组织结构、职位说明书、考评指标与.ppt

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1、1,组织结构、职位说明书、考评指标与薪资体系、关键业务流程（部分）建议稿,2,前言和有关说明,通过与水务资产经营公司筹备组苏忠明先生的沟通,我们对水务资产经营公司的组织结构、职位设置和职位说明书、考评指标、薪资体系、关键流程、对子公司的监管和支持等几方面内容作出一些建议。由于水务资产经营公司尚未挂牌运作，有关人员尚未到位，特别是三个部门的负责人都未作出最终人选的决定，所以我们仅就公司部门经理级的人员在职责、考评指标、薪资等几部分作了较为详细的界定；对于部门经理以下的人员以及对子公司的监管和支持这两个部分，我们希望能在三位经理到任后，通过与他们的详细沟通再进一步细化并作出我们第二阶段的建议，而在

2、这里只列出了相关的提纲，以说明我们现阶段认为下一步可以深入研究的方向，以供公司初步的了解，以便双方尽快对后续任务达成共识。,3,一、水务资产经营公司组织结构与职责二、水务资产经营公司职位说明书三、水务资产经营公司考评指标与薪资体系四、水务资产经营公司关键流程图1、工作关系图2、合同审批权限表3、经费审批权限表4、战略规划流程5、预算流程6、项目投资流程7、业绩考评流程五、对子公司的监管与支持1、监管制度2、总经理业绩考评与奖惩3、公司化改制,目录,4,董事会,总经理办公会,投资发展部,财务资产部,总经理,监事会,副总经理,副总经理,综合管理部,财务顾问,市南自来水公司,市北自来水公司,浦东自来

3、水公司,闵行自来水公司,城市排水有限公司,原水股份有限公司,组织结构图,审计师,管理顾问,投资银行,5,董事会,人数：按公司法规定3-9人。外部/内部董事：为了充分发挥董事会的作用，建议人数为单数，外部董事人数应超过内部董事人数；如：设5名董事，则内部董事2人，外部董事3人。技术董事：为了在董事会中引入先进的管理经验、技术和渠道、关系等，建议考虑在董事会中引进国内外大水务集团的高级经理作为“技术董事”没有投票权，实际意义上的外部顾问，尤其在制订集团战略、上海市供排水总体规划等重大事务时。,6,董事会,总经理办公会,投资发展部,财务资产部,总经理,监事会,副总经理,副总经理,综合管理部,公司战略

4、计划审批子公司战略和子公司重大决策公司重大事务,银行融资资产管理管理债务审计(外包)总公司预算与财务报表处理下派子公司人员：董事、监事规费管理,子公司股份的出售、交易新项目投资地产等现有资产的运作资金运作(外包)子公司公司化改制,人事管理对子公司考核行政管理后勤服务党团工作内部规章制定合同管理公共关系法律事务（外包）,财务顾问,提供以下3方面的顾问建议和方案设计并参与执行:融资:贷款、企业债券短期财务投资:国债一级市场结算:设计结算方案,各部门职责,管理顾问,投资银行,购并交易方案的设计和实施短期资金运作,购并方案的设计-购并对象的选择-购并后整合方案的设计参与方案的实施,7,部门职位设置：财

5、务资产部,8,部门职位设置：投资发展部,9,部门职位设置：综合管理部,10,一、水务资产经营公司组织结构与职责二、水务资产经营公司职位说明书三、水务资产经营公司考评指标与薪资体系四、水务资产经营公司关键流程图1、工作关系图2、合同审批权限表3、经费审批权限表4、战略规划流程5、预算流程6、项目投资流程7、业绩考评流程五、对子公司的监管与支持1、监管制度2、总经理业绩考评与奖惩3、公司化改制,目录,11,职务名称：总经理 设立日期：子公司：部门：职务代码：职责：统率公司所属人员，为董事会提供决策支持，并执行董事会决策。公司战略 主导制定公司价值最大化总体战略向公司董事会汇报公司运营情况并接受工作

6、质询初审公司战略规划；寻找市场机会审定现有各项业务的计划，确保其创造最大价值领导规划并实施重大交易就具体提案作出决策预算与管理控制 根据公司战略制定公司组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理确定正确的目标和决策，并监测其绩效终审公司预算大纲，初审公司年度预算终审公司年度、季度、月度业务计划、部门预算确定部门经理与子公司总经理的业绩考评指标终审水务资产经营公司各部门的管理制度主持对子公司的业绩评估人力资源 作为公司最高人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执行终审部门经理与子公司总经理的职务说明书决定部门经理的任免并建议子公司总经理的任免,12,终审公司的薪资体系和福利政

7、策主持对部门经理与子公司总经理的业绩考评和奖惩决定其它完成董事会委托与自行发展的其它工作处理公司突发事件组织关系：向上：在重大问题上向董事会汇报，并提供建议；执行董事会的决定向下：副总经理综合部经理及子公司总经理外部：发展与管理同主要外部团体的关系：有可能建立合作关系或将进入市场的政府机构投资者可能进入行业中的企业或其它可能的战略合作伙伴任职资格：由董事会任命教育背景：大学本科以上学历工作经验：8年以上大型企业高级主管工作经验能力要求：-杰出的远见与商业判断力-领导公司成为一流公司的强烈的进取心，鼓动性与号召力-领导和协调重大交易谈判的能力,13,-出色的行政与人事管理能力-对中国政府机构的深

8、刻理解及良好的政府关系，尤其是省、市一级政府目标：1年内制订公司战略公司完成了转型变革的初步工作，初步实现向市场化转变的目标3年内：基本完成公司向市场化的转变财务上：财务状况达到健康的标准，具备了进一步发展的良好的财务基础；体制和机制上：市场化，建立了现代企业制度；管理与技术水平：逐步缩短同世界级公司的差距，某些方面初步具备平等竞争的能力；人才：建立合理的、支持长期发展的人才梯队。,14,职务名称：财务资产部经理 设立日期：业务单位：部门：财务资产部 职务代码：职责：参与公司战略、财务战略，主持预算计划与管理控制、财务管理，同时作为总经理及其他主管在财务方面的内部顾问公司战略 在制订公司价值最

9、大化总体战略方面发挥重要作用参与终审公司战略规划，并协助制订业务发展计划-促进各业务单位在同现有业务密切相关的领域寻找业务机会-促进投资发展部在公司战略规定的领域寻找业务机会-协助总经理评估公司现有能力同公司战略所要求的能力间的差距，找出弥补这种差距的公司能力发展方案-主持对具体提案和项目的财务评估并参与业务评估 主持审查现有各项业务计划，确保其价值最大化-不断评估各项计划的价值创造潜力-评估现有各项业务对其它公司的价值，寻找通过出售现有业务或资产创造价值的机会-关注经营环境的变化可能给公司现有业务带来的价值变化-在重大提案上为总经理、副总经理和部门经理、子公司总经理提供其对公司价值影响的专家

10、意见-主持制订财务业绩标准极其监督制度参与规划和实施公司重大交易财务战略 拟订、建议并实施公司总体财务战略，以支持公司的业务战略,15,拟订公司资本结构与红利政策的建议主持重大财务交易的谈判与实施，包括借贷与债券发行，参与资本运作的谈判与实施，包括股票、子公司上市、股权重购以及购并等等预算计划与管理控制 制订预算计划与相关业务流程，确保高层经理决策所需信息的准确、及时与完整，并监测绩效主持制定公司预算大纲，并参与终审主持制定公司预算，并参与终审部门预算和业务计划主持制订公司的财务预算流程参与对子公司的业绩考评财务管理确保履行公司各项外部申报和规定的义务建立资产管理制度并监督其实施确保公司现金与

11、出纳管理的安全和效率管理税务，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还寻找机会以减轻公司税务负担同相关银行保持密切的关系拟定风险管理方案，审定通过后，监督其实施其它完成总经理委托与自行发展的其它工作,16,组织关系：向上：在所有重大问题上向总经理提供建议和分析结果；并执行财务方面决定向下：财务资产部直接向他负责外部：开发与管理同各主要团体的关系金融机构（商业银行和投资银行）外部审计师工商、税务机构任职资格：由总经理提名，董事会任命教育背景：大学本科以上学历，财务相关专业工作经验：五年以上大型企业高级财务主管工作经验或会计师、审计师事务所高级职位经验技能（语言、计算机等）：中文读写听流利；熟练使

12、用计算机能力要求：-敏锐的商业判断力和出色的分析能力，尤其在重大业务和财务分析方面,17,-领导和协调重大交易谈判的能力-较强的行政与人事管理能力应熟悉：-金融市场-财务与管理会计-税务,18,职务名称：投资发展部经理 设立日期：业务单位：部门：投资发展部 职务代码：职责：参与公司重大事务；拟订公司战略计划；参与公司年度预算制定；新项目开发；子公司合资、购并、重大投资项目；短期投资；制订投资发展部年度预算；管理投资发展部制订公司战略计划拟订并参与终审公司战略计划与业务发展计划-促进各业务单位在同现有业务密切相关的领域寻找业务机会-领导投资发展部在公司战略规定的领域寻找业务机会-协助总经理评估公

13、司现有能力同公司战略所要求的能力间的差距，找出弥补这种差距的公司能力发展方案-主持对具体提案和项目的业务评估 主持审查现有各项业务计划，确保其价值最大化并符合公司战略规划-不断评估各项计划的价值创造潜力-评估现有各项业务对其它公司的价值，寻找通过出售现有业务或资产创造价值的机会-关注经营环境的变化可能给公司现有业务带来的变化-参与制订业绩标准极其监督制度参与规划和实施公司重大交易参与制订公司年度预算主持拟订公司新项目投资计划并参与公司年度融资计划,19,-制定公司新项目投资计划，向财务部门提出年度资金需求以及需要财务部门提供的支持-针对本部门的项目计划，听取财务部门对资金成本的建议，并调整需求

14、计划新项目的开发根据公司战略，主持对相关领域的研究主持寻找新项目机会及项目的价值评估对投资项目的初审并参与对项目的终审组织重大项目的寻找、立项和实施工作，参与其他项目主持项目总结，完善项目管理系统参与建立同金融机构、其他行业公司及政府机构的关系主持子公司合资、购并、重大投资项目的设计和操作子公司改制-设计子公司的公司化改制方案-根据方案选择合适的合作方并主持方案的实施子公司重大项目投资-对子公司新项目的评估和初审短期投资主持短期投资项目的部门内审核并监督项目的执行管理投资发展部拟定投资发展部计划与年度预算主持拟订投资发展部工作人员的职务说明书与业绩考评标准主持投资发展部的人员招聘、任免、培训、

15、业绩考评与奖惩决定,20,其它参加总经理联席会议完成其它总经理委托与自行发展的工作组织关系：向上：对总经理负责，提供新项目开发方面的建议；并执行新项目决策平行：同各部门和业务单位密切合作向下：投资发展部人员直接对他负责外部：同其下属人员发展并管理同主要外部团体的关系，包括：相关政府机构希望进入行业的相关企业金融机构、投资者任职资格：由总经理任命教育背景：大学本科或以上学历工作经验：5年以上大型企业管理或管理咨询公司、投资银行收购与兼并部高级以上职务工作经验技能（语言、计算机等）：能熟练使用计算机能力要求：-出色的商业判断力，尤其是分析能力-出色的谈判能力-行政与人事管理能力-良好的组织、协调与

16、沟通技能-杰出的团队领导能力,21,职务名称：综合管理部经理 设立日期：业务单位：水务资产经营公司 部门：综合管理部 职务代码：职责：参与公司重大事务；人力资源管理；水务资产经营公司办公后勤；合同管理；水务资产经营公司行政财务管理；文件档案管理；公共关系;法律事务管理；管理综合部人力资源管理设计水务资产经营公司和子公司总经理绩效考评方案并组织水务资产经营公司和子公司的绩效考评定岗定员招聘薪资体系的设计和实施内部培训水务资产经营公司办公后勤主持拟定公司的办公制度，并监督执行接待车辆管理安全制度及管理合同管理制定合同管理的流程与制度并确保公司所有合同的签定和执行符合流程与制度监督法律事务：合同条款

17、符合法律印章保管与合同归档保管,22,水务资产经营公司行政和财务管理公司水务资产经营公司、党组织、工会预算及执行水务资产经营公司资产管理零星采购管理会议与文件档案管理公司文件的收、发、存会议组织、会议纪要制度文本的管理督办总经理办公会议决议的执行大事记、对外信息发布公共关系公司CI 的管理与推广建立和维护政府及新闻机构的关系管理综合部主持拟定综合部年度、季度、月度工作计划和预算、现金流计划，终审后负责执行主持拟定综合部人员职位说明书及绩效指标主持综合部的招聘、任免、培训、考核及奖惩参与公司重大事务参与制定公司战略规划参与总经理联席会议,23,其它完成总经理委托和自我发展的其它工作组织关系：向上

18、：向总经理汇报平行：与水务资产经营公司其他部门经理、子公司保持信息互通和协作关系向下：综合部任职资格：由总经理任命教育背景：大学本科以上学历工作经验：5年以上大型企业中级以上管理经验技能（语言、计算机）：熟练使用计算机要求：-出色的行政管理能力与人际沟通技能-公共关系经验,24,一、水务资产经营公司组织结构与职责二、水务资产经营公司职位说明书三、水务资产经营公司考评指标与薪资体系四、水务资产经营公司关键流程图1、工作关系图2、合同审批权限表3、经费审批权限表4、战略规划流程5、预算流程6、项目投资流程7、业绩考评流程五、对子公司的监管与支持1、监管制度2、总经理业绩考评与奖惩3、公司化改制,目

19、录,25,投资发展部经理,财务资产部经理,总经理,副总经理,副总经理,综合管理部经理,综合税率加权平均资本成本现金流（保证日常业务和公司开支需要、还贷需要）预算质量,新项目预期投资收益率和收益额短期投资收益率项目成功率项目按计划实现程度新业务比重吸收外部资本额资产增值比率,人事管理考评和薪资系统设计与执行合同制度建设与执行公共关系维护行政和后勤管理法律事务支持,净资产收益率营收增长率国有资产增值率新项目成功率,水务资产经营公司考评KPI指标,26,总经理KPI,27,财务资产部经理KPI,28,投资发展部经理KPI,29,综合管理部经理 KPI,30,建议水务资产经营公司薪资水平和结构（一）,

20、*奖金额度建议为基本工资的60-150%，具体比例依照公司实际情况决定。,单位：元,31,建议水务资产经营公司薪资水平和结构（二）,单位：元,*奖金额度建议为基本工资的60-100%，具体比例依照公司情况决定,32,建议水务资产经营公司薪资水平和结构（三）,单位：元,*建议公司最低收益率为10%，超出部分按公司获得收益总额提取。,33,一、水务资产经营公司组织结构与职责二、水务资产经营公司职位说明书三、水务资产经营公司考评指标与薪资体系四、水务资产经营公司关键流程图1、工作关系图2、合同审批权限表3、经费审批权限表4、战略规划流程5、预算流程6、项目投资流程7、业绩考评流程五、对子公司的监管与

21、支持1、监管制度2、总经理业绩考评与奖惩3、公司化改制,目录,34,水务资产经营公司工作关系图,35,水务资产经营公司经费审批权限表,36,水务资产经营公司合同审批权限表,37,流程名：,战略规划流程,流程文件编号：,流程总责任人：总经理,本流程共 1页之第 1 页,生效日期：,流程制订人：,审核：,签署：,备注,董事会,财务资产部,总经理,总经理办公会,综合管理部,责任人,流程协调人：投资发展部经理,董事长、总经理、投资发展部经理,投资发展部,拟订公司战略计划,修改公司战略计划,1,组织公司战略讨论会,终审,否,发布执行指令,是,初审,是,否,1,发布指令制定公司战略计划,下达行业战略规划,

22、总经理、各部门经理,投资部经理,董事长、总经理,总经理,1.公司战略计划,水务资产经营公司关键流程图,38,流程,年度业务计划及预算流程,流程文件编号,本流程共1 页之第1 页,生效日期:,财务资产部,集团,董事会,责任人,备注,总经理,投资部经理,总经理,各部门经理,流程协调控制部门:财务资产部经理,总责任人:总经理,制订人:,审核:,签署:,总经理,综合管理部,初审,发布公司战略计划,发布预算大纲,1,财务部经理,投资发展部,N,Y,终审,Y,N,拟订年度业务计划,1,拟订年度预算大纲,终审,N,发布,执行,Y,拟订各部门年度预算,2,3,董事长,总经理,财务部经理,总经理,各部门经理,1

23、.公司年度业务计划2.公司年度预算大纲3.各部门年度预算4.公司年度预算,拟订年度预算,4,总经理,水务资产经营公司关键流程图,39,流程,年度业务:项目投资流程,流程文件编号,本流程共1 页之第1 页,生效日期:,财务资产部,集团,董事会,责任人,备注,投资部经理或项目人员,投资部经理或项目人员,总经理、项目相关人员,财务部经理,流程协调控制部门:投资发展部经理,总责任人:总经理,制订人:,审核:,签署:,总经理,综合管理部,总经理,董事长、总经理,投资发展部,拟订立项报告,初审,拟订项目报告,初审,参与初审,终审,发布执行指令,执行,财务支持与监管,Y,N,Y,N,N,Y,撰写项目执行情况

24、报告,审核,财务部经理,总经理、投资部经理或项目人员,1,2,3,1.项目立项报告:介绍项目情况,预计收益,需要投资额度等2.项目报告:项目具体内容,涉及单位,预计收益及其在时间上的分布,实施步骤和时间及每步所需资金投入时间和方式,参与人员等3.项目执行情况报告:实际收益或结果,与预期作差异分析,项目中的经验与不足等,水务资产经营公司关键流程图,40,流程,年度业务:业绩考评流程,流程文件编号,本流程共 页之第1 页,生效日期:,财务资产部,集团,董事会,责任人,备注,综合部经理和人事专员,综合部经理,人事专员,人事专员,流程协调控制部门:综合管理部经理,总责任人:总经理,制订人:,审核:,签

25、署:,总经理,综合管理部,总经理,董事长、总经理,投资发展部,各部门人员,发布考评指令,拟订考评计划,审定,公布考评计划,各部门按计划执行考评,汇总考评结果,初审,拟订奖惩计划,终审,执行奖惩计划,Y,N,Y,Y,N,N,总经理,1,1,2,3,1.考评计划2.考评结果汇总3.奖惩计划,水务资产经营公司关键流程图,41,一、水务资产经营公司组织结构与职责二、水务资产经营公司职位说明书三、水务资产经营公司考评指标与薪资体系四、水务资产经营公司关键流程图1、工作关系图2、合同审批权限表3、经费审批权限表4、战略规划流程5、预算流程6、项目投资流程7、业绩考评流程五、对子公司的监管与支持1、监管制度

26、2、总经理业绩考评与奖惩3、公司化改制,目录,42,对子公司的监管制度,向子公司下派人员下派人员的职位说明书关键流程图下派人员工作考核与任免通过董事会审定子公司战略规划与年度预算关键流程图工作关系表内部审计和财务报表处理关键流程图生成报表表式总经理联席会议流程和提出问题的解决,43,向子公司下派人员,水务资产经营公司将：根据公司法派员（公司中高级经理）参加子公司的董事会和监事会下派财务总监（财务部经理或主办会计兼）每月实地巡视子公司及其下属单位，检查财务工作,44,总经理联席会议,总经理联席会议目的：建立水务资产经营公司领导团队相互信赖、达成共识和协作子公司总经理同水务资产经营公司高层及子公司

27、总经理之间的信息沟通和经验交流参与者：水务资产经营公司的总经理、副总经理、部门经理；子公司的总经理时间：每季度的最后一个或两个工作日议题：公司当前的重大问题难点：对子公司总经理实施严格的业绩考评会形成强烈的内部竞争，联席会议的成功与否取决于子公司总经理们能否坦诚地交流经验，互相帮助；这是个矛盾。,45,总经理业绩考评和奖惩,考评方法的选择与确定考评指标的确定指标内容指标权重数据来源考评流程及参与人员考评结果与奖惩奖惩内容考评结果如何与奖惩挂钩,46,公司化改制,改制流程（关键流程图、工作关系图）设计阶段法人治理结构的设计和选择投资方的选择和谈判资本结构的设计和选择操作阶段交易方案的设计和选择注册或更改注册流程运行阶段对子公司监管总经理考评和奖惩,