薪酬体系设计流全程案例分享.pptx

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1、人力资源咨询案例之,冯涛,薪酬体系设计全流程案例分享,冯涛,【讲师介绍】全面薪酬体系设计“6+1”创始人北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬体系设计”6+1”全面绩效管理体系设计非人力资源经理的人力资源管理,课程类别一：更多薪酬课程推荐,课程类别二：更多绩效课程推荐,课程类别三：其他课程推荐,合作的公司,讲义文件包网盘地址,说明：1、关注微信公众号fengtaojiangshi(冯涛讲师全拼)，内有下载地址2、文件包括：薪酬、绩效等相关课程完整讲义3、每月更新4、如果忘记网盘地址，请在微信号内回复“讲义

2、”即可,薪酬设计原则,内部公平性,外部公平性,薪酬体系存在的问题,1 没有激励作用，也没有约束效果2 该高的不高，该低的不低3 有本事的不愿来，没本事的不想走新老员工薪酬错位的问题年底奖金发放的问题,没有激励作用，也没有约束效果,有本事的不愿来，没本事的不想走,该高的不高，该低的不低,问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。,06 设计管理制度,01 制定薪酬策略,02 岗位价值评估,03 市场薪酬调查,04 薪资分级定薪,05 设计薪酬结构,薪酬设计“6+1”,07 员工薪酬入级,01：制定薪酬策略,薪酬设计“6+1”,一般策略领先策略趋中策略落后策略,总体思路为岗位定

3、薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪,国企问题人工总成本工资总额,02：岗位价值评估,薪酬设计“6+1”,01 设计和选择岗位价值评估模型,02 成立评估小组,03 选择标准岗位,04 岗位价值评估数据应用,05 反馈调整,岗位价值评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序

4、列,与职位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,比较不同职能部门间的职位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,采用美世国际职位评估体系第二版,19,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,美世评估体系的评估要素,评估结果,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数

5、610590485470445410380330,职位级别6362585756555452,评估前后的差异,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间,评估前后的差异,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,03：市场薪酬调查,薪酬设计“6

6、+1”,a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。,决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,人力资源从业人员的薪酬,04：薪资分级定薪,薪酬设计“6+1”,客户岗位分级,整体薪酬水平,薪酬体系,带宽（100%）,级差,跨区域分子公司如何处理,提示：内部公平性外部竞争性,05：薪酬结构设计,薪酬设计“6+1”,由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定,绩效工资,专项奖励,奖金,固定工资和津贴、福利,绩效工资,固定收入,变动收入,长期激励

7、,由个人绩效决定,由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）,由特殊贡献决定,由岗位及绩效决定,固定和变动的问题,当期和预期的问题,白色和灰色的问题,全面薪酬,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股权期权期股,总薪酬,+,+,+,=,薪资结构,薪酬构成示意,确定依据和方法,实际影响

8、因素,薪资结构,06：管理制度设计,薪酬设计“6+1”,目 录前 言 2第一章 总则 21.1 适用范围 21.2 目的 21.3 原则 21.4 薪酬分配的依据2第二章 薪酬体系42.1 薪酬体系 4第三章 薪酬标准及支付53.1 薪酬结构 53.2 基本工资与绩效工资53.3 福利津贴 83.4 年终奖 83.5 专项奖 9,3.6 其他事项 103.7 员工薪级的确定10第四章 工资特区114.1 工资特区释义114.2 设立工资特区的目的114.3 设立工资特区的原则114.4 工资特区申请程序11第五章 薪酬调整125.1 薪酬调整的分类125.2 公司整体薪酬调整125.3 员工个

9、体薪酬调整12第六章 薪酬保密原则136.1 薪酬数据的权限136.2 员工保密规定13第七章 附则 14第八章 附表 15,绩效工资调整制度,具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。,奖金设计,员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素,二次分配,权重式结合,分布式结合,系数式结合,权重式结合,职位级别越高、职责范围越大,分布式结合,系数式结合,07：员工薪酬入级,薪酬设计“6+1”,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位,说明,分位分布规律原

10、则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,员工入级,同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较,02年24年46年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求,206020,标准 权重12345,举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限

11、得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。,计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51，,新员工入级,同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较,02年24年46年6年以上低于要求满足要求超过要求,8020,项目 权重12345,举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级

12、的B分位。,计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51，,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别直接降下来,其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整,40 41 42 43 44 45 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,一个车筐引起的思考,-60-,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原

13、因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整,绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,40 41 42 43 44 45 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,一张卡片引起的思考,薪酬调整,薪酬整体调整,薪酬个别调整,公司效益,外部薪资水平,公司发展战略,绩效考核结果,岗位调整,N个好消息要分开发布,N个坏消息要一起发布,一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布,一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布,扫一扫，关注最新管理资讯,作者：冯涛,电话：,邮箱：,关注微信更多精彩,