绩效考核与评估管理.pptx

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1、1,绩效考核与评估管理,文雪峰,“地球一小时”活动首次于2007年3月31日在悉尼展开，有超过220万的悉尼家庭和企业关闭灯源和电器一小时。2010年，全球1000余座城市的10亿人在不同时区进行一场“关灯接力”。今年又倡议于3月26日晚上20:3021:30关灯一小时。这个活动名义上是为宣传环保理念，实际又是如何呢？,省电了吗？这个真没有 听起来好极了。但“地球一小时”能减少的用电量主要是来自照明用电，这部分用电量在国民用电总量中大约只占10%。这其中又只有少部分参与了熄灯活动。因此，在活动中减少的电能消耗量是微乎其微的。熄灯一小时：能源耗损可能更多 熄灯一小时：能源耗损可能更多。因为用电器

2、不必要的启动和停机有时会增加用电负担。此外，过于频繁的开关电器对电器的寿命肯定会有所影响。从这点来说，避免过于频繁的开关节能灯有一定道理。此外，我国的电网以煤电为主，机组的熄火和启动都需要很长的时间。一旦全国都停电一小时不仅不会节约能源，可能反而会增加正常的煤耗。如果控制不好还会引起电网事故。,“系统思考”是彼得圣吉提出五项修炼的核心和归宿。彼得圣吉强调的系统思考是要求人们转变自己习以为常的思维习惯，用系统的观点看待组织的发展。系统思考引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡；从自己身上、自己的行为中查找

3、问题的原因。,有些时候，解决问题的方法却使我们陷入了更多的问题中,企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。反之，当设计是着力于驱除问题的原因，而不仅仅是现象，必然会脱颖而出。-第五项修炼,正确地看待问题,防止分割思考，注意整体思考防止静止思考，注意动态思考防止表面思考，注意本质思考,关于系统思考,在一次经理人的聚会上,保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证通过绩效管理，建立和传递企业文化,对公司的意义,绩效管理有什么实际意义？

4、,了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈提供有效建议，改进员工表现借此说明对员工计划及绩效目标期望对团队成员更好的理解建立绩效伙伴关系,对经理人的意义,绩效管理有什么实际意义？,认同感，有价值感对其技能及行为给与反馈激励性、导向性参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论计划员工发展及职业生涯的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对基层员工的意义,绩效管理有什么实际意义？,企业实施绩效管理的目的,传递压力,聚焦发展目标；强化责任,塑造职业行为；科学决策,提供公平待遇；改进绩效,促进员工发展。,绩效管理循环,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和

5、核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，以监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环设定绩效目标,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏

6、全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环确认绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理障碍而采取的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩

7、效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环克服绩效障碍,完整的组织结构是开展后续工作的基础与前提,交付成果,组织结构图,流程手册,职务说明书,绩效手册,工作内容,明确部门及岗位设置明确部门及岗位名称明确上下级工作关系,明确流程具体的步骤明确流程关键决策点明确流程相关记录明确相关任务责任人明确影响公司目标实现的关键活动,该岗位的基本资料该岗位的本职工作该岗位的工作责任该岗位的工作权限该岗位的任职资格,绩效体系设计绩效实施与管理绩效评估绩效反馈,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对指标完

8、成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估,绩效管理循环监控与评估,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环奖励与指导,公司既有的绩效目标计划是否完善？,所在职位的主要职责是什么？绩效计划和职位职责是否密切相关？所在职位的关键绩效指标是什么？计划期内工作目标是否明确？工作目标中，哪些是最重要的

9、？是否可能设立权重？评估目标是否实现的标准是否明确？职位的工作目标和企业或部门的工作目标是否一致？有什么影响？达成绩效目标的具体行动措施是否可行？达成工作目标需要哪些前提条件或资源？会有哪些障碍？如何克服？员工是否具备完成这些绩效目标的必须技能？上下级之间如何监控绩效目标的实施？,绩效管理体系的设计和运作必须遵循以下理念,绩效管理体系,绩效管理体系,绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,绩效考核中的角色,人力资源部-考核制度的制定人力资源部与

10、各部门-考核制度的细化管理者们的共同责任-绩效标准的建立各级管理者-绩效管理的实施,（考核的部门特色）,（落实到具体职位）,（计划、观察、评价、辅导、沟通）,绩效考核操作实务三要素,周期,组织,标准,绩效考核操作实务组织保障,人力资源部：组织机构,负责提出年度绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,绩效管理领导小组,组长：总经理,副组长：分管副总,执行组长：人力资源部长,组员：其它高管、部门负责人

11、,问卷设计模型,绩效考核操作实务组织保障调查引导,例,绩效考核操作实务组织保障调查引导,例,Q：因为缺乏对员工作业绩的评定，有些员工是否失去过涨薪、升职等类似的机会？,Q：根据目前情况，如果开展绩效管理工作，您的态度是？,41%的职能部门人员与37%的门店店长认为因缺乏对工作业绩的评定，有些员工失去过涨薪、升职等类似机会92%的职能部门人员与62%的门店店长支持开展绩效管理工作,绩效考核操作实务组织保障调查引导,例,Q：如果公司实施绩效考核，您认为公司的主要目的是？,Q：通过绩效管理，您认为会得到的帮助是？,绝大多数的职能部门人员与门店店长认为公司开发绩效考核的目的是“检查员工工作完成情况”、

12、“确定员工的绩效目标”及“改变企业的组织文化”绝大多数的职能部门人员与门店店长期望通过绩效管理得到的帮助是“随时都会帮助自己检验工作成效”、“清晰自己的职责”及“更加明晰自己的目标和发展方向”,绩效考核操作实务组织保障调查引导,例,Q：您认为在个人的绩效考核中应该包括以下考核指标？,Q：您认为公司采用哪种考核周期比较合适？,大多数的职能部门人员与门店店长认为个人绩效考核中应包括以下指标“工作计划完成情况”、“工作效率”及“工作态度”50%的职能部门人员倾向于季度考核，40%的门店店长倾向于年终考核,绩效考核操作实务组织保障调查引导,例,问卷调查显示：92%的职能部门人员与62%的门店店长支持开

13、展绩效管理工作,Q：根据目前情况，如果开展绩效管理工作，您的态度是？,绩效考核操作实务组织保障调查引导,例,绩效考核操作实务周期设定,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,半年考核,4月1日4月10日,7月1日7月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,次年1月11日1月30日,季度考核,第三季度,次年1月2日1月10日,例,绩效考核操作实务标准规划：不同层面的工作重点,绩效考核操作实务标准规划,前言第一章 经营目标及机构设置第二章 考核通则总 则第三章 考核组织第四章 考核方法考核周期考核维度第五章 考核实施程序月度考核季度考核年度考核第六章 申诉与处理,绩效考核手册,例,绩效

14、考核操作实务标准规划,绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，提升员工工作能力,促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理要解决以下几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门之间、岗位之间通过建立科学合理的运行机制和明确的工作制度，实现协同有序的运行。同时我们也积极倡导：在总体目标利益下

15、的顾全大局、相互之间真诚沟通、配合、积极协作的团队精神。养成反应快捷、迅速行动的工作作风，实现各项工作的快速高效，进而实现企业整体的高速发展。,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,例,绩效考核操作实务标准规划,公司制定年度战略规划，落实到年度经营预算，年度销售计划，各项目标得到层层分解，落实到部门。为使公司经营目标顺畅进行，确保实现总目标，公司机构如下：,总经理,财务部经理,营销副总,市场部经理,行政部经理,物流部经理,会计,出纳,库管员,发

16、货员,分销经理,营业经理,直销经理,道外店,南岗店,道里店,企划主管,技术主管,人事专员,行政秘书,销售中心经理,客服专员,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,例,绩效考核操作实务标准规划,考核目的确保实现年度战略目标，提升公司整体绩效。完善公司的绩效考核体系，科学有效地评估各事业部、部门、员工绩效。奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则

17、总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,考核原则稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。公开原则：考评过程公开，各级KPI指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获

18、知上级评价意见及结果的权利。反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,人力资源部负责审议绩效考核制度和方案，公司负责审批各事业部、部门和中层管理干部人员的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。公司考核绩效小组成员组成见下：,例,前言1-

19、经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,考核周期分为月度、季度和年度月度考核：考核事业部/部门/员工的月度考核指标。（作为目标跟踪及季度考核的参考数据）季度考核：季度进行各岗位绩效评定工作，根据季度考核结果进行提薪、晋升工作。年度考核：考核中层管理人员和一般员工的能力指标、态度指标，并综合评价年度绩效。作为年底效益奖金、提薪、晋升培训等依据。月度考核和季度考核仅考核绩效，年度考核增加能力考核指和态度考核指标。,例,前言1-经营目

20、标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。绩效维度包括任务绩效、周边绩效和管理绩效三部分：-任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点；-周边绩效：考核同其他部门的协作精神，以促进工作流程在部门间顺利推进；-管理绩效：考核管理人员对下属的

21、管理和工作指导的绩效。态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。态度维度考核在年度进行评价。能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。能力维度考核在年度进行评价。,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,基层员工考核月度考核基层员工考核季度考核季度考核（员工季度考核总分数3）70%（能力态度考核分数30%

22、）,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,管理人员考核任务绩效,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,管理人员考核周边绩效考核同其他部门的协作精神，以促进工作流程在部门间顺利推进此表由与被考核人员同级的其他部门经理填写。周边绩效指标定义

23、参见周边绩效考核考核指标评定表,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,管理人员考核管理绩效考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效此表由被考核人员直接下级与直属领导分别填写。周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩

24、效考核操作实务标准规划,管理人员考核能力考核此表由被考核人员直接下级与直接上级填写,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,绩效考核操作实务标准规划,一、申诉办法被考核人如对考核结果有异议，采用内部申诉的方式，即员工向人力行政部提出申诉，如果不能协调解决，再进入考核小组申诉渠道。二、申诉受理1、被考核人以书面形式向人力行政部申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。2、申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在

25、三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。3、受理的申诉事件，首先由申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考核小组处理。4、申诉处理答复：申诉处理答复：申诉受理机构应在接到申请书的15个工作日内明确答复申诉人。申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。公司考核小组在接到申诉处理记录后，10个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。5、如果员工对第一次申诉结果依然不满，可以进入第二次申诉，直接将申诉申请书上报至总经理，由总经理指令考核小组重新审核。

26、,例,前言1-经营目标及机构设置2-考核通则 总则3-考核组织4-考核方法 4.1-考核周期 4.2-考核维度5-考核实施程序 5.1-月度考核 5.2-季度考核 5.3-年度考核6-申诉与处理,某公司对不同类型岗位采取不同的考核方法,例,绩效面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,

27、批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,建立认同感,明确组织目标,分解目标,时刻关注达成情况,创造高绩效五项准则建立认同感,创造高绩效五项准则计划与准备,计划与准备,1,2,3,4,高素质人员配备,开发有效的企划手段,对员工进行现场培训及教育,提供完成任务所需要的工具,增进绩效,创造高绩效五项准则增进绩效,创造一个评估绩效的良好工作氛围,系统的绩效评估操作,及时、有效地排除障碍,员工激励,创造高绩效五项准则促进协作,促进协作,完善交流体系促进高效沟通,培养并维持良好的人际关系,创造高绩效五项准则保持平衡,优秀物质现在个体,合适精神未来集体,招聘激励发展氛围,欢迎交流 谢谢大家,欢迎关注智联招聘苏州分公司新浪微博,