项目管理组织和项目经理.ppt

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1、建筑工程项目管理,建筑与机械工程系主讲：王丽,Construction Project Management,第二章 建筑工程项目管理组织,本章教学目的：了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念；掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法；掌握项目经理部5种组织形式的特点与选择方法；了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。,基本概念初识,1、组织2、建筑工程项目组织3、建筑工程项目管理组织,组织有两重含义：第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现为组织结构和组织的工作规则。第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。具体表现为组织行为。,基本概念初识,1、

2、组织,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素,组织机构的作用（1）组织机构是施工项目管理的组织保证；（2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；（3）形成责任制和信息沟通体系,基本概念初识,1、组织,建筑工程项目组织是指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。,2、建筑工程项目组织,项目的参加者、合作者主要包括：1、项目业主 投资人、最终决策者2、项目管理者社会监理3、项目专业承包商 设计、施工、供贷方等4、与项目相关的政府5、项目驻地环境,合同,合同,监督管理,内部系统,外部

3、环境系统,政府机构,驻地,图2-1 建筑工程项目组织结构图,基本概念初识,建筑工程项目组织是指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。,2、建筑工程项目组织,基本概念初识,建筑工程项目组织方式是指建筑工程项目采用的承发包方式。,2.1 建筑工程项目组织方式,1）定义：建筑工程项目管理组织是指在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性的组织机构。,3、建筑工程项目管理组织,2）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为：业主的项目管理组织与专业承包商的项目管理组织。,3）

4、通常，建筑工程项目管理组织的核心是：项目经理部或项目管理小组。,注意区别与建筑工程项目组织的不同,基本概念初识,2.2 建筑工程项目经理部2.3 建筑工程项目经理,项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.1 建设单位自管方式（基建办、筹建处）,历史与发展：计划经济时期惯用的组织方式弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小

5、生产管理模式。,建设单位,设计单位,施工单位,供货单位,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.2 设计建造方式（设计、施工分离式）,2.1 建筑工程项目组织方式,-工作关系,合同关系,1、施工总承包方式,2.1.2 设计建造方式（设计、施工分离式）,2.1 建筑工程项目组织方式,项目业主,设计单位,承包商,承包商,承包商,监理工程师,-工作关系,合同关系,2、分项直接承包方式,承包商,承包商,承包商,（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。（4）在大型工程项目中，

6、业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。（5）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。（6）项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。,分项直接承包方式的特点：,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.2 设计建造方式（设计、施工分离式）,2.1.3 设计施工（连贯式）总承包管理模式（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”）,2.1 建筑工程项目组织方式,总承包模式的特点：,（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。（2）这使得

7、承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.3 设计施工（连贯式）总承包管理模式（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”）,1、项目管理承包型 建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且工程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。,2.1 建筑工程项目组织方式,

8、2.1.4 项目管理模式,:,2、项目管理咨询型,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.4 项目管理模式,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.5 一体化项目管理模式,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.6 BOT模式,Build：东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目公司特许权，由该公司负责项目融资和组织项目建设；Operate：项目公司负责项目建成后的运营及项目债务的偿还；Transfer：在特许期满项目公司将工程移交给东道国政府。,BOT（buildoperatetransfer）即建设经营移交;BOOT（buildownoperatetransfer）即建设

9、拥有经营转让;BOO（buildownoperate）即建设拥有经营;以上三种方式一般统称为BOT方式。,2.1 建筑工程项目组织方式,2.1.7 业主选择项目组织方式时考虑的因素,1、概念 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。特点：一次性；动态管理组成：项目经理+各种专业技术人员+相关管理人员设置：要根据工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。,2.2 建筑工程项目经理

10、部,2.2.1 项目经理部概述,2、项目经理部的地位它是施工项目管理的核心；对企业来讲，它是企业的下属，又是企业的利益代表；对业主来讲，它是建设成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.1 项目经理部概述,3、施工项目经理部的作用项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.1 项目经理部概述,项目经理部的组织形式施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型

11、。常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（项目经部）。,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.2 项目经理部的组织形式,1、直线式,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.2 项目经理部的组织形式,特点：注重项目和客户；每个工作人员只有唯一上级。,2、工作队式（职能型）,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.2 项目经理部的组织形式,特点：成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。,3、部门控制式,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.2 项目经理部的

12、组织形式,2.2 建筑工程项目经理部,公司,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,项目甲,项目乙,项目丙,矩阵式组织形式示意图,4、矩阵式,2.2.2 项目经理部的组织形式,-项目组织关系,专业/人事组织关系,PM组织,项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。职能部门领导对项目组织中本部门人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、

13、进度计划）、费用（预算）等问题。成员在工作内容上服从项目团队的安排。成员受双重领导。明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。,2.2 建筑工程项目经理部,4、矩阵式,2.2.2 项目经理部的组织形式,2.2 建筑工程项目经理部,5、事业部式,2.2.2 项目经理部的组织形式,施工企业,项目,综合事业部,地区事业部,专业事业部,项目甲,项目乙,项目A,项目B,项目,项目,在企业内部按地区或工程类型而设立事业部,有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。,2.2 建筑工程项目

14、经理部,6、项目经理部组织形式的选择,2.2.2 项目经理部的组织形式,人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企 业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式；简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用部门控制式或直线式组织形式；在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、部门控制式与事业部式，但不能将工作队式与矩阵式混用，以免造成混乱。,建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.3 项目经理部的运行,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.

15、3 项目经理部的运行,设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：根据管理组织形式进行设置 根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。建立有弹性的一次性组织机构。人员的配备要满足施工现场管理的需要,1、项目经理部的设立原则,一、项目经理部的设立,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.3 项目经理部的运行,设立施工项目经理部时，一般应按以下程序进行：,2项目经理部的设立程序,确定项目经理部的管理任务和组织形式,确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位,确定人员及其职责、权限,由项目经理根据进行目标分解,以书面形式通知发包人和项目监理机构,制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度,2.2 建筑工程项

16、目经理部,2.2.3 项目经理部的运行,施工项目经理部通常应设置以下几个部门：经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力的配置与分配等工作。工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。物质设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应与管理，以及运输工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。,3项目经理部的职能部门,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.3 项目经理部的运行,一是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、

17、政策、标准、规程等；二是以指导本施工项目的管理，规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。,3、项目经理部的规章制度,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.3 项目经理部的运行,管理制度是为保证组织任务的完成和目标的实现,一般应包括以下内容：,二、项目经理部的管理制度,项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；项目质量管理制度；项目安全管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；

18、项目例会及施工日志制度；项目分包及劳务管理制度；项目组织协调制度；项目信息管理制度。,2.2 建筑工程项目经理部,2.2.3 项目经理部的运行,施工项目经理部是一次性的具有弹性的现场生产组织机构,三、项目经理部的解体,在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。,2.3 建筑工程项目经理,2.3.1 建筑工程项目经理涵义,1项目经理(Project Manager):受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设施工企业法定代表人在工程项目上的代表

19、人。2项目经理的地位、作用项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中起决定性作用。在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。,2.3 建筑工程项目经理,2.3.1 建筑工程项目经理涵义,2.3 建筑工程项目经理,2.3.2 项目经理责任制,1项目经理责任制的主体和重点 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。(1)项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责、项目经理部集体承包。(2)项目经理责任制的重点是管理。,2.3 建筑工程项目经理,2.3.2 项目经理责任制,2项目经理责任制的特点对象的终一性：建筑产品形成过程的

20、一次性承包 主体的直接性：“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押、单独核算、自负盈亏”内容的全面性：“三管理、三控制、一协调”责任的风险性：“目标突出、责任明确、利益直接、考核严格”,2.3 建筑工程项目经理,2.3.2 项目经理责任制,3项目经理责任制的条件 实行项目经理责任制应当具备以下条件：项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计；各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落实，可以保证按计划供应；拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子；实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有

21、为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。,项目经理在项目管理中的地位和在企业中的地位，决定了他的职责。建筑施工企业项目经理资质管理办法第七条规定了项目经理的职责。,2.3 建筑工程项目经理,2.3.3 建筑工程项目经理的责、权、利,代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；履行“项目管理目标责任书”规定的任务；组织编制项目管理实施规划；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的

22、协调，解决项目中出现的问题；按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；处理项目经理部的善后工作；协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,项目经理的责、权、利1项目经理的责任,2项目经理的权利 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬

23、办法；在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权；根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍；主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度；根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。,项目经理的责、权、利,3项目经理的利益 一般来讲，项目经理应当享有以下利益：获得基本工资、岗位工资和绩效工资；除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号；经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。,项目经理的责、权、利,1、建筑

24、工程项目经理应具备的基本素质 1）领导素质 2）技术业务素质 3）身体素质 4）思想政治素质 5）实践经验及技能素质,2.3 建筑工程项目经理,2.3.4 建筑工程项目经理的挑选与培养,2、建筑工程项目经理的挑选与培养 1）挑选项目经理的原则 2）挑选的方式与程序,2.3 建筑工程项目经理,2.3.4 建筑工程项目经理的挑选与培养,目前，我国选配项目经理的方式主要有以下三种：竞争聘任制 经理委任制 基层推荐、内部协商制,建造师分为一级建造师和二级建造师，并主要担任建设工程施工的项目经理或从事其他施工活动的管理工作。,2.3 建筑工程项目经理,2.3.5 建造师执业资格制度,练习,下列工程项目组织机构形式中，能够实现集权和分权的有效结合，能够根据任务的实际情况组建和调整组织机构，但稳定性差、其成员容易受双重领导的组织机构是（）。A.直线制 B.职能制C.直线职能制 D.矩阵制 D,答：,作业,下面三句话常被用来描述矩阵式组织环境，你是否同意？请说明理由？1）矩阵式项目能够更充分地使用人员。2）项目经理和部门经理必须就谁占主导地位达成一致意见。3）在矩阵组织中，做决策需要不断地权衡时间、成本、技术风险及不确定因素等。,作业反馈,个别同学仅对第一个或第三个进行阐述，问题主要表现在对第三个环境描述分析不透彻，或者不理解。,