绩效评估(人力资源开发与管理-西南财大,任迎伟).ppt

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1、第六章 绩效评估,第一节 绩效评估概述 第二节 建立工作评价鉴定系统的程序与方法,第一节 绩效评估概述,绩效的特点 1、绩效的多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素影响，即激励、技能和环境。有效的激励能调动员工的积极性。激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。环境因素首先指企业内部的客观条件，也包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，只是这些因素的影响相对间接一些。,2、绩效的多维性 绩效需要沿着多种维度去分析和

2、考评。例如，一位员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、合作精神等都需要综合考虑，给予不同权重的考评。,3、绩效的动态性 员工的绩效会随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进提高，绩效好的也可能退步降低。管理者应尽可能促成前一种转变，切忌以僵化的观点看待员工的绩效。,一、绩效与绩效评估的涵义,绩效是工作“成绩”与“效率”的总称绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。可以把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工资的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本人、组织乃至社会都

3、受益。绩效管理根据一定的管理目的，计划、跟踪和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果，考核员工的工作成绩，找出组织和个人目标绩效与实际绩效之间的差距，不断提高个人绩效水平与能力，实现公司的战略计划与目标。,绩效管理指的是人力资源管理的量化，是人力资源管理的控制阶段。如果说招聘环节的面试评估是人力资源管理的前匮管理，那么绩效评估和沟通则是人力资源管理的反馈控制。,能力的定义 绩效管理中，能力定义为在一定工作条件及范围限制下，将知识和才干应用在工作实践中，符合工作岗位要求的一种素质形态。即能力是知识、行为和工作动机的综合。考核员工，就是考察员工的能力水平是否达到工作所需要的要求；考核

4、组织和部门的经营成果，就是考察组织对自身拥有资源的合理运用，最终使得价值最大化。,能力包括两个层面：核心能力：指组织和部门必须掌握的能力；具体能力：与具体岗位有关的能力。核心能力掌握在组织手里，具体能力掌握在员工手里。绩效管理评估组织的绩效，也要评估个人的绩效，并以个人绩效评估为重点。组织绩效体现在组织的核心技能，个人绩效体现在职位和角色能力，如履行职责所需的技能、才干和动力。,绩效评价系统要达到的目的是：（1）帮助员工认识自己的潜力，并在实际工作中充分发挥这种潜力，以改进员工的工作（2）为员工和管理人员提供信息。,二、绩效评估的作用,1 为管理组织的人事决策和建立奖惩系统提供重要的信息依据。

5、2 为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业发展。3 可以帮助管理人员为员工选择安排和培训内容。4 有利于发现组织中存在的问题。,英国学者雷厄姆（HTGraham）在人力资源管理工业心理学与人事管理一书中指出，绩效评估有四种目的 第一、协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；第二、决定员工将来的任用，例如他是否留任、调职、晋升、降职或解雇；第三、了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；第四、告知员工他的工作成果，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。,美国知名的组织行为学者约翰尹凡斯维其认为，绩效评估可以达到以下八个方面的目的：第一、晋升

6、、离职及调职的决定；第二、组织对员工的绩效评估的反馈；第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对贡献的评估；第四、报酬的决定，包括绩效加薪及其他加薪；第五、评估甑选以及工作分配决定效能的标准；第六、了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展的需要；第七、评估培训与发展决定成效的标准；第八、工作计划预算编制以及人力资源规划可依据的信息。,绩效评估的重要性 1、影响组织的生产率和竞争力员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的，它可以通过出勤率和工作绩效来衡量。其中，出勤率仅仅只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，而绩效才能说明员工究竟在其工作岗位上干得怎么样，是否达到预定目标。对于管

7、理人员来说，显然后者才是管理、考评的重要内容。,工作表现可以从三个方面衡量：工作成果 工作中的行动 工作态度,绩效评估是进行人事决策时重要的参考标准，诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。,2、绩效评估为人事决策提供重要参考,3、绩效评估有助于更好地进行员工管理,评价员工方面包括绩效衡量 补偿 激励,帮助员工发展方面包括：加强员工的自我管理 发掘员工的潜能 实现员工与上级更好的沟通 提高员工的工作绩效,绩效评估主要用于两个目标：评价和帮助员工发展,三、绩效评估与管理的基本原则,1、公开与开放的原则 开放式的绩效管理制度首先体现在评价上的公开、公正、公平，借此取得上下级的认同

8、；其次评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通。,应注意以下几点：通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准。实现绩效考评的公开化，破除神秘感，进行上下级之间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。视不同企业，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程。,2、反馈与修改的原则 绩效评估的结果，应及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来。不足之处，加以纠正和弥补。没有反馈的绩效评估将失去存在的意义。,3、定期化与制度化原则 绩效评估是

9、一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效评估既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效评估，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，进行有针对性的管理。,4、可靠性与正确性原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效评估的信度是指绩效评估方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。要求绩效评估因素和绩效评估尺度明确，使测评者在同样基础上评价员工，改善和提高信度。,正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效评估

10、的效度是指绩效评估方法、测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。它强调绩效评估事项是否真实反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证绩效评估有效性的充分必要条件，一个绩效评估体系要想获得成功，必须具备良好的信度和效度。,四、各类人员评估因素的基本特征,1、高层次人员 领导者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。因此，企业目标的实现程度是考察高层次管理人员的指标，能力评估应注重决策能力、计划能力、指挥能力、人事管理能力等要素。,2、中层次人员中层次人员是上层与下层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织目标，因而要求中层干

11、部具有高度的责任感，良好的以身作则精神，具有一定的组织能力、沟通能力和表达说服能力，具有相当的现代科学知识和综合分析能力。部门目标的实现程序是衡量中层次人员工作绩效的指标。,3、基层人员 基层人员是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。,五、绩效评估中存在的问题,90%以上的单位都仅仅依靠员工的顶头上司对员工作出评价 一般来说，管理人员与其下属的接触都是非常有限的，因此充其量只能接触到其下属工作情况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分 管理人员在向员工提供反馈信息方面，做得非常糟糕，他们常常对员工工作评价表现出漠不关心的态度 工作评价的标准常常变动很大，

12、因此会出现不公正的现象,五、绩效评估中存在的问题,评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作评价标准 有些主管人员不负责任，使工作评价不能真实反映员工的工作情况 有些主管人员认为，工作评价只不过是搞形式、走过场，毫无意义 工作绩效评价把主管人员放到高人一等的评判员位置上，不利于主管人员与其下属的双向交流和共同参与,六、绩效评估的阻力,1、绩效评估的阻力主管方面 员工方面 绩效评估标准本身的问题绩效评估很难评估创意的价值 绩效评估很难评估团队工作中的个人价值 绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素,七、有效的评估系统的基本特征,1、合理性 2、敏感性 3、可靠性 4、可接受性 5、实用性,八、绩

13、效管理,（一）对绩效管理的认识偏差1、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为年末的一次正式性绩效评估。2、绩效管理是对员工的计划与控制，缺乏反馈。3、绩效管理是人力资源部门的事。4、绩效管理系统与薪酬是一回事。,（二）绩效管理,对绩效管理的定义，主要有三种观点：1、绩效管理是员工绩效的系统，仅仅针对员工个人绩效的计划、管理、考察、奖励和发展。2、绩效管理是管理公司的绩效，包括三个主要过程计划、改进和考察。绩效管理和战略计划和作业管理紧密结合在一起。3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。,由绩

14、效管理的定义可知：1、绩效管理是一个动态、连续的循环系统。2、绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。3、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门共同参与。4、绩效评估的结果最重要的用途是员工培训和发展的绩效改进计划。,第二节 建立工作评价鉴定系统的程序与方法,一、建立工作评价系统的程序 1、建立工作标准 绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准。绝对标准是员工工作的行为特质标准 相对标准是将员工的绩效表现相互进行比较来评定个人工作的好坏,2、选择最合适的工作绩效评价人,对工作绩效评价人的基本要求是：了解工作标准；在适当的时间内，有充分的机会观察被评价者的工作情况。可能符合上述基本要求的人员有：

15、顶头上司 同事 下级职员 员工自我鉴定 顾客,3、选择工作绩效评价的时机和频率通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太久，有可能出现偏差。因此建议，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。,二、绩效评价的方法,1、常规方法 排序法 在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。这种绩效排序仅适用于小企业，当企业员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。,两两比较法

16、 这种方法的优点在于考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。这种方法存在的问题是：如果需要评价的人很多，则需作的比较次数将会非常多，工作量很大（若需要比较的人数为N,则需作的比较次数为N（N-1）/2。若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。,等级分配法 这种方法能够克服上述两种方法的弊端。首先由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。然后设立一个绩效等级，并规定各等级的比例分配，如“优”10%，“良”40%，“较差”20%，“差”10%，按每个人的绩效排序分配进入绩效等级。这种方法不是着重于具体的排序，而是着重于每个人的绩效

17、等级。,2、行为评价法,量表评等法 关键事件法 有三个基本步骤：当有关键事件发生时，填在特殊设计的考核表上；摘要评分；与员工进行评估面谈。,3、工作成果评价法,（1）绩效目标评估法。绩效目标评估法与目标管理很相似，评估绩效更有针对性。绩效目标通常是特定的、有时限的、有条件的、与组织目标完全一致的。绩效目标不仅有总目标，还有很多项分目标，在评估每一项时，都按员工达到目标的程度独立评估，最后再加权平均。这种方法的最大优点在于为员工的工作成果树立了明确的目标，能激励员工尽量向目标靠拢。研究表明，绩效标准越细致，员工绩效评估中的偏见和误差越少。,（2）指数评估法 这种方法是通过更客观的标准，如生产率、

18、出勤率、跳槽率等来评价绩效。指数评估一般分为定性评估和定量评估两个方面。定性评估包括产品质量状况、顾客满意度、原材料使用情况和能耗水平等等，定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单和销售总额等。在指数评估中，定性评估只作参考，主要看定量评估的结果。,4、有效运用绩效评估方法,选择时可以考虑：最能体现组织目标和评估目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工的工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。,三、进一步提高工作绩效评价有效性的途径,由于种种原因，评价者在工作绩效评价过程中难免发生谬误。除前面提到过的过分宽容、过分严厉和过分居中外，还有晕轮效应和比较误

19、差。避免晕轮效应是指评价者仅仅根据被评价者的个别特征，就对他的许多工作作出或高或低的评价。如看到某人穿着整齐，就认为他做事细心、有条理，甚至于负责任。比较误差，是对员工相互比较，而没有拿他们的工作情况同客观的工作标准进行比较造成的。训练评价人员的习惯做法，都把训练的重点放在如何避免发生谬误上。但事实证明，这种做法于事无补。只有把重点放在训练培训者准确的观察行为上，才能达到预期的效果。,1、训练评估人员（1）给受训者一部有关一位员工正在工作时的录像片；（2）让受训者运用所学的评价方法，对录像片中的员工进行评价；（3）把每一位受训者写好的评语各写在一张卡片上；（4）教员引导受训者对不同的评价及其原

20、因进行辩论；（5）受训者就工作标准和有效及无效行为的界限达成一致意见；（6）重放一次录像；（7）受训者根据自己看录像时所记录的典型行为重新进行一次评价；（8）比较上一批受训者的共同评价结果，对这一批评价者所做的评价进行衡量；（9）给每一位受训者以具体的信息反馈。,2、有效的评价交流,在绩效评价交流前，应做到（1）经常同员工交换意见，增进相互间的了解，以及员工对自己工作的了解；（2）参加绩效评价交流会的培训，增强建立和维持和睦关系、获取信息、缓解冲突、发展员工、激励员工的能力；（3）采用问题处理的方式行事，放弃“我说你听”的方法；（4）鼓励员工为参加评价交流作好准备，如分析自己的工作职责、工作质量和在工作中遇到的问题。,在评价交流中，应注意（1）鼓励员工参与；（2）评价员工的工作行为，而不是评价他们的个性和习惯，否则可能纠缠不休，于事无补，甚至涉及法律责任；（3）评价力求具体，并注意倾听员工的意见，以坦率和诚意求公平和准确；（4）共同就今后改进工作的目标达成一致协议。,