经济管理基础第九章.ppt

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1、经济管理基础,北师大出版社 倪成伟教授主编,第九章 组织与人员配备,学习目标应知：（1）了解组织职能的特征和组织结构的内容。（2）理解组织理论中强调的组织中心问题。（3）掌握组织结构的设计原则和要求。应会：（1）知道传统组织结构和现代组织结构的基本形式。（2）了解人员配备的原则和管理的内容与要求。（3）会用人员配备的原则和要求进行人员的选聘与组合，培训与考核。,案例导入阿米巴经营模式,阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利

2、润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。因此，阿米巴经营能够激发

3、所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。同时，阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。,稻盛和夫创建了两家世界500强企业京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。详细阿米巴经营模式的内涵,参阅:三

4、矢裕等著.创造高收益的阿米巴模式.东方出版社，2010年7月。思考：（1）阿米巴经营模式中的组织结构是如何设计并发挥组织职能的？（2）阿米巴经营模式如何进行人员配备与管理？,第一节 组织基本概念与组织理论,一、组织的基本概念组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体。二、组织结构的基本含义与分类（一）组织结构有基本含义组织结构是按照一定目的和程序而组成的反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。（二）组织结构的分类（1）按组织活动的受惠者不同，可分为：互利组织、经济组织、服务组织和公益组织。（2）按组织的内容分类，可分为管理组织和生产经营组织。（3）按组织是否自发形成分类

5、，可分为正式组织和非正式组织。,三、组织职能的基本内容（1）根据实现组织目标要求，设计并建立组织结构，包括确定组织中的管理幅度和管理层次。（2）确定组织中的跨部门划分，并进行职权分配与授权。（3）人员配备与人力资源开发。（4）组织协调与变革。四、组织理论组织理论是帮助管理人员理解、设计及建立各种组织结构及其变革，以实现组织目标的理论。,（一）古典组织理论,产生于20世纪初，是从科学管理理论开创之时到第一次世界大战结束之间所形成的有关组织理论。具有代表性的理论有，被称为科学管理之父的泰勒(FwTaylor)的科学管理的组织理论、管理过程之父的法约尔(HFayol)的组织理论和组织理论之父的韦伯(

6、MWeber)的行政组织理论。古典组织理论在组织的设计过程中以工作需要为中心、以完成工作任务为唯一目标，通过职位的权力来维系组织成员之间相互关系。其主要的观点是：权力是绝对的。高度集中的决策权。金字塔式的组织结构。教条式的监督。限制个人发展。,（二）新古典组织理论,形成于20世纪30-60年代，是以古典的层次结构理论为基础，吸收了行为科学和心理学的理论观点和知识，对古典组织理论作了一定修正和补充所形成的学派。其主要代表人物为斯科特(WGScott)。这一理论的思想是组织以人为中心，以人际关系维系组织运行，组织目标通过成员参与来完成。其主要观点：权力来自于接受：来自于下级理解、赞成、拥护。推行参

7、与决策：决策权应据不同情况加以分散。双向沟通的组织结构。上下与平行沟通，并重视非正式组织的作用。协调式监督。注视群体职能发挥以及协调关系。鼓励个人发展。,（三）权变组织理论,它是现代管理的重要内容。它是在20世纪70年代在西方形成的一种管理学派，其主要代表人物是英国伍德沃德（JWoodward）。权变组织理论强调：以系统和环境为中心建立组织，组织结构和职能随环境因素而变化。其主要观点是：组织结构根据组织规模和经营战略的变化而变化。充分考虑成员特性。强调组织目标一致性。强调系统的状态。如果系统状态不佳或者危急时，通过正式组织结构的职能发挥和严格的指导过程来加以保障系统的正常化。决策层次。组织设有

8、决策层面的专门机构，同时强调部门与员工参与决策。环境稳定性。认为环境稳定的重要外部条件是:环境自变量与管理应变量之间构成复杂的函数关系，从而构成组织结构、工作内容和工作方法。,【学习活动】组织学生就近选择一家企业，调查研究该企业组织的现状，分析该企业组织体现了什么样的组织理论？,第二节 组织结构的设计原则与影响因素,一、组织结构的内容（一）工作结构（二）层次结构（1）管理层次。管理层次也称组织层次，是指挥链反映在组织层次上的等级数，即组织内部从最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最低操作层的权力链，它界定了谁向谁报告工作。（2）管理跨度。管理跨度也

9、称管理幅度或管理跨距，即管理者直接管辖的下属人数，表明管理范围的大小。管理层次管理幅度=组织规模（三）部门结构（四）职权结构,二、组织结构的设计原则（1）目标与任务原则（2）分工与协作的原则（3）指挥统一原则（4）有效管理层次与跨度原则（5）集权与分权相结合的原则（6）责权利相结合原则（7）稳定性和适应性相结合原则（8）决策执行与监督机构分设的原则（9）精简高效原则,三、组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素很多，主要有以下几个方面：（1）组织的目标和任务的状况。（2）组织的内部和外部环境的状况。（3）组织的战略及其所处的发展阶段。（4）生产条件与技术状况。（5）组织的规模大小。（6）组

10、织的人员结构与素质状况。,案例培训主管的烦恼,女大学生许谨毕业之后，就进了盛华生物制剂有限公司。在生产部干了2年后调到了人力资源部从事培训工作。在她的努力下，公司的培训工作进步不小。随着公司的飞速发展，公司对培训的需求日益增加，决定在人力资源部下组建人员培训处。公司从其它部门抽调了2名人员，又招了一名大学毕业生，而许瑾就理所当然成为培训主管最适合的人选。谁知培训处成立没几个月，许瑾就遇到麻烦了。她感觉到她的顶头上司宋主任老是绕过她，向她的下属颁发指令。而且宋主任的指令与她对下属的要求经常格格不入。她曾和宋主任谈过，请宋主任有什么要求先告诉她，她才好安排，可这似乎根本不起作用。,早先大家都认为宋

11、主任会当上人力资源部经理的，后来由于公司引进了一个人力资源方面的年轻硕士，他才没能当成。宋主任为人其实不错，但不知为什么他对年轻员工总是比较冷淡，而且对人力部下属几个部门的女主管总是不大放心，总喜欢亲自处理一些本应下属处理的事务。其实另外几个主管也颇有微词，只不过他对许瑾这个年轻的女主管特别不放心。今天早上，宋主任又叫许瑾的一个下属把许瑾安排的下周培训人员名单送过去，还执意换掉了几个人。这让许瑾非常被动，她担心再这样下去，她的工作还能否顺利地展开，也许到其它部门会更好一些。思考：宋主任的行为使许瑾的职权受到了什么样的影响？违背了组织设计的什么原则？你认为许瑾该怎么做？,第三节 组织结构的基本类

12、型及其运行,一、组织结构的类型概述传统的组织结构也称机械式组织，主要包括：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、控股制等类型。这类组织的主要特点是：高度的专门化；稳定甚至僵化的部门划分；明确的指挥链；较窄的管理跨度；以集权化为主；高度的正规化。现代的组织结构也称有机式组织，主要包括：基于团队的结构、矩阵制、学习型组织、多维组织结构、网络结构等组织类型。这类组织的主要特点是：跨职能团队；跨层级团队；信息自由流动；较宽的管理跨度；以分权化为主；低度的正规化。,二、传统的组织结构（机械式组织）（一）直线制结构,（二）职能型结构,（三）直线职能制结构,（四）事业部制结构,（五）控股型结构,二、现代的组

13、织结构（有机式组织）（一）基于团队的结构 团队指的是在企业内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立作战的集体。团队由来自不同部门具有不同技能的人员组成；团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源；团队被赋予决策权以处理完成任务所必须的活动。衡量一个团队是否成熟，一般有三个标准 组织中可建立不同的团队，一般可划分成四种基本类型：工作团队。项目和开发团队。平行团队。管理团队。团队具有以下优势：创造团结精神。使管理层有时间进行战略性的思考。提高决策速度。促进员工队伍多元化。提高绩效。,（二）矩阵型结构矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一种纵横交错的矩

14、阵结构。,（三）多维组织结构它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。,（四）网络结构网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。,（五）学习型组织学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、团队式、无边界、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织的最大特点是具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,三、组织运

15、行（一）组织制度 1组织制度的特点（1）科学性。（2）合法性。（3）系统性。（4）权威性。（5）强制性。（6）稳定性。2、组织制度体系（1）组织的基本制度。（2）专业管理制度。,（二）职权的平衡 1权力与职权 2直线与参谋直线职权 参谋职权 3集权与分权（1）集权与分权的概念（2）管理权力的合理配置 1）制度化授权。2）事务性授权。,（三）非正式组织功能的发挥（1）构建和宣传正确的组织文化。（2）使非正式组织与正式组织的构建相吻合。（3）设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动。（4）进行经常性的心理和信息的沟通。,第四节 人员配备与管理,一、人员配备的原则人员配备，亦称人力资源配备，是管理的

16、组织职能的重要组成内容。它是管理者为实现组织目标，根据确定的组织结构及职位开展各项活动所需要的人员数量和素质要求，恰当而有效的选择、配备、考评和培训的工作过程。其主要包括：人员的选聘、人员的组合和人力资源的开发（通过培训、技能考核和有效激励等多种方式，调动人员的积极性和创造性，提高工作质量和效率）等。（一）因事择人,人事匹配（二）任人为贤,择优选才（三）公平竞争，用人所长（四）人才互补，优化组合（五）有效激励，考核培养（六）程序规范，动态平衡,二、人员配备的基本内容和管理（一）人员选聘与组合 1人员选聘的依据（1）职位的要求。（2）能力与素质。1）身体：精力旺盛、行动敏捷。2）智力：思维敏捷，

17、具有良好的理解能力、学习能力，具有对问题的判断力和记忆力。3）道德：忠诚、自尊、勇于负责。4）专业技术知识：具有技术或商务、财务、管理等专业的职能知识。5）文化水平：具有不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算。6）经验：具有一定的从实践中获得的知识。7）能力:能力涉及面非常广，一般包括四类：技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。人事能力。指与员工共事的能力，它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作，并自由发表意见的环境的能力。规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。认识问题、分析问题与解决问题的能力。,2人员选聘的途径或方式（1）内

18、部选拔。（2）外部招聘。（3）其它途径或方式。3人员选聘的基本程序公开招聘的基本程序是：制定人力资源计划，确定选聘人员的岗位、要求及数量发布招聘信息审查申请表筛选候选人初次面试素质和能力测试录用面试体格检查上级主管批准岗前培训培训考核正式上岗。4人员组合（1）年龄结构组合（2）知识与技能结构组合。（3）气质和性格结构组合,（二）人员培训与考核1人员培训内容（1）思想政治素质和职业道德的培训。（2）业务知识的培训。（3）管理素质与能力的培训。2人员培训方式（1）岗位轮训。（2）脱产进修。（3）研讨会。（4）设立助理职位。（5）临时性晋升。3人员考评的内容一般来说，主要涉及德、能、勤、绩4个方面。

19、4人员考评的方式、方法（1）自我考评。（2）上级考评。（3）同事考评。,案例利用“鲶鱼效应”，保持企业活力,日本的三泽之家公司经过考察，发现许多企业基本上是由三种人组成：一是不可缺少的能干之才，约占二成；二是以企业为家的勤劳人员，约占六成；三是终日东游西荡、拖企业后腿的一般人员或蠢才，约占二成。如何减少第三种人而使第一、二种人增加呢？老板兼总经理三泽千代治的办法是采用“鲶鱼效应”。挪威渔民捕捞沙丁鱼后，在鱼槽里放进一条鲶鱼。由于环境陌生，鲶鱼会四处游动，而沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，快速游动，这样就会活蹦乱跳地回到港了。三泽千代治说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固

20、定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性。找些外来的鲶鱼加入公司，制造一种紧张气氛，企业自然就会生机勃勃了。”所以三泽之家公司从外部聘用一些精干利索的生力军，让公司上下的职员们都有“触电”的感觉，充满活力。思考：“鲶鱼效应”似乎与人员配置的群体兼容原则相矛盾，应如何看待？,本章小结,（1）组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体。把作为实体的组织称为组织结构，把作为过程的组织称为组织职能或组织工作。组织理论是帮助管理人员理解、设计及建立各种组织结构及其变革，以实现组织目标的理论，主要有：以工作需要为中心的古典组织理论、以人为中心的新古典组织理论和以系统和环境为中心的权变组织理论

21、。（2）组织结构的内容和设计原则。组织结构的内容一般包括：工作结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织结构的设计必须考虑组织目标和计划、管理者适用的权力、内外部环境、人员配备等几项基本因素，并遵循以下原则：目标与任务原则、分工与协作原则、指挥统一原则、有效管理层次与跨度原则、集权与分权相结合原则、责权利相结合原则、稳定性和适应性相结合原则、决策执行与监督机构分设的原则和精简高效原则。组织结构设计的部门或机构既要精简，又要有效率。,（3）管理跨度，也称管理幅度或管理跨距，即管理者直接管辖的下属人数，表明管理范围的大小。管理层次，也称组织层次，即组织内部从最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等

22、级。管理层次、管理跨度与组织规模存在着相互制约的关系，即：管理层次管理幅度=组织规模。（4）组织结构的主要内容设计包括：工作设计、部门设计、管理跨度与层次设计、责权设计、组织结构的类型设计。在考虑组织的责权设计时，要充分考虑职位、职权、职责、绩效与利益一致性原理。（5）组织结构的设计可分为两类：一是传统的组织结构，也称机械式组织，主要包括：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、控股制等类型；二是现代的组织结构，也称有机式组织，主要包括：基于团队的结构、矩阵制、学习型组织、多维组织结构、网络结构等组织类型。,（6）为了保障组织的正常运行，首先，必须制订组织制度（包括组织基本制度和专业管理制度），

23、这是组织健康运行的根本保证。其次，要保持组织职权的平衡，正确处理集权与分权的关系，合理配置管理权力。此外，要充分发挥非正式组织的正面功能，使它与正式组织相配合，以利于完成任务，实现组织目标。（7）人员配备与管理。人员配备亦称人力资源配备，是管理者为实现组织目标，根据确定的组织结构及职位开展各项活动所需要的人员数量和素质要求，恰当而有效的选择、配备、考评和培训的工作过程。人员配备的内容主要包括：人员的选聘、人员的组合和人力资源的开发等。人员选聘的依据主要有两个方面：职位的要求、能力与素质。人员选聘的途径或方法主要有以下几种：内部选拔、外部招聘、其它途径或方式。人员考评，即对组织成员的考核与评价，

24、是人员配备的一项重要内容。,思考与练习,1简述组织的含义，并说明组织结构与组织职能的区别。3古典组织理论、新古典组织理论和权变组织理论强调的组织中心问题分别是什么？4组织结构的内容和设计原则是什么？5简述管理幅度与管理层次之间的关系？6组织正常运行应做好哪些工作？7传统组织结构和现代组织结构各有哪些类型？8人员配备的主要内容和原则是什么？9怎能建立人员的最佳组合？10简述人员培训、考核的方式、方法。,实践与训练,项目二：1主题：现场观察或应聘企业人才招聘会。2目的：通过现场观察或应聘当地人才招聘市场，一是了解企业人才招聘的程序；二是了解目前企业对自己所学专业岗位的招聘条件和要求，为今后就业作铺垫。3要求：通过参观或应聘企业人才招聘会后，根据所学专业目前企业招聘条件和要求，分小组撰写一份招聘启事，并把学生分为企业招聘组和应聘组，组织学生开展企业模拟人才招聘会。,