采购管理工作流程.pptx

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1、,第4章 采购管理工作流程,三个真实的案例：,财务部门要买装订账簿的麻花钻工厂要买降温用的冰块年需求15000吨的原料,学习要求,采购管理工作的基本流程采购管理工作的主要内容,学习内容,熟悉各种采购单据了解采购流程优化的思想,知识准备,关于“流程”,2.采购流程的定义,采购流程是指根据企业需求目标在最大节省成本的情况下完成整个采购工作的步骤或过程。,吃早餐,上班,工作（午餐）,下班,吃晚饭,睡觉,休闲,起床,3.流程名称：一天的生活,11/18/2023,BPI：适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。,11/18/2023,6,3

2、.流程管理三个层次,梳理企业流程：界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。,BPR：重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等,2023/11/18,采购流程的阶段划分,购买决策阶段,2,确定战略方案选择标准,购买阶段,购后反思阶段,2,2,知识补充,2023/11/18,购买决策阶段,2,确定战略方案选择标准,购买阶段,购后反思阶段,2,2,1、确定需求2、选择采购途径 内外环境和可行性分析3、编制采购计划 确定采购品种、

3、规格、质量、数量和购买时间,采购流程的阶段划分,2023/11/18,购买阶段,2,确定战略方案选择标准,购买决策阶段,购后反思阶段,2,2,1、物色供应商2、精选供应商3、确定供应商4、签订合同（详细购买计划和需求信息）5、履行合同（运输、入库验收、支付货款）,采购流程的阶段划分,2023/11/18,购后反思阶段,2,确定战略方案选择标准,购买阶段,购买决策阶段,2,2,1、检查合同履行情况（不合格品退货）2、产、销对供货商的反馈3、采购经济效益总评,采购流程的阶段划分,11/18/2023,采购流程,（1）构建采购管理组织,（2）需求和市场分析，制定采购计划,（3）搜寻并分析供应源,（4

4、）与供应商进行谈判，签订采购合同,（5）拟定并发出采购订单,（6）订单追踪与催货,（7）货物的检验和接收,（8）开票和支付货款,（9）记录维护,（10）采购评价和分析,（12）采购管理基础工作,（11）采购监控,（2）需求和市场分析，制定采购计划,进行需求分析，确认采购任务主要单据：采购预算表、采购计划表、物料申购单,资源市场分析供应商分析和品种分析制定采购订货计划和采购单主要单据：采购审核表、采购明细表,（3）搜寻并分析供应源,列出供应商的名单评价潜在供应商选定谈判对象主要单据：供应商调查表、供应商评价表,（4）与供应商进行谈判，签订合同,采购谈判计划，采购询价记录和询价单,（5）拟定并发出

5、采购订单,订单，采购方向供应方发出的有关货物的详细的信息和指令,（6）订单追踪与催货,跟踪，对订单所做的例行跟踪，以确保供应商能够履行其货物发运的承诺催货，对供应商施加压力，以使其按期履行最初所做的发货承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及货物的发运。,发动机静态实训室（到货时间2015年8月）,20,采购流程的优化,采购流程优化的方法介绍采购流程优化的途径采购流程优化的具体操作,11/18/2023,一、采购流程优化的方法介绍,标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补

6、自身的不足。,1标杆瞄准法,2.DMAIC模型,侧重在已有流程的质量改善方面。,11/18/2023,3ESIA分析法 采用消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个步骤进行流程优化，简称ESIA法。所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。,11/18/2023,4ECRS分析法 采用取消（eliminate）、合并（combi

7、ne）、重排（rearrange）、简化（simplify）5个步骤进行流程优化的方法。在进行5W1H【原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）】分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。,11/18/2023,二、采购流程优化的途径,1.采购流程改造2重新设计新流程,取消所有不必要的工作环节和内容合并必要的采购工作程序的合理重排简化必须的工作环节,11/18/2023,三、采购流程优化的具体操作,27,采购管理的基本流程是什么？,28,各种采购的关键难点在哪里,29,

8、如何做好一次性的采购？,供应信息的提前储备主动寻找与引诱相结合行情与行规的把握,30,采购流程为什么要不断优化,先有组织架构还是先有流程？公司的业务发生变化，采购流程就应该加以调整和明确。影响采购流程的因素有哪些？1.公司业务规模的大小不同（街边店和企业集团）2.不同的采购类型，流程会不同（原材料采购与运作性采购的差异）3.采购管理方式的不同（一条龙与分段式）,31,何为“分段式”,32,老板式采购模式,33,采购流程不合理的后果有哪些？,流程过于复杂-降低运作效率流程过于简单-缺乏监督与制衡流程不够明确-相互扯皮,34,如何做好采购流程的优化,第一步：学会编制现有采购流程图第二步：调整流程中

9、不合理的部分第三步：调整组织架构设置第四步：更新“岗位说明书”,先有组织架构还是先有流程？,35,如何编制现有采购流程图？,1.确定采购“功能流程”的内容和顺序2.确定参与本项工作的各相关部门（成员）3.用图示法填画“职能流程”,第一步：学会编制现有采购流程图,36,某公司运作型采购流程图,37,如何表述流程,38,XX公司原材料采购的工作顺序,39,XX公司原材料采购流程图？-1,40,XX公司原材料采购流程图？-2,41,第二步：分析、明确、调整流程中不合理的部分,该做的，是否做的明确1.销售能否口头下采购单？2.向供应商下单后，设计或质量要求还能改吗？3.给采购部下单时，应给采购多长时间

10、限期二.哪些可以省去1.每步都要老板批吗？三.责任的分工是否明确1.新供应商的确认，是老板说了算或是哪个部门说了算2.供应商订单的跟踪（质量与货期），哪个部门负主要责任3.哪个部门责任供应商的按时付款4.。,如何改进？,第三步：调整运作流程及组织架构,公司层级组织架构的四种类型二.采购部内部岗位的设置三.如何编写采购管理的标准操作规程-SOP SOP-Standard Operating Procedure,44,第四步：更新“岗位说明书”,（一）部门职责书与员工岗位说明书的侧重点（二）岗位说明书的作用便于招聘便于确定薪酬待遇便于该员工明确其如何工作便于绩效评估便于培训（三）岗位说明书作用不大

11、的主要原因讲原则，不讲细节要求性多，帮助性少考核指标及方法不明确,45,岗位说明书应包括哪些内容,46,如何使采购人员具有良好的操守？,采购人员的道德制约力薪酬待遇公司运作的规范性（老板做事的规范性）实施采购招投标管理工作量的适当性（超负荷会导致。）降低对个人的依赖性（分解。）正规的监督体系（不要盯贼）定期轮岗（不宜太短）,47,采购人员的职责,管理级别越高，工作量就应该越大？,长安汽车采购分析,一、供应商二、长安汽车采购流程 1、采购部的组织结构及主要工作职责 2、从需求到计划的业务流程 3、采购合同审批 4、配套规划与采购流程 5、配套采购工作体系 6、采购到支付流程,长安铃木主要供应商有

12、100多家，其中主要的有：重庆江利圣特机械制造有限公司；重庆华恩实业有限公司；重庆长江电工集团汽车部品制造厂；重庆东方滤清器有限公司；天纳克陵川排气系统有限公司；重庆海通机械制造集团；重庆三爱海陵实业有限责任公司；重庆长风基铨机械有限公司；重庆长风机器有限责任公司；南方天合底盘系统有限公司；重庆红宇摩擦制品有限公司；重庆李尔长安汽车内饰件公司；重庆精铁机械有限责任公司；重庆天人汽车车身制造有限公司；重庆光能汽车配件有限公司；联伟汽车零部件（重庆）有限公司 等,一、供应商,采购部的组织结构及主要工作职责,注：大宗物资的采购职能在采购部，工作流程参考配套采购工作流程。,长安汽车配套采购工作体系,配

13、套厂家内部信息,配套市场信息,总经办信息中心,财务部成价处,主管采购副总,审查,采购市场处,采购处,是,否,配套厂家的相 关信息；配套件市场的 相关信息；与配套厂家协 商价格或招标。,审查价格提出目标 要求,执行年度采购 计划；跟踪采购合同 履约情况反馈信息,数据录入；数据分类、整理；数据处理、分析数据提供,三工厂,技术中心,采购规划处,考核配套厂家,评估配套厂家,采购管理处,从需求到计划的业务流程,销售订单管理,销售预测,发运历史,市场预测,需求计划,供应链计划,优化及约束因素,库存管理,物料清单/工序,生产计划,物料计划,采购,生产,计划管理,销售历史,原辅料、设备采购管理流程,注：,表示

14、在系统中进行操作,申请,确定需定购的设备及供应商,采购定单,提交,采购部经理|财务部主任|主管副总|总经理,公司审批结构,有一人不同意,同意,签合同,定货,到货,接收验货,领用到车间,厂库管员,凭发票进行付款结算,厂财务科会计,集团,采购合同审批,配套规划与采购流程,产品战略规划,配套体系改造计划,采购单元优化,配套厂数量规划,配套规划,整车质量目标,配套体系现状,配件目标价格,整车价格目标,市场研究,定点、选点,配件质量目标,签定供货合同,供货,生产,整车和配件销售,配件研发,配套管理,配套件信息反馈,配套件信息反馈,配套厂实力要求,付款,定价、定量,管理请购,审批请购,采购单修改,发放到采购单,收货,管理供应商发票,审批采购单,下达采购单,审批架构的设定,发票支付,采购到支付流程（Procure to Pay),业务部门,Roles,财务部,