与星巴克商业模式要素及其优劣势比较分析215.1 两种商业模式关键要素对比分析215.1.1 价值主张215.1.2 价值

13、传递265.1.3 价值实现315.2 两种商业模式优劣比较分析335.2.1 服务响应性方面335.2.2 产品线设计方面345.2.3 企业文化构建方面355.2.4 品牌延申策略方面355.2.5 规模效应性方面365.2.6 盈利能力方面38第六章瑞幸咖啡和星巴克商业模式优化对策396.1 瑞幸咖啡商业模式优化策略与措施396.2 星巴克商业模式优化策略与措施41第七章结论43参考文献44在学期间的研究成果47致谢48第一章绪论1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景根据美国权威市场咨询机构Frost&Sullivan提供的数据报告显示，我国咖啡的消费频次和现磨渗透率远低于发达国

14、家，2018年德国、美国、日本人均消费量分别867.4杯、388.3杯、279.0杯,而我国人均咖啡消费量仅为6.2杯。现磨咖啡在咖啡消费中占比,台湾(83.3%)、美国(80.7%)和日本(63.1%)也远高于中国的25%o资源来源：Frost & Sullivan图1-12018年主要国家和地区人均消费咖啡及现磨咖啡占比示意图伴随着2019年中国内地人均GDP突破1万美元，消费升级正在中国大地全面铺开，中国消费者的消费层次及消费品位在逐步提升，开始越来越重视咖啡的品牌、风格、纯正度，现磨咖啡不仅符合饮食健康化，香气和风味保存更优。根据Frost&Sullivan提供的数据，我国人均咖啡消费

15、频次和现磨咖啡渗透率远低于发达国家水平，但在过去五年持续提升，现磨咖琲市场规模增速保持在20%-70%的高位水平，2019年现磨咖啡零售总额约为489亿元，预计2023年较2019年将提升3倍达1579亿元，同时现磨咖啡的年复合增长率有望达到23%,到2023年在咖啡消费量中的占比将从25.0%提升到51.1%0人均现磨电琲消费（杯）资源来源：Frost&Sullivan图1-2中国现磨咖啡市场规模和人均消费变化全球一体化，信息技术的迅猛发展以及产品生命周期的缩短，导致企业竞争格局发生了翻天覆地的改变。而随着移动互联网、云计算、大数据，物联网全新一代信息技术的快速发展，企业进入了一个与过去迥然

16、不同的全新数字商业环境。正因为数字技术的进步，使得企业创造、传递以及获得价值的方式发生革命性变化,商业模式的进化必然会滋生新的市场参与者并冲击传统零售业。中国正在成为世界上商业模式突破、创新、颠覆最活跃的试验田，诞生了许多成功的公司，这些公司利用移动互联技术，将线下体验、线上服务以及物联网技术的新零售模式深度融合，依托人工智能，大数据等领先的科学技术手段，对商品的生产、流通、销售的全过程进行了升级改造，从而实现了业态结构的重构和生态圈的颠覆。与从同时，中国的商业正在经历着与资本结合的沸点时代，在资本的热情加持下，也使得商业模式的创新更容易得到实现。2018年，充满互联网基因的瑞幸咖啡打入中国内

17、地咖啡市场，通过兼顾便捷、品质和性价比的产品吸引消费者，并用科技、数据赋能，打破传统商业模式，形成了一套特有的商业模式，仅用了两年时间，在内地，瑞幸咖啡的门店数己经超越星巴克，冲击着全球第一连锁咖啡品牌在中国的地位。而从2019星巴克发布的财报来看，虽然遭遇了互联网新零售咖啡品牌的冲击，但星巴克的应对依旧从容不迫,有序高效，在中国内地开店数量稳定增长，门店差异化营销扎实推进，营收增长符合预期，仍是中国最有影响力的咖啡品牌。图1-3瑞幸咖啡与星巴克门店对比一个是老牌的咖啡连锁企业，一个是新晋的互联网咖啡新军，在中国这片现磨咖啡的蓝海上展开了前所未有的竞争。本文通过梳理两家企业的发展历程及商业模式

18、，从一般商业模式三个要素的维度上比较瑞幸咖啡与星巴克的不同，并总结出优劣，进而得出基本结论。1.1.2 研究意义本研究的研究价值主要体现在理论和实践两个方面。（1）理论意义。有关商业模式的研究一直国内外学者研究的热点，尤其近些年，Google.Uber、特斯拉、阿里巴巴这些极具创造力的公司通过重塑商业模式,在短时间内实现了巨大的成功，更使得商业模式的研究呈现爆发之势。但是随着网络与信息技术的广泛应用，基于现有的数字商业环境下的商业模式研究还是缺乏的，尤其是运用最新的信息技术，移动互联网技术，试图重新塑造零售业，挑战传统零售业的新零售商业模式更是缺乏系统性研究。本文立足当前背景，选取最近热门的新

19、零售企业一瑞幸咖啡，并从对比老牌咖啡连锁品牌星巴克的商业模式入手，进行数据搜集和深入分析，得出两者商业模式的差别及优劣，丰富了新零售业行业商业模式的相关理论研究。（2）实践意义。中国咖琲市场潜力巨大，但在过去的几年，只有星巴克实现了开店数量逐年稳定增长，CoStaCOffee和太平洋咖啡等欧美连锁咖啡店品牌，增长明显缓慢，上岛咖啡和咖啡陪你等台资韩资咖啡店品牌，步履更为艰难，门店数量减少，品牌影响力大幅下降，本土咖啡品牌难以实现跨越式发展，尚未形成辐射全国的影响力。依据定位理论，在中国快速增长的咖啡市场中，只有星巴克一枝独秀的现象是不正常的，随着移动互联网的普及，信息技术的跨越发展都促使很多行

20、业都迎来了变局点，咖啡行业亦是如此。因此具有互联网基因的连咖啡、咖啡之翼、瑞幸咖啡等许多新零售企业的出现是必然的。经过两年的发展，瑞幸咖啡的发展最为迅速，以即时性消费为出发点，避开实体竞争的锋芒，似乎找到了超越的弯道，但在本文主体完成后，瑞幸咖啡自曝财务造假，公司虚报2019年第二至第四季度销售额约22亿元人民币。此事件造成了严重的信任危机和股价暴跌，虽然财务造假的主要目的是通过粉饰财务报表来吸引投资者关注，在股票市场获得持续融资，提升公司市值，属于为了迎合资本市场采取的违规手段，但此次事件暴露了互联网背景下，新零售利用商业模式创新挑战传统零售业过程中出现的典型问题一如何实现持续盈利和维持稳定

21、的现金流。因此对比两家企业的商业模式不同并挖掘出商业模式要素的优劣势，对新零售真正实现突破和传统零售实现互联网的成功改造都更加具有借鉴意义和现实意义。1.2 研究内容技术路线及研究方法1.2.1 研究内容由于选取的研究对象不同，或者采用的研究方法不同，或者着眼的理论视角不同，从而产生了几十种甚至上百种的商业模式定义，学业及商业关于商业模式的界定也尚未形成统一的定论，尤其全新的信息化，数字化的商业环境也给商业模式的定义富于了新的内涵，但价值创造到价值实现是每个企业的出发点和落脚点。正如美国学者琼马格丽塔(JOanMagretta)在哈弗商业评论所提出的，好的商业模式开始于对人类动机的洞察，终止于

22、丰富的利润流。商业模式必须着眼于对客户需求的洞察和理解，并落脚于企业自身利润诉求上。因此本文选取学界普遍认同的商业模式的三维立体模式，既以价值主张、价值传递、价值实现，为理论基础，从这三个维度出发，对比分析瑞幸咖啡与星巴克的商业模式的不同，并总结出星巴克作为全球餐饮连锁巨头其成功商业模式的关键因素和应对新商业环境的应变之策；瑞幸咖啡在商业模式上的创新能否实现企业经营的完整逻辑闭环一从价值定义到价值创造和传递再到价值获取实现。122研究方法本文依次采用下列三种研究方法对研究对象的商业模式进行研究：梳理文献法。阅读研究商业模式的基础理论及发展进化的书籍，大量查阅国内外有关商业模式和商业模式创新的文

23、献资料，研究和分析星巴克及瑞幸咖啡发布的年报。梳理归纳商业模式的定义、商业模式的模型、商业模式要素及影响商业模式创新的因素等方面的内容，运用商业模式要素构成理论，从要素角度分析瑞幸咖啡和星巴克的商业模式。0案例分析法。选取全球最成功的咖啡连锁企业星巴克及中国新锐咖啡品牌瑞幸咖啡作为研究对象，梳理瑞幸咖啡和星巴克的发展历程，运用商业模式画布全景展示两家企业的商业模式特征，从解构商业模式要素的角度深讨两者的商业模式。O比较分析法。从商业模式的构成要素的角度对比分析瑞星咖啡和星巴克的异同，重点分析星巴克在商业模式上的成功和进化，瑞幸咖啡在商业模式上的创新和突破，并归纳总结在各个关键要素上，瑞幸咖啡和

24、星巴克在的优势和劣势。依据我国现阶段处于的全新数字商业环境及我国咖啡行业发展状况，得出基本结论。1.2.3 研究技术路线本文选取咖啡零售业两家典型企业作为研究对象，以理论梳理分析起点，收集企业信息及经营数据，归纳两者商业模式及其要素特征，通过对比分析瑞幸和星巴克的商业模式，总结两者商业模式的异同并指出优劣，最终得出结论。瑞幸与星巴克商业模式对比瑞星咖啡与星巴克商业模式比较分析总结两种商业模式异同及优劣总结图4技术路线图第二章商业模式理论综述随着创新型企业的不断涌现，关于商业模式的研究引起了国内外学者的广泛关注，信息进步和移动互联网技术的快速发展，推动了商业模式的变革，使商业模式的涵义得以丰富，

25、学界关于商业模式的理论研究也成井喷之势。基于选题研究的需要，本论文将从商业模式的涵义、商业模式的要素构成、商业模式的创新途径和创新评价三个方面对国内外典型的文献进行梳理。2.1 商业模式概念及内涵研究商业模式的研究必然从其涵义的界定开始，尽管商业模式在国内外已经成为企业界和学术界的关注热点,但迄今为止,学术界对商业模式的内涵本质还没有达成共识，所以这一领域的研究仍处于发展阶段。定论尚未形成的原因主要源于，学者们自身的研究方向、研究内容的侧重点各不相同，因此给出的关于商业模式概念的界定也各有角度。此外，商业模式这一概念本身就十分宽泛，几乎涵括了企业商业经营的各种要素与活动，其中就包含了企业核心资

26、源、组织能力、战略主张、营销运营和盈利方式等企业经营管理的多个方面。从经营系统角度，研究商业模式。这一观点主要侧重企业创造价值并将价值传递目标消费者的运营过程。1998年，PaulTimmers(1998)在研究美国电子商务企业的过程中，给出了商业模式是一个与产品、服务和信息流有关的架构的明确定义，是对企业实现运转的描述与归纳，他还提出企业运营是产品、服务支持和信息流三个构成要素组成的模型1L美国学者JohnMagretta(2005)指出商业模式的本质是企业如何进行运作，包含如何提高价值创造、如何为客户服务等设想。商业模式研究领域的专家Amit和Zott(2001)在针对欧美电子商务企业进行

27、案例分析的基础上，得出商业模式包括企业为获得价值而设计的交易对象、交易结构和治理机制等概念。SantOS(2009)的研究依据著名的波特价值链理，参考了Amit的研究成果，认为商业模式是一组活动系统与活动执行单位之间的关联系统，其中融合了价值活动、经济交易和社会关系等内容。从盈利模式角度，研究商业模式。这一观点将商业模式概括为经济模式，即企业作为一个以盈利为目的的组织，如何获取利润的过程。SteWard(2000)指出商业模式是企业能够持续获得收益流的逻辑陈述。印度学者MahadeVan(2000)认为商业模式是企业价值流、收益流与物流的有机统一。AfUah(2001)认为商业模式是企业通过获

28、取资源为顾客创造更多价值，从而战胜竞争对手为并实现盈利的方法。WeiIl(2001)认为商业模式是对顾客、合作伙伴以及供应商角色和关系的描述，目的在识别产品、信息和资金的流向。SChWeiZer(2005)在基于资源基础论定义从三个维度阐述了商业模式的概念，即价值链格局、竞争优势来源以及收入模式，而第三个要素就描述了企业获得利润的潜力。JohnSon(2008)认为商业模式是企业运用人力、科学技术、设备硬件、无形资产等重要资源创造并向客户传递价值的过程U叫Itami和NiShinO(2010)明确指出:商业模式应该既要满足企业当前的利润诉求，也要服务于企业的未来发展WL从价值主张角度，研究商业

29、模式。持这一观点的学者数目众多，无论他们所提出的商业模式有多少要素组合，但都是以价值主张作为商业模式的核心要素，是构建商业模式的起点，这也是如今企业寻求模式创新经常选用的发力点。Chesbrough和Roselbloom(2002)从技术促进商业模式创新的角度，指出技术商业化应该向目标顾客清晰得表明价值主张，并提出商业模式的六种基本要素,分别是细分市场、价值主张、价值传导、盈利潜力、成本结构以及竞争战略SLMahadevan(2000)认为电子商务企业在设计适合自身的商业模式时，必须考虑“价值流”要素的位置。2.2 商业模式构成要素研究明确商业模式的内部要素，厘清要素之间的关系对于分析研究商业

30、模式的概念至关重要。因此研究者通过对实际案例的分析，对现有理论的推演，归纳出商业模式的重要构成要素。但因研究者采的归纳方法各不相同,研究商业模式要素的深度和广度不同，如同各自提出的商业模式概念各不相同一样，对商业模式要素的提炼也远未形成一致。首先，从商业模式的构成因素数量上，部分学者提出了结构简单的要素模型，其中数量最少的只有三个要素，例如Timmers(1998),Mahadevan(2000),Amit(2001)的三要素模型，Markides(1999)【叫JohnSon(2008),Hamel(2000)1的提出了四要素的模型。另一部分学者则构建出了更加复杂的要素构成模型，如WeiII

31、(2001)的七要素模型和OSterWalder(2005)的九要素模型。TimmerS是对后来研究者影响很深的早期研究者，他通过罗列要素，说明商业模式是一个包含多方面要素的复合概念。他认为商业模式包括三个方面：一是包括产品、服务和信息流等的体系结构；二是对各方活动参与者拥有的潜在利益的描述；三是获得收入的来源的描述。自从AIeXanderOSterWalder提出了九要素模型后，得到了业界的广泛认可,并大量应用于实践。具体包括四个方面的内容：产品(或服务)、用户、资产和财务，回答了企业经营中四个方面的问题。九个构成要素分别为：价值主张、目标群体、通路渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、伙伴

32、关系、成本结构、盈利模式。51。本文也采用AIeXanderoSterWaIder在2016年出版的商业模式新生代中提出的商业画布作为工具，分析瑞幸咖啡和星巴克商业模式的九要素,总结出二者的商业模式特征。其次，在研究商业模式的要素结构和相关关系方面，随着研究的深度逐渐下沉,也分为不同的阶段。比较初级的层次是研究者为了让读者更清晰得地理解商业模式的概念,他们对商业模式涉及的各个方面进行不区分重要性得简单罗列。如Timmers(1998),Markides(1999),Donath(1999),Mahadevan(2000),ChesbroughRosenbloom(2002)和MorriS(20

33、03)都属于上述阶段。后期研究的层次不断提升，研究不仅考虑商业模式包括的构成要素,还要比较这些构成要素的地位和分析它们之间的关系。在这个阶段,商业模式研究不再是简单、割裂的描述，而是考虑商业模式内部因素和外部因素之间的关系，用复杂的结构模型来展示不同要素之间的逻辑关系。Hamel(2000),Afuah(2001),Weill(2001),Gordijn(2001),Dubosson-Torbay(2001),Amit(2001)以及Osterwalder等(2005)是这一研究层次的典型代表。例如，Hamel(2000)认为，商业模式包括顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络四个基本组成部分

34、，其中每个组成部分又包含若干子部分组成,它们共同构成一个简单但却完整的商业模式体系。而且，四个基本组成部分相互联系又形成了三种连接的关系。此外，他还指出效率性、独特性、匹配度和利润推动器可以推动商业模式实现盈利的四个潜力因素，因此商业模式是复杂要素的逻辑组成。Afuah(2001)认为商业模式是由若干基本要素构成的完整系统，并指出要素间的关系和整个系统的动力机制都至关重要。全球知名的商业模式创新与设计研究的学者，Amit和Zott(2001)提出的交易组合模型则更力全面的，认为商业模式包括了交易内容、交易结构和交易管理三个主要元素，是一种活动体系，企业利用这种活动体系，通过与客户、供应商等上下

35、游伙伴开展合作、获取收益、实现盈利。同时，这个体系联系着顾客、供应商、下游企业等外部利益相关者的活动，超越了企业自身的经营活动。2.3 商业模式创新和评价研究(1)利用技术进步推动模式创新伴随着信息技术和移动互联技术的发展，学者将商业模式创新的主要动力源聚焦到技术的革新上。技术进步必然提高了生产力，改变生产关系，商业模式的创新是技术进步的必然结果，而技术创新隐藏的经济价值也需要商业模式的成功创新来实现。TimmerS(1998)在二十世纪末就指出商业模式变革的主要推动力来自新技术，尤其是迅猛发展的互联网技术。CheSbrOUgh和RoSenbk)Om(2002)指出技术创新并不能创造出经济价值

36、，而是必须通过商业模式的创新作为载体来实现。Christensen(2002年)企业只有破坏性得进行商业模式创新，才能与破坏性技术相匹配。因为破坏性技术能够撬动新的消费群体的需求，开拓新的高增长市场,其理论认为既有顾客不是企业确定价值的唯一路径，这也为企业开展商业模式创新开辟了新的途径“%CheSbrOUgh在2006年，首次提出开放式创新理论，认为技术发明并不一定必然取得商业成功，新技术，新应用必须依靠商业模式的创新来实现商用化，企业也需要建立与创新技术相匹配的商业模式。Tidd(2009)认为商业模式创新与传统类型的产品创新、流程创新、定位创新都不同，是一种全新的范式创新，这种创新反映的是

37、源自企业核心业务潜在思维方式的变化，源自于后进者对游戏规则的重新解读和价值重构I。本文研究的重点瑞幸咖啡的商业模式创新的重要驱动力也是来自技术的更迭，很难想象这样的商业模式能在十年前出现，将技术进步运用到改造商业模式上，是瑞幸咖啡重要的商业特征。(2)利用要素创新实现模式创新许多商业模式要素的研究学者将研究继续深化，从商业模式组成要素的创新研究商业模式创新的途径。Weill等(2001)指出可以通过改变商业模式组成要素之间关系，改变组成方式来构建新的商业模式，并提出了“原子商业模式的概念”，战略目标、关键成功因素、核心竞争力和营收来源是原子商业模式的四个特征。OSterWalder(2007)

38、侧重于商业模式组成要素的创新可以促使商业模式的创新，企业可以通过改变商业模式价值体系的要素，即价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、核心资源、价值结构、重要伙伴、收入来源和成本结构来激发商业模式创新。JOhnSon(2008)认为，商业模式由顾客价值、盈利方式、核心资源和关键过程四要素组成，企业可以围绕这四个要素的创新来实现商业模式的创新。Demil(2010)认为商业模式不同要素之间的互动会引发新的选择，促使企业形成新的价值主张，重新组合现有资源，驱动组织系统演化。其中某一环节的变化会对其他要素及其组合方式产生影响，进而有可能引发行业根基的根本性创新画。利用要素创新实现模式创新，有助于商业

39、模式创新的方式、方法和方向得以具体解构，具有实践意义，实操性强。本文研究的星巴克的商业模式，其实就是对商业模式的要素进行改造，因势利导，以顾客为导向，不断升级优化，从各个要素的创新为切入点，可以降低转型升级风险。(3)从战略层面指导模式创新随着商业模式创新研究的深入，学者门发现商业模式创新实质上是企业的一种变革方式。Amit和Zott(2009)认为商业模式创新就是从根本上颠覆顾客、供应商、其他利益相关者等各方的交易方式，从重组已有资源和合作伙伴入手来改良运营系统或设计全新的运营系统。Hamel(2000)从企业战略层面对商业模式创新的给予战略意义，认为在某种程度上企业之间的竞争就是商业模式的

40、竞争，企业持续不断的创造性破坏和推动商业模式的创新进而促进行业的发展。Mitchell等(2003)从竞争战略的视角来研究商业模式创新，指出只有将持续有效的战略和商业模式创新结合在一起，并以此作为公司发展的基础是公司取得成功的关键LSchlegelmilch(2003)认为商业模式创新是通过改变现有规则重构商业模式赢得市场的竞争手段，是一种战略性创新1221。Markides(2006)指出：商业模式创新是对行业既有假设和规则的颠覆，对既有规则颠覆的途径包括可重新审视顾客需求，重构顾客细分标准、改变产品生产与交付方式等。(4)改善企业与消费者关系促进模式创新德勤咨询公司(2002)在分析了大量

41、企业寻求和实践商业模式创新案例的基础上，提出了企业为了不断满足消费者尚未满足的需求是企业商业模式创新的主要动力，也是商业模式突破创新的主要发力点PIDutton等(2005)认为通过改变企业及其相关参与者之间的互动方式以获取更多价值是商业模式创新的主要方式1241。EiSenmann(2008)从消费者的角度研究双边市场问题，认为双边市场是不同于价值从企业到客户的单一价值链上传递的传统单边市场，商业模式的创新要求通过双边市场来匹配两类截然不同的用户的需求Aspara等(2010)认为商业模式创新的目的是由主动性市场导向所驱动，关注挖掘消费者潜在需求并使其满足的过程和结果1261。国内学者也对商

42、业模式创新开展了相关研究。王雪冬和董大海(2013)从技术创新学视角，战略学视角，营销学视角，商业模式学视角四个不同视角对商业模式创新概念进行了梳理和研究，阐述了商业模式创新的特点，并对商业模式创新的未来研究进行了展望127)。齐二石等(2016)基于商业模式创新相关者和资源，归纳总结了六种商业模式创新理论，并通过梳理和分析将商业模式创新理论的演化过程划分为封闭式、半开放式和开放式三个商业模式创新研究阶段，同时展望了未来的研究方向2%商业模式的评价研究也是商业模式研究的重要环节，对商业模式进行实时评估，并根据市场环境变化不断调整，从而推动企业进行商业变革。Hamel(2000)主张从四个方面来

43、评价商业模式，即效率、独特性、匹配性和盈利性，其中着重从财富潜力的角度对商业模式进行评估，认为成功的商业模式必须可以创造高于平均水平的利润。Gordijn等(2001)依据价值作为核心要素反映商业模式的本质，并给出了一种商业模式评估的工具，编制了利润/效用表(Profit/UtilitySheet)以展示不同参与主体之间的价值流动情况僮叫MOlTiS等(2005)提出商业模式评估的关键在于内部匹配性和外部匹配性，可以说莫里斯的思想具有很强的启示意义,但由于缺乏具体的评估方法，仅仅提出一种思路，有待于后续研究者借此基础继续发掘。商业模式的评价研究上我国学者也在做着积极的探索。李曼(2007)指出

44、应从商业模式创新是否匹配公司战略目标、产品与服务的客户价值、财务价值实现及商业模式的运营效率四个方面，利用平衡记分卡作为工具，对商业模式的创新改进进行评价倒。第三章瑞幸咖啡与星巴克概况3.1 瑞幸咖啡概况及发展历程瑞幸咖啡成立于2017年6月，在英国开曼群岛注册。2017年10月于北京银河SOHO开设首家门店，瑞幸咖啡就驶入了迅速开店的快车道。2018年9月，瑞幸咖啡门店达到IoOO家，不到四个月门店数超过2000家，2019年7月16B,第3000家门店落地于杭州。2019年底，瑞辛咖啡在国内经营4507家门店，超越星巴克在中国的4100多家门店，成为中国连锁咖啡门店第一品牌。2019年5月

45、17日，瑞幸咖啡经过前期的四轮融后，在美国纳斯达克成功上市，是当年度在纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司，也是全球最快IPO公司。2020年1月，公司向SEC提交文件，计划增发股票并发行可转债，募集11亿美元用于公司门店扩张、无人零售计划、市场推广等一般性投入。资源来源：瑞星咖啡企业公告图3-1瑞幸咖啡门店扩张速度瑞幸咖啡不仅专注现磨咖啡，也在不断增加产品品类，丰富产品线。从咖啡到茶饮、果汁、坚果、轻食、周边潮品，几乎涵盖了目前网络消费群体所喜好的品类，同时还推出咖啡杯，便携袋等周边文化衍生品。2019年7月，瑞幸咖啡为了竞争茶饮市场，推出小鹿茶(LUCkinTea),同年9月，宣布将小鹿茶

46、作为独立品牌运营，通过品牌差异战略，布局不同层级的市场。2020年1月8日，瑞幸在2020年第一场战略发布会，宣布推出无人售卖机“瑞划算”和无人咖啡机“瑞即购”，进军无人售货领域，并将两款机型大量投放在办公室、校园、社区等生活场景及机场、车站、加油站、高速公路服务站等，和各类门店相辅相成，互相补充。2020年4月2日晚，瑞幸咖啡自曝财务造假，9号在官方平台发布公告，接到纳斯达克退市的通知。截至2020年5月底，依旧持续高速开店，平均每天增加10家门店,现总数已达到6912家。3.2 星巴克概况和简要发展历程星巴克成立于1985年，是全球最大的连锁咖啡企业，总部位于美国华盛顿州西雅图市，世界50

47、0强企业，1992年登陆纳斯达克，三年后进军国际市场，首先进入的国家是日本，1999年1月11日，星巴克在中国上海开设第一家门店。截至2019年底，全球共有31795家星巴克门店，同比增长6%,美国本土星巴克门店数量占全球数量的50%,中国有全球第二多的星巴克门店，占全球门店数量的12%。自上市以来，星巴克的股价攀升了22倍，收益超过了很多大型工业企业一通用电气和IT巨头，例如，微软和IBM等，是全世界能将咖啡馆经营得如2004200520062720082009201020112012201320142015201620172018授权店(Licensedstore)自营店(mpany-op

48、eratedstore)E3数据来源：星巴克财报图3-2星巴克中国门店增长情况为了加强对门店的管理，星巴克在中国也逐步收回经营权，2017年7月，星巴克以13亿美元收购星巴克在华东市场合资企业（上海统一星巴克咖啡有限公司）的50%股份，由此取得了包括江苏、浙江和上海在内的华东市场共约1300家门店的100%所有权，实现中国大陆所有门店的直营。截至2019年12月29日，星巴克实现营业收入70.97亿美元，同比增长7%,符合市场预期，并实现净利润8.85亿美元,同比增长16.4%,净利率为12.5%o2019年,营业收入高达265亿美金，同比增长7.2%o其中，中国的营业收入增长5%,其中单价上涨贡献了3%的增长率，2%由交易量增长带来。2019年，星巴克在中国净增超过600家门店，总门店数突破了4000家且均为公司直营。根据计划，星巴克门店将扩张至230个城市，至2022财年在中国大陆经营6000家门店。星巴克属于具备规模效应的企业，当下处于成熟阶段的扩张模式，除少量新开门店，原有门店都贡献了全年营收和利润。第四章瑞幸咖啡与星巴克商业模式体系及其特征4.1 瑞幸咖啡商业模式体系及其特征随着互联网、移动互联网、云计算、大数据等新一代信息