财务管理及内控制度(13-17章).ppt

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1、中国铁建股份有限公司,财务管理 及内控制度,电气化公司财务部2011年9月30日,第十三章 全面预算管理,第一条、全面预算管理是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略的目标分解实施、控制和实现一系列的管理过程。,第一节、组织体系及职责,第二条、各单位必须实行全面预算管理，并建立健全全面预算组织体系，应分别设立全面预算管理委员会，下设全面预算管理办公室。第三条、股份公司董事会在全面预算管理的主要职责（一）审议股份公司年度预算草案和调整草案，并作出决议（二）审定并报告股份公司年度预算考核结果（三）审批所属单位年度预算草案和调整草案第四条、股份公司全面预算管理委员会的职责和议事

2、规则（一）全面预算管理委员会主要职责：1、审议确定股份公司全面预算管理的相关制度、规定和政策2、定期分析预算执行情况，督促预算单位完成预算3、在董事会授权下处理和决定全面预算管理重大事宜4、审核股份公司年度预算目标，并审议通过各职能部门的年度预算目标,4、审核股份公司年度预算目标，并审议通过各职能部门的年度预算目标5、组织召开全面预算编制质询会，对股份公司全面预算管理办公室上报的年度预算草案质询，并提出修改意见和建议，将审议通过的年度预算草案上报董事会审批6、审核调整股份公司预算目标，并报董事会审批7、在预算编制、执行和考核过程中，对各全面预算执行机构发生的重大分歧、矛盾或问题进行协调、调解和

3、仲裁8、定期审议预算执行情况分析报告9、审议预算考核奖惩办法和方案，审批各职能部门年度预算考核结果10、提出全面预算组织、规划和控制工作的改进意见(二）股份公司全面预算管理委员会议事规则：1、全面预算管理委员会实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项,2、全面预算管理委员会会议由全面预算管理办公室主任提议，全面预算管理委员会主任或授权副主任主持召开3、全面预算管理委员会在每个预算年度至少召开四次会议，会议形式可结合总裁（或总经理）办公会一并召开（1）每年2-3月召开第一次全面预算工作会议，审议上一年度预算执行情况报告（2）每年7-8月召开第二次全面预算工作会议，通报上半年预算执行情况，研究预算

4、执行中的有关问题，并确定是否需要对预算进行调整（3）每年10月召开第三次全面预算工作会议，通报前三季度预算执行情况，研究预算执行中的有关问题；确定下一年度预算编制政策、方针、程序，初步审议公司下一年度预算目标，提出各职能部门的预算分解目标（4）每年12月召开第四次全面预算工作会议，通报全年预算预计执行情况，研究预算执行中的有关问题；审议下一年度预算报告，并上报董事会审批（5）如遇重大事项或根据需要，应召开临时会议,第五条、股份公司全面预算管理办公室的职责（一）负责制定和修改全面预算管理相关配套措施和办法，提交全面预算管理委员会审批（二）将董事会通过的年度预算目标分解下达至各预算单位（三）对各预

5、算单位上报的预算进行协调平衡并初步审核后报全面预算管理委员会（四）根据全面预算管理委员会的修改意见，指导各预算单位修改预算，并将修改后的预算报送全面预算管理委员会（五）按期对各预算单位的预算执行情况进行跟踪和监督检查，协调解决预算执行过程中产生的矛盾和问题（六）受理各预算单位提交的预算调整申请，经初步审核后，报全面预算管理委员会（七）监督预算执行情况，每季度对预算执行结果进行评价，分析各预算单位提交的全面预算分析报告，提出处理意见，编写全面预算分析汇总报告，报全面预算管理委员会（八）负责收集预算考核数据、编制预算考核方案和报告第六条、股份公司全面预算管理执行（实施）机构的职责,根据全面预算管理

6、暂行办法，结合职能部门工作职责划分，具体设定各职能部门的预算职责。（一）财务部门预算职责1、编制、执行、反馈财务收支预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与财务收支相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关工作（二）发展规划部门的预算职责1、编制、执行、监控、反馈本部门的各项责任费用预算2、其他与预算相关工作（三）科技设计部门预算职责1、编制、执行、反馈科技投入预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与科技投入相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见,5、其他与预算相关工作

7、（四）人力资源部门预算职责1、编制、执行、反馈职工薪酬预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与职工薪酬相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关的工作（五）经营计划部门预算职责1、负责编制、执行、反馈新签合同额、固定资产预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与新签合同额、固定资产业务相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关工作（六）工程管理部门预算职责1、编制、执行、监控、反馈本部门的各项责任费用预算,2、其他与预算相关工作（七）安全质量监督部门预算职责

8、1、编制、执行、反馈安全生产支出预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与安全生产支出相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关工作（八）设备物资部门的预算职责1、编制、执行、反馈材料物资预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与材料物资相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关工作（九）房地产开发部门预算职责1、编制、执行、反馈房地产业务预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算,3、收集、汇总与房地产业务相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门

9、相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关工作（十）资本运营部门预算职责1、编制、执行、反馈资本支出预算2、编制、执行、反馈本部门的各项责任费用预算3、收集、汇总与资本支出相关的预算、考核数据4、根据管理需要，对本部门相关预算表格提出修改意见5、其他与预算相关工作（十一）审计监事部门预算职责1、编制、执行、监控、反馈本部门的各项责任费用预算2、其他与预算相关工作（十二）其他职能部门预算职责1、负责职责范围内的预算编制工作2、负责全面预算的执行，并定期反馈、分析预算的执行情况3、协助全面预算管理办公室收集全面预算考核数据,4、其他与全面预算相关的工作第七条、各单位的主要职责（一）建立健全全面预算

10、管理组织机构，各级子、分公司均应成立全面预算管理委员会，并有业务部门负责全面预算管理工作（二）制定和完善全面预算管理相关的规章制度（三）负责本单位预算编制、上报、控制、分析和考核工作（四）负责将本单位预算指标分解落实到各部门和各基层单位（五）按照授权审批程序严格执行各项预算（六）根据生产经营发展实际，提出预算调整的建议第二节预算编制第八条、编制依据（一）国家有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势（二）股份公司发展战略规划，阶段性经营目标及经营策略（三）国内外同行业先进水平及本单位前三年的平均水平第九条、编制原则（一）目标性原则。预算目标必须服从于股份公司的总体战略目标和年度经营目标,（二

11、）可行性原则。预算目标应该反映股份公司未来可能实现的最佳水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低（三）全面性原则。预算编制内容要做到全面、系统、完整，涉及股份公司所有的生产经营领域及管理活动（四）重要性原则。预算编制应抓住对股份公司生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高第十条、编制流程 全面预算按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。（一）预算准备 全面预算管理委员会每年9月份开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据股份公司发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。各单位要结合本单位实际

12、情况提出形势分析报告。（二）上报预算预报表 各单位在10月中旬按股份公司统一部署，根据形势分析报告和本单位实际及发展规划，填报年度预算预报表。,（三）下达预算建议目标 全面预算管理办公室汇总分析各单位年度预算预报情况，结合股份公司发展战略，拟定各单位年度预算关键指标，报请全面预算管理委员会审定，10月底前向各单位下达预算建议目标。（四）各单位编制并上报年度预算草案 各单位按照股份公司下达的预算建议目标和有关要求，结合本单位实际情况，按照股份公司规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，于12月上旬上报全面预算管理办公室。（五）审核各单位年度预算草案并编制股

13、份公司年度预算草案 全面预算管理办公室与12月中旬组织对各单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后，全面预算管理办公室汇总编制股份公司预算草案，提交全面预算管理委员会和总裁办公室审议，并提请董事会决议。（六）批复预算,全面预算管理办公室根据董事会的决议和总裁办公会议精神向各单位批复预算。（七）分解预算并备案 各单位根据股份公司批复的预算目标修正本单位预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位于下一年2月底前将修正的年度预算及分解预算报股份公司备案。第十一条、编制内容（一）资产负债预算（二）利润预算（三）现金流量预算（四）业

14、务预算（五）资本预算（六）职工薪酬预算（七）科技投入预算（八）安全支出预算,第三节 预算执行第十二条、股份公司预算一经批复下达，既具有严肃性和刚性特征，各单位必须认真组织实施和执行。第十三条、各单位应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解“横向到边，纵向到底”。第十四条、各单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度，保证预算的真实性、合法性和严肃性；要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况；有条件的单位，要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。第四节 预算调整第十五条

15、、在预算执行过程中，如果发生以下特殊事项，对经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，可以申请对预算进行调整。（一）发生地震、水灾等自然灾害造成重大损失的；（二）因国家和地方政府出台新的法律、法规产生重大影响的；,（三）由于国内、外不确定性因素导致生产经营环境发生重大变化的；（四）因分立、合并等发生重大资产重组的；（五）上级统一调整政策；（六）全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项第十六条、预算调整（一）股份公司预算调整（二）所属单位的预算调整1、各单位向全面预算管理办公室提出预算调整申请；2、全面预算管理办公室审核预算单位上报的调整申请，并提出意见报全面预算管理委员会

16、审议；3、全面预算管理委员会经研究讨论后，提交总裁（总经理）办公会决议，由全面预算管理办公室下达调整事项的批复。各单位需调整年度预算的应于当年7月31日前将调整预算申请上报全面预算管理办公室。各单位在7月31日以后发生的符合预算调整规定的重大事项为预算外事项，一般不作调整，在年度预算考核时再予以研究。,第五节 预算分析与考核第十七条、各单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期的对预算执行情况进行分析和报告。第十八条、预算分析内容主要包括：当期新签合同情况；当期收入、成本费用、利润和净利润情况；主要工程进展情况；项目投资完成情况；现金流情况以及其他影响预算的重大事项；当期预算措施执行情况；下

17、期预算完成情况预计及拟采取的措施等。第十九条、预算分析方法包括定量分析与定性分析。第二十条、各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。第二十一条、不定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。第二十二条、全面预算管理办公室对预算分析报告进行汇总分析，并定期进行通报。对共性问题以及重大、特殊问题，提请总裁办公会审定，并将意见反馈给相关单位。第二十三条、预算考核是预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。,第二十四条、预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异

18、及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。第二十五条、预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务预算及预算日常管理工作。主要包括：（一）预算管理组织机构的设置情况（二）预算管理规章制度的建设与执行情况（三）预算管理流程的组织和实施情况（四）收入、利润、现金流等主要指标的预算执行符合率（五）预算编制的基础资料（六）预算分析报告的质量（七）其他有关预算工作执行情况第二十六条、全面预算管理办公室根据各单位的指标考核和预算工作质量考核的情况，形成预算考核结果报告，并提请全面预算管理委员会审议，经总裁（或总经理）办公会审定后，作为业绩考核的重要依据。,第

19、十四章 责任成本管理第一条、责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。第二条、责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各责任单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。第一节 责任成本管理体系第三条、各单位必须全面推行责任成本管理。工程承包板块必须在所有项目推行责任成本管理，其他板块也要建立符合自身实际的责任成本管理体系。各级机关经费必须实行责任成本管理预算制度。第四条、各单位要加强领导，健全组织，构建

20、科学的责任成本管理组织体系和运行机制，保证责任成本管理工作全面、深入、持久的开展。（一）各公司要成立以董事长或总经理为第一责任人的领导机构，,并对责任成本管理工作负总责，各单位要设成本管理部门、配备专职工作人员，专门负责责任成本管理工作，总会计师或其他公司领导负责主抓该项工作；（二）项目部应当建立以项目经理为第一责任人、项目副职（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组，并设置专职成本管理机构，或指定部门负责，做到项目全员管理与控制。第五条、各单位应建立完善责任成本管理制度体系，应当全面规范本单位的各项责任成本管理工作，建立健全责任成本管理工作，保证责任成本管理工作的有序进行

21、。第六条、责任成本管理基本制度主要包括：责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、间接费管理、变更索赔管理、计量支付、合同管理、报表管理、责任成本核算、分析和考核兑现以及项目收尾管理办法等。第二节 责任成本管理的原则第七条、责任成本费用预算管理必须遵守可控性、一致性、动态性、及时性、系统性原则。,（一）可控性原则：责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容；（二）一致性原则：责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制，保证责任

22、预算的内容与其承担的责任相一致；（三）动态性原则：因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化，需及时调整责任预算；（四）及时性原则：项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的，在工程开工之前，要编制单位工程责任预算，确定单位工程的最高限价，最终汇总成责任中心的责任预算。（五）系统性原则：企业的完全成本管理必须是全员、全过程、全方位的，横到边，纵到底，从投标、中标、组织施工、到交付使用等。第三节 责任成本管理的职责分工第八条、各单位应当建立健全责任成本费用管理责任制，形成以,单位负责人为第一责任人，相关部门密切配合，上下联动、全员参与的成本费用管

23、理系统。明确内部相关部门和岗位的职责和权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。第九条、股份公司为责任成本管理决策指导层，主要职责是：（一）制定关于责任成本管理的宏观决策；建立股份公司系统责任成本管理工作体系；（二）制定相关工作制度和办法；协调和加强系统内各单位之间的沟通与交流；（三）指导、督促各单位建立、健全责任成本管理制度；（四）对各单位开展责任成本管理工作的监督、检查；（五）负责责任成本管理业务培训、推广、交流责任成本管理经验；第十条、二级公司为指导监督层，主要职责是：（一）贯彻执行上级有关责任成本管理的相关规定；（二）负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的

24、成本管理体系；,（三）制定全集团公司成本管理办法和措施；（四）编制企业成本定额或指导价，并根据市场变化及时修订和完善；（五）制定会计核算和报表管理办法，建立成本分析报告制度；（六）制定成本管理考评办法，并组织对所属单位的成本管理工作进行考核；（七）组织成本管理人员培训，检查指导各单位成本管理工作，推广交流先进经验；（八）对集团公司直管项目组织编制责任预算并签订责任合同，组织或参与对直管项目进行考核兑现。第十一条、三级公司为控制层，主要职责是：（一）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本单位实际建立健全适合本单位的责任成本管理体系，制定和落实相关责任成本管理制度；向上级单位按时上报责任成

25、本管理报表及分析报告，接受上级单位责任成本管理业务监督、检查；（二）编制下达项目责任成本核算；核定项目上交比例；组织签订项目责任成本管理承包合同；,（三）协助工程项目部进行责任预算的二次分解、制定工程队承包模式、明确工程队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理程序化、格式化；（四）对项目部上报的在原责任预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任预算，必须及时审批，重新核准上交费用比例，并签订补充合同；（五）组织或参与外部劳务队伍的招标选择和录用。对项目录用的外部劳务队伍的资质、施工能力、承包合同、计

26、价拨款、决算等把关负责；（六）组织项目部物资、设备的阳光采购招标；（七）对项目部进行责任成本管理考核与兑现，并向公司领导及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正的评价；（八）及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；（九）配合有关部门制定并完善内部统一的成本预算定额或市场指导价，编制发布预算单价模块，使定额或指导价标准更符合施,工现场实际；（十）建立各项目部（工点）的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料；（十一）对项目“二次经营”情况进行监督管理；（十二）按季度对机关费用预算和投资情况进行分析；（十三）对项目责任成本管理进行分析、考核

27、、评价，并对项目责任成本管理结果进行奖罚等。第十二条、项目部为执行层，主要职责是：（一）参与项目责任成本预算的编制，组织责任成本预算的实施；认真执行责任预算，履行责任成本合同所规定的责、权、利；（二）根据实际需要设立各个责任中心，并分解公司批复的责任成本预算；（三）签订各责任中心责任承包合同，并报公司备案；（四）逐步优化施工组织方案；（五）控制工程数量和责任单价；（六）按照批复的责任成本预算，编制材料采购、机械设备的购置租赁、周转材料的加工购置、供应等得计划，并参与公司组织,的集中招标采购；（七）参与公司组织的外部劳务招标录用、合同签订，并按规定办理计价结算；（八）正确归集成本费用，定期考核责

28、任中心责任预算执行结果，并组织兑现责任奖罚等；（九）建立成本管理台账和报表分析制度，及时上报成本报表。第十三条、各职能部门为参与层，主要职责是：（一）责任成本管理部门：负责本单位的责任成本管理工作；负责制定责任成本管理体系；编制项目责任成本预算，签订责任合同，负责责任成本考核兑现、负责成本分析等各项工作。（二）财务部门：负责责任成本管理的相关工作，汇总编制成本费用预算，检查和考核成本费用预算的执行情况，参与制定各种定额，组织成本核算工作，实施成本费用的日常控制，进行成本费用预测和分析。（三）经营部门：负责牵头编制工程投标文件，参与工程项目的成本及经济效益评估，参与编制工程预算、决算、控制有关经

29、营的各项费用。,（四）计划统计部门：组织或参与制定定额，组织或参与工程项目的成本及经济效益评估，编制工程预算、决算，进行日常统计核算，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，控制与其工作有关的各项费用。（五）施工技术部门：负责编制和落实施工组织设计，提供编制责任预算的各种实物工程量，组织或参与制定定额，实施工程和技术管理，开展技术革新和采用新技术、新工艺、新材料，组织制定降低成本的技术措施，控制与其工作有关的各项费用。（六）人力资源部门：负责有关人工成本的管理工作，组织制定劳动定额，改进劳动组织，控制非生产用工，加强对工资、津贴、奖金的管理，改善内部分配机制，提供编制成本预算的有关资料，控制与

30、其工作有关的各项费用。（七）物资部门：负责有关材料成本的管理工作，组织制定材料消耗定额和材料储备定额，组织制定降低采购成本和降低材料消耗的措施，进行材料收、发、领、退的日常核算，提供编制成本预算的有关资料，控制与其工作有关的各项费用。（八）设备部门：负责有关机械和动力成本的管理工作，组织制定机械台班及动力消耗定额，组织制定提高机械使用效率和降低机械动力成本的措施，组织开展单机、单车核算，提供编制成本,预算的有关资料，控制与其工作有关的各项费用。（九）其他部门：负责与其工作职责有关的成本费用管理。第十四条 各单位应当根据本单位领导职位设置、机构设置情况和生产经营特点，确定本单位各类人员和部门在成

31、本费用管理中的职责。第四节 责任成本管理的主要内容第十五条 工程承包板块责任成本管理的主要流程 工程承包板块在实施责任成本管理要按照事前、事中、事后三大过程控制的要求，结合企业的实际，建立和完善责任成本预控、日常控制、信息流通三大系统，以保证责任预算目标的实现。（一）事前阶段理性投标与成本估算 项目投标阶段必须坚持理性经营，做好项目投标报价成本测算工作，对投标项目进行经济效益预评估，对项目进行经济效益分析和市场风险分析，投标报价应高于自测成本费用总额。企业不得承揽垫资项目。（二）事中阶段项目责任成本过程控制1、开工前阶段,（1）选聘项目经理。项目经理必须及时掌握和深入分析责任成本执行情况和项目

32、盈亏情况，能够迅速采取有效措施，对责任成本管理工作查漏纠偏。各级公司要高度重视项目经理竞聘工作，建立科学、完善、公平、公正、公开的项目经理竞聘机制，全方位、多角度考察，遴选优秀管理人才，担当项目管理者的重任。（2）编制、审批与优化实施性施工组织设计。（3）清查核准工程数量。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时的调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台

33、账数量。（4）现场实地调查，执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价。（5）合同交底。合同交底工作由市场开发部门和成本管理部门负责。合同交底程序应在项目合同签订后二十日内完成。（6）编制责任预算，签订责任合同。,（7）二次分解。项目经理根据与项目签订的责任合同，再次对施工方案进行优化，依据优化后的方案对项目部人员进行二次、三次分解。（二）施工阶段（1）施工过程中的成本内控 主要包括施工方案优化、工程量控制、材料成本控制、劳务成本控制、机械设备使用成本控制、管理费用控制、安全、质量、工期和环保成本控制等。（2）施工过程中的开源创效 主要包括投资梳理、一类变更、调概补差和索赔。三、事后阶段工程项目

34、竣工控制（一）技术资料的准备与竣工决算的管理 在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。（二）做好项目审计工作项目在竣工后，上级单位应尽快对项目进行审计，通过审计结果，,按照责任合同的规定进行奖罚兑现。（三）做好收尾工作（1）在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。（2）做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度（3）做好“销号”工作（四）项目结束后，项目部通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控

35、制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。第十六条 工程承包二、三级公司责任成本管理的主要内容（一）投标测算。公司在投标时应按企业定额测算成本。（二）编制责任预算，签订责任合同。（三）动态监控。公司对项目进行动态监控，主要监控内容：劳务合同、材料和设备采购的审批、效益工资的发放、变更理赔情况、效益实现情况及上交款情况、亏损项目预警监控。（四）责任成本分析。,（五）考核兑现。（六）项目收尾管理。第十七条 项目部责任成本管理的主要内容（一）二次分解。项目部应根据集团公司或工程公司编制的责任预算进行责任分解，合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利。（二）施工方案优化

36、。项目部必须成立专门的施工方案优化领导小组，负责项目部施工方案优化的审核工作。项目部应根据工程实际情况进行方案优化，节约成本，并对有功人员进行奖励。（三）工程数量控制。工程数量要实行逐级控制制度，分别由工程公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账。（四）材料控制。项目部必须建立材料管理制度，执行采购招标制度，严格材料的消耗控制，执行物资消耗“日清月结”制度，把好收料关、发料关、盘点关和限额领用制度，定期考核材料数量节超，并做好与财务对账工作。（五）劳务控制。项目部必须建立劳务成本的管理制度，执行招标制度，严格劳务队管理，全面做好劳务队成本台账核算。项目,部必须加强工程队或架子对的管理

37、和核算工作。（六）机械设备控制。（七）间接费用控制。项目部必须建立间接费用的管理制度，严格按责任预算开支费用，定期考核节超。（八）合同管理。（九）资金管理。项目部应加强资金管理，合理使用资金，提高资金的使用效率，并对资金的使用情况进行分析。项目部应加强对应收账款定期清理和清收欠款工作。项目部应按责任合同的约定，按时上交各项上交款。（十）安全、质量、工期、环保等控制。项目部应加强对工期、安全、质量和环保等事项的管理，防范各项风险，减少成本费用支出。1、安全成本。安全成本是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目标所造成的损失

38、。2、质量成本。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。,3、工期成本。工期成本是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。4、项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。（十一）经济活动分析。项目部应定期按规定的内容对项目进行经济活动分析，发现问题及时解决。（十二）责任成本核算。项目部应加强责任成本核算工作，建

39、立各项台账。核算的主要内容包括：下达材料消耗定额；建立责任中心分类成本台账；进行责任预算内部计价；确定责任中心收入；进行成本归集核算，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。各项目都必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对劳务队伍工程数量的计量要严格控制。要力求实际完成工程量、甲方计价工作量和纳入财务决算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完成工作量对各,责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。财务部门要按照“权责发生制”的原则

40、，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。（十三）考核兑现。项目部应对责任中心和责任人，定期按责任合同进行考核兑现。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。（十四）项目完工后及时进行竣工决算，按规定形成竣工资料。第十八条 其他业务板块单位责任成本管理的主要内容（一）勘察设计单位应当根据各业务情况在年初按部门编制责任预算，签订责任合同，同时建立预算动态调整责任预算机制，建立各种台账，进行成本核算，并定期分析和进行责任合同考核兑现。（二）监理咨询单位应当按项目编制责任预算，签订责任

41、合同，建立项目动态调整责任预算机制，项目部应当单独进行成本核算，,建立成本费用支出台账，并定期分析和进行责任合同考核兑现。（三）工业制造单位应当与车间或分厂在年初编制预算，签订责任合同，建立车间或分厂动态调整责任预算机制，建立各种台账，进行成本核算，并定期分析和进行责任合同考核兑现。（四）房地产单位应当对项目编制责任预算，签订责任合同，建立项目动态调整责任预算机制，建立各种台账，进行成本核算，并定期分析和进行责任合同考核兑现。（五）物流贸易单位应当对子、分公司在年初编制责任预算，签订责任合同，建立预算动态调整责任预算机制，子、分公司应当单独进行核算，建立各种台账，并定期分析和进行责任合同考核兑

42、现。（六）其他单位应当根据各业务情况在年初编制责任预算，签订责任合同，建立预算动态调整责任预算机制，应当根据业务情况进行成本核算，建立各种台账，并定期分析和进行责任合同考核兑现。第五节 机关经费的管理第十九条 各单位要加强各级机关经费的管理，加强责任预算管,理和预算管理两类费用的预算编制和监控。（一）责任预算管理的费用，是指可以根据机关各部门定编人数、费用标准确定费用额度、并由责任人对费用额的节超负责的管理费。包括管理人员办公费、差旅交通费、修理费、业务招待费、经营费、会议费、计提的各种工资附加费、养老保险费、其他保险费、住房公积金、董事会经费以及其他费用支出等。凡纳入责任预算管理的费用，必须

43、严格执行刚性预算，一般应实行“责任费用包干”的原则。（二）预算管理的费用，是指不能根据机关各部门定编人数、费用标准确定费用额度、也不能确定责任人对费用额的节超负责的管理费。工资奖金、中介机构费、咨询费、诉讼费、土地使用补偿费、技术转让费、存货盘亏、毁损和报废损失、排污费、计提的坏账准备、计提的存货跌价准备、计提的合同预计损失、无形资产摊销、折旧费、税金等。这部分费用虽无责任人，但也要实行严格的预算管理。一般应实行“预算管理、凭据列销”的原则。第二十条 机关经费预算的编制（一）根据公司核定的定员编制，按照有关费用标准，各公司成本管理中心或财务部门在每年的十二月底前，实事求是的编制次,年机关管理费

44、用的预算，并报上级公司成本或财务部门审批。（二）上级成本或财务部门审核后的管理费用预算，报公司领导批准后下达所属单位。（三）各公司根据批复的管理费用预算，对各责任费用中心新兴进行责任费用预算的分解，并签订承包合同。（四）年度终了后的两个月内，公司成本或财务部门对所属单位的费用预算执行情况进行考核，并提出考核兑现的意见，报公司领导审批。第二十一条 管理费用预算编制依据。公司批准的机关定员、公司核准的工资奖金标准、公司统一的费用包干办法及支出标准、公司下达的管理费用指标、有关费用计提比例等。机关各职能部门应编制部门费用支出预算。各公司应根据有关的法律法规、上级的管理规定，结合本单位的实际，制定各项

45、费用预算标准。第六节 责任成本管理的保障制度第二十二条 为保证责任成本工作的有效落实，必须建立与之相适应的以公司为主导、项目部（分公司、车间）参与的各项保障制度和措施。,第二十三条 要建立公司主导的外部劳务招标录用制度（一）凡是需要外部劳务承担工程任务的，对外部劳务一律实行招标录用；（二）外部劳务队伍必须符合国家和公司规定的资格和条件；（三）外部劳务队伍的招议标录用工作，由各公司成本管理部门负责组织实施，项目部不能自行录用外部劳务；（四）外部劳务必须坚持先签合同后上场的原则，在与我方签订施工合同前，必须对我方的定额标准、预算编制办法、定价、计价、决算原则等作出书面承诺；（五）外部劳务应实行履约

46、保证金制度。保证金在签订合同时一并收取。（六）外部劳务一律按照实际完成的工程量计价。严格执行先计价后付款，严禁超计划付款；（七）外部劳务的合同承包单价最高不得超过集团公司的企业成本定额或指导价及公司的有关规定；（八）与外部劳务队伍的结算书，必须经公司成本管理部门对单价、数量、金额核实批准，并对结算负责；,（九）项目部必须建立劳务成本的管理制度，严格劳务队或架子队的管理，全面实行劳务成本“代报帐”制度。第二十四条 要建立物资设备的集中招标采购（租赁）制度（一）材料和大型机械设备的采购要实行招标采购（租赁）；（二）主要材料、大宗地材和大型机械设备的招标采购（租赁）权在公司物资、机械管理部门或成本管

47、理部门；（三）项目中标后，项目部要及时向公司提供所需主要材料、大宗地材和机械设备购置或租赁的类别、数量、供应时间等计划，公司根据项目部所提供的计划、类别，组织招标采购；（四）公司要对所采购或租赁货物的质量和价格负责，价格一般不得高于实地调查的最低市场价格；（五）特殊情况下也可委托项目部组织材料的招标采购，但价格由公司成本管理部门控制。第二十五条 要建立方案优化和工程数量控制制度（一）要明确各级总工在项目成本管理中的中心作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工负责；（二）项目中标后，公司必须立即组织力量编制实施性施工组织,设计，作为编制项目责任成本预算的依据，并报公司总工批

48、准。未编制或未经批准的施工组织设计，不准开工；特殊情况下，整体的实施性施工组织设计不能及时编制时，可根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批，以达到对方案的预控和优化；（三）建立公司、项目部、责任中心三级方案优化体系。项目部必须建立施工方案优化、设计优化和变更索赔机制，并明确责任部门和责任人。1、要确定方案优化的总目标，要明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，要有具体的目标值；2、要有效的实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；3、要建立方案优化的激励机制，充分体现谁优化谁受益的原则。要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。（四）要建立工程公司、项目部和责任

49、（成本）中心对工程数量的逐级控制制度，并建立三级台账，定期考核工程数量节超。1、要建立三级工程数量的控制台账。工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，责任（成本）中心的技术干部控制单项工程的量；,2、公司审批后的工程数量是公司编制项目责任成本预算的依据。公司成本部门要依据总工程师审核无误的施工图数量编制下达项目部责任预算；3、项目部要依据公司下达的责任预算对施工图数量再进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。4、公司和项目部两级总工程师要对工程量的节超负责。对外计价数量不得超过责任预算数量；要杜

50、绝返工现象；5、要建立工程数量控制的激励和约束机制，对在工程数量控制方面做出较大贡献的人员，要给予一定的奖励；对在工程数量控制方面出现较大失误并造成一定经济损失的责任人，要给予一定的处罚。第二十六条 要建立责任预算的动态调整制度（一）责任预算的调整，应遵循下列原则：1、发生较大工程变更；2、材料价格波动幅度较大；3、发生不可抗力的重大损失，补偿和保险赔偿不足以弥补损失；,4、其他需要调整的因素；（二）项目部（分公司、车间）的责任预算调整由公司负责；各责任中心的责任预算调整有项目部负责。第七节 监督与考核第二十七条 各单位要建立责任成本管理监督考核小组，成员由财务、审计、计划、纪委等人员组成，对