薪酬管理变革与创新.ppt

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1、1,第十二章 薪酬管理变革与创新,变革时代已经来临。变革无所不在，而且持续不断，这已成为一种常态。迈克尔哈默、詹姆斯钱皮第一节 薪酬管理变革的动因与目标第二节 薪酬管理变革的内容和特点第三节 薪酬管理的技术创新,2,第一节 薪酬管理变革的动因与目标,管理只有恒久的问题，没有终结的答案。克雷纳：管理百年Milkovich：薪酬管理变革就是在薪酬管理实践中出现的新变化。经济发展态势直接影响企业及雇员的薪酬决策行为，进而使薪酬实践产生相应的变化。,3,一、薪酬管理变革的动因,薪酬管理变革的外部动因组织战略的调整政治因素：主要包括国家的政治体制、政治稳定性、国际关系、国家政策、法律法规等对组织发展具有

2、重要影响的因素。经济因素：主要指经济发展状况、国民经济结构、通货膨胀水平、市场运行机制、劳动力素质、劳动力市场的供求关系以及产业的发展态势等。科技因素：科技的迅速发展与应用为组织创新和薪酬管理变革提供了技术基础。社会文化因素：主要包括社会结构、社会风俗、社会理念、宗教信仰、文化传统等。,4,一、薪酬管理变革的动因,薪酬管理变革的内部动因 组织战略的调整：在现代人力资源管理中，薪酬被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，薪酬管理创新也日益成为支持企业战略调整和管理创新的重要内容。对员工素质和能力需求的变化：随着现代教育水平的不断提高，企业员工的素质和能力

3、也在不断提高，同时，随着经济全球化的深入和社会文化的变迁，员工构成日益多元化，员工需求也越来越难以统一，依靠原有的模式化的薪酬管理方式，已经无法满足企业吸引和保留高素质员工的需要。企业自身成长周期的变化：每个企业都有各自的生命周期或成长周期，处于不同发展阶段的企业对自身管理要素的要求也各不相同。全球化经营的挑战：一方面极大地促进了跨国公司薪酬实践的发展，国际化的薪酬管理也已经成为薪酬管理研究的重要内容；另一方面，跨国公司的薪酬实践也通过与所在国薪酬实践的相互借鉴和影响，在很大程度上加速了当前薪酬管理变革的进程。应对管理困境：企业在面临具体的管理困境时，都会促使企业借助薪酬管理变革，选择合适的薪

4、酬技术来应对。,5,20世纪80年代以来日益加速的薪酬管理变革,全球化和技术进步导致竞争日益激烈，组织逐步将薪酬管理作为支持组织战略实现的有效工具；薪酬管理的研究与实践日益脱节，薪酬管理的实践较之以前更多地先于薪酬管理的研究，企业在实践中的摸索和试错过程相对而言就会更长，新的变化也会更多地出现；人们对于新的薪酬工具是否能够为组织创造价值，正变得日益敏感。企业在薪酬管理变革中更希望扮演领头羊（Bellwethers）的角色，而不仅只是被动应对变革的压力；薪酬工具的多样性，为薪酬管理变革的丰富化也提供了必要的基础。比如个人激励与团队激励相结合、结果导向与能力工资相结合、构成内容日益丰富的总报酬计划

5、等。,6,二、薪酬管理变革的目标,薪酬管理的变革直接表现为对薪酬管理系统的优化与再设计，一般而言效率、公平和合法也是薪酬管理变革的三个基本目标。1.效率变革的目的在于增强组织效率。2.公平公平是薪酬体系设计的基础，薪酬管理的变革至少应该促进内部一致性和外部竞争性的实现。3.合法薪酬管理的变革应该在相关法律法规允许的范围内进行。现实世界中，薪酬管理变革的目标总是随着管理情境的变化而变化。,7,二、薪酬管理变革的目标,评估企业薪酬管理变革成效的因素通常包括以下几个方面：当前的薪酬体系是否与企业战略相匹配？薪酬在多大程度上能否吸引并激励新进员工？薪酬体系是否反映了组织的文化和员工的个人价值？薪酬能否

6、保留优秀员工？员工对薪酬的整体满意度如何？薪酬体系是否存在应对外部挑战和机会的足够弹性？薪酬体系的总成本与它所带来的总收益相比如何？,8,第二节 薪酬管理变革的内容和特点,管理往往是新瓶装老酒，对管理思想史的演进人们重视不足，这也是因为管理问题的偶然性和非系统性的属性所造成的。不存在统一的薪酬模式，变化是必然的。管理的过程多数是试错的过程，薪酬管理的研究与实践在20世纪整体而言是分离的。一个人的思维必然受其所处时代的影响，管理的跳跃性就整体而言基本上是的不可能的。,9,20世纪薪酬管理的主题变化,1920年的国会调查：计件工资：60的雇主，80的雇员；几乎没有福利；几乎没有政府规制,福利比重增

7、大1974年第一个灵活福利计划,大萧条 工会 罢工 失业率1939超过30,3138，通过5项立法加强规制,5060年代民权运动，70年代女权运动,工资指导价立法关注同工同酬内部公平,COLAs福利广泛应用集体谈判,高通胀，1972年1万亿,美国经济从疲软到重新复苏,GLOCAL,10,20世纪后期（8090年代），薪酬管理主题变化的四大特征（Milkovich）:,从基于单一雇主的长期保障到基于多个雇主的受雇能力从长期（终身）雇佣到核心员工和“合同”工从关注价值或资历到更加强调绩效从一揽子的福利计划到灵活的可供选择的福利系统,11,一、对薪酬认识的逐步转变,建国初期，我国建立了计划工资体制。

8、这种工资体制的特点是“平均主义”，全国由中央政府制定统一的工资标准、工资等级、升级时间、升级比例、奖金金额等。在工资分配中，主要看中的是年龄、职称、行政级别等，没有考虑员工对组织价值的贡献。当时的整体工资包括基本工资、奖金和补贴。奖金的含义与现在的不同，它没有激励的作用，是附加在基本工资之上的一部分固定收入。,12,上世纪70年代末期，开始进行一系列探索性的改革。随着劳动力市场的逐步完善，薪酬的支付开始基于职位价值，开始关注市场价位，开始与员工对组织的贡献相连，薪酬的激励功能也逐渐被人们所发掘并运用到组织的实践中来。从“工资”到薪酬，再到“总报酬”，随着薪酬管理内涵与外延的变化，薪酬管理作为管

9、理工具在组织中的价值迅速提升，无论是组织的高层管理人员，还是基层员工，都开始密切关注薪酬管理，开始关注薪酬管理的战略价值。,13,薪酬管理的功能变化 从中华人民共和国成立初期至今，随着薪酬概念的变化，薪酬包含的内容日益丰富，薪酬管理的价值也逐步提高。薪酬管理的战略贡献和角色变化随着企业薪酬四战略重要性的上升，企业薪酬管理工作者的角色也在不断变化。最突出的一点就是，如何使企业的薪酬管理与企业战略相联系，以起到支撑企业战略的作用。战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理的理念，也是制定薪酬制度的依据。薪酬管理最根本的目的是提高组织的效率。员工作为人力资本，作为组织核心的竞争力资源，为组织创造价值，而薪酬则

10、是组织对员工价值的回报。在组织中实行战略性薪酬，有助于组织目标的实现。,14,二、对公平的再认识,薪酬的公平取决于薪酬决定的基础，以及人们的认可。对于薪酬的公平性，我们可以将其划分为内部公平、外部公平和个人公平三部分。内部公平的实现，有赖于员工对组织内部不同职位价值排序的认可和感受。JOB Analysis System；JOB Evaluation System外部公平的实现，取决于所处劳动力市场的供求状况。个人公平：薪酬正比于个人业绩 Pay for Performance；Merit Pay薪酬公平性，受限于政府规制的调整，还会受到特定地区的文化与风俗习惯等的影响。程序公平日益引起重视,

11、15,人力资源部门与组织中其他部门的合作与分工是什么导致这种角色的转变？直线经理承担越来越多的压力直线经理更多地参与薪酬管理工作薪酬是关系到每一个员工切身利益的事情薪酬管理对信息技术等的依赖全员参与和更多的外包薪酬管理人员的新角色：善于表达与沟通系统构建与优化培训监督指导协助直线管理者以应对变革,三、角色转变：支持直线经理及员工在薪酬管理中的作用,16,四、专业化：薪酬管理有效性的保证,薪酬管理人员专业化的历史背景 薪酬管理人员的专业化：他们应该是组织的战略伙伴、内部咨询师和变革代言人，而不仅仅是薪酬管理的技术专家或是支持性人员。薪酬管理变革一方面进一步充实着薪酬管理的内容构成，另一方面又对薪

12、酬管理从业人员的专业化，不断提出更新和更高的要求。,17,五、规制：政府在薪酬管理中的作用,最低工资立法对薪酬管理的规制。劳动部1993年关于印发企业最低工资规定的通知 1994年中华人民共和国劳动法第48条，同年劳动部关于实施最低工资保障制度的通知和工资支付暂行规定 股票期权计划的实施与发展有赖于政府的相关税收政策。美国税法（1978）规定，如果持有股票时间在1年至18个月之间，则长期资本利得的最高税率为28%，如果持有期超过18个月，则最高税率为20%而我国？国家对公务员薪酬制度的规范和发展。“3581工程”，行政级别和工龄资历等成了核定工资标准的最重要依据。工会的作用发挥,18,第三节

13、薪酬管理的技术创新,一、职位价值与薪酬调查二、为业绩与能力付酬三、薪酬管理的效果评估四、薪酬管理人员的胜任力要求五、薪酬管理咨询与外包六、薪酬管理的信息化,19,一、职位价值与薪酬调查,工作分析与职位评价的价值认可当前仍缺乏社会化的职位体系：中国的职位分类词典 对比 DOT；O*NET；Mercer的国际职位体系等薪酬调查：从无到有，重要性日益凸显国内还没有完全建立起来薪酬的四个概念：W1=基本工资部分；W2=W1+奖金和津贴；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付统计方法的单一和调查的透明度太低缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。能力和技能的价值如何通过薪酬调查来获得参照？,20,二、为业绩与能

14、力付酬,传统上，我国企业的薪酬制度严格坚持内部均等，旨在满足所有员工的需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等的奖金和奖励，加之政府对薪酬支付影响巨大，因此没有真正意义上的绩效薪酬。为业绩付酬把薪酬与可量化的业绩相挂钩，更具有激励性和公平性。但是需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考核系统来支持。为业绩付酬可能出现的问题 1.员工无法准确理解业绩目标，制度设计不合理或者获取奖金的机会有限。2.难以预料的不可控因素将导致个人绩效的波动。3.把依赖于与他人合作才能取得的个人绩效全部归功于某人，会增加员工的不公平感。4.员工认为与经理的关系是左右业绩评估结果的手也要因素，导致绩效薪酬系统缺乏足够的

15、说服力。5.绩效管理水平低，缺乏支持薪酬体系正常运转的专业人员。,21,许多企业改变了以往按照职位付酬的做法，采取“以任职者为基础”的付酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。能力工资制所面临的最大问题，在于员工所具有的能力能否转化为实际的工作效果，能否提高企业的经营业绩。为技能付酬可能出现的主要问题1.员工不愿意公开承认自己能力缺陷，因为他们知道这可能会影响到其工资；2.能力很难准确界定和衡量，难以为薪酬支付提供有效的基础；3.有时能力薪酬计划过于复杂，容易失败。4.能力薪酬肯呢过会增加管理负担，相对于传统的薪酬体系单位劳动力成本的上升，可能产生能力过时的问题，需

16、要将“基于职位”的市场数据转化为“基于任职者”的工作环境。,三、薪酬管理的效果评估,（一）企业角度的评估因素1.有效性：有效的薪酬管理实践，可以提高劳动生产力、经营业绩等；可以增加员工的工作经验，提高产品/服务质量、客户满意度；有助于鼓励员工持续学习，在工作中不断创新。2.合法性：企业的薪酬管理制度应该符合国家的相关法律法规，包括最低工资立法、反歧视立法、社会保险立法等。企业的薪酬水平至少不能低于法定的最低水平，必须尊重员工的利益，不能侵犯其合法权益。3.人工成本控制：企业的薪酬管理实践应该有助于控制人工成本。,22,三、薪酬管理的效果评估,（二）员工角度的评估因素1.满意度：一个好的薪酬管理

17、制度，能带来员工的积极反应，可以有效提升员工的成就感，鼓舞士气、加强归属感。2.公平感：薪酬体系能否根据员工所提供的劳动并参照市场上同类职位公平地支付薪酬，将影响员工对企业薪酬管理的公平性和公正性的看法。3.变动率：成功的薪酬管理实践对员工有激励和促进作用，能使员工把自己的行为集中到帮助企业获得竞争优势的方向上去，能够降低员工，特别是高素质员工的离职率。,23,24,四、薪酬管理人员的胜任力要求,薪酬专业人员应该是事业伙伴、内部咨询师和变革代言人，而不是技术专家或是支持性人员(ACA，1993)。ACA对薪酬专业人员的三大类胜任力要求：薪酬与福利管理的技能（技术性）个人影响力通用的管理技能美国

18、职业信息网（O*NET）对于薪酬和福利经理（Compensation and Benefits Managers）的任职要求提供了一个参考框架从 ACA 1997年薪酬专家（CCP）与福利专家（CBP）认证的主体课程分析薪酬管理人员应具备的专业技能：,25,三门核心（通用）课程总报酬管理财务与会计准则定量方法（Quantitative Methods）CCP的三门必修课程compensation core：变化的薪酬管理环境工作分析、设计、撰写工作说明书、工作评价薪酬结构、薪酬水平决定、基薪管理CBP的三门必修核心课程benefits core：员工福利计划基础退休计划设计与管理健康与福利计划

19、设计与管理,26,Why？薪酬方案日益纷繁复杂，薪酬管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也渐趋高昂 薪酬管理专业化程度的要求越来越高，许多企业自身人员已经不能满足这一要求 把资源集中于与企业核心竞争力有关的事务上，将人力资源部门从事务性工作中解脱出来能够帮助企业建立完善的薪酬管理制度，在不增员的情况下获取额外的技术专长有助于更好地控制管理成本,五、薪酬管理咨询与外包,27,具有下述特征的企业较为适合进行薪酬管理的外包：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；尝试和体验过外包其它人力资源管理工作

20、。而具有下列特征的企业则一般不适合进行薪酬管理的外包：将薪酬管理视作一项核心能力；认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持；未经历过外包服务或不喜欢这一理念；难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。,28,六、薪酬管理的信息化,从20世纪60年代起，计算机就开始在企业的薪酬管理中发挥重要作用“e”化的薪酬管理包含了两层含义：电子化（Electronic）和提高效率（Efficiency），即通过电子化的手段，达到提高效率的根本目的 薪酬管理信息化的建设，可在以下几个方面取得显著成效：提升企业薪酬管理的专业化水平提高人力资源部门的工作效率降低薪酬管理成本建立薪酬管理的员工参与平台。,