管理学第1章引言.ppt

《管理学第1章引言.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学第1章引言.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一章 管理,管理者与环境,学习目标,描述管理的基本职能,1,识别管理者在组织中的位置,2,讨论第一次成为管理这时人们遭遇的挑战,3,描述管理者为执行基本的管理职能所扮演的角色,4,描述管理者有效开展工作必须具备的能力,案例：为何小宏的裤子太长又太短？,小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，穿上一试，裤子长了两寸。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太多，让他去找妈妈。妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。,案例：为何小宏的裤子太长又太短？,这个男孩子非常失望，担心

2、明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。第二天早上，小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。为什么会出现这种情况？,案例：分粥,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。结果大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，结果互相攻击扯皮下来，粥吃

3、到嘴里全是凉的。最后决定采用轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后再拿。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。结果是大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,什么是管理？,管理，可定义为通过组织中其他人做成事情的艺术管理具有巨大的创造性管理者们不是官僚，他们不仅仅能让火车准时运行，还能够给予组织一种使命感和方向感,什么是管理？,管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标对管理可这样理解：管理的载体是组织管理的本质是活动或过程（分配、协 调活

4、动或过程）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的管理者是指组织中从事管理活动的人员,伟大的管理者,山姆沃尔顿白手起家，把沃尔玛发展成世界上最大的零售商郭士纳把IBM从一个困难重重的大型计算机制造商变为提供计算机软件服务的巨头杰克韦尔奇重新激活通用电气（GE），将一个迟缓的工程集团变成了一个效率高、有活力、具有创业精神的企业，在参与竞争的多个行业树立卓越标准20世纪70年代后期，苹果公司的史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）给世界带

5、来了第一批规模销售、易于操作的个人电脑，今天，在乔布斯管理之下的苹果公司依然在以它的iPod音乐播放器推动创新沃特惠特曼（Meg Whitman）领导易趣（eBay）成为世界上第一家也是最成功的一家在线拍卖公司，彻底改革了拍卖行业比尔盖茨，.,与管理相关的重大工程或事件,中国长城埃及金字塔2003年的非典2004年的阜阳劣质奶粉事件2008年的北京奥运会“三聚氰胺”事件天宫一号,我们目前和未来的任务和目标,理解管理的基本职能理解管理者在组织中的位置如何成为一名管理者管理工作的实质管理者为了通过他人做成事需要扮演的角色成为一名好的管理者需要具备的不同能力.,管理职能,20世纪早期，一名叫亨利法约

6、尔（Henri Fayol）的法国工业家提出管理五大职能：计划、组织、指挥（即领导）、协调和控制随着理论和实践的不断深入和发展，.修订版中管理有四大职能：计划、组织、控制和领导（法约尔的第五职能协调，现在被并入组织职能）我们认为，管理职能是：计划与战略化、组织、控制、领导与开发员工,管理职能,计划与战略化计划（planning）是一种正式过程，凭借这个过程管理者们选择目标，确认实现那些目标的行动，为采取行动向特定的个人或单位分配职责，通过对照目标与实际结果来衡量行动是否成功，并相应地修改计划。计划发生于组织多个层次，是管理者工作中不可分割的一部分。“战”指战争，略指“谋略”。在现代“战略”一词

7、被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。计划被高层管理者用来为组织制定整体战略，而战略（strategy）是管理者们用来实现组织目标的一种行动。然而，计划不仅仅是制定战略，还包括大量组织行为的规制。,管理职能,计划与战略化尽管计划是有助于制定战略的一个过程，但战略化不仅仅涉及计划。战略化(strategizing)是对组织应该采用何种战略实现目标进行持续思考的过程。战略化涉及：获知并分析竞争者们的所作所为；思考外部环境的变化（如技术或政府管制的变化）如何影响组织；权衡各个备选战略的利弊；预测竞争者们对这个战略可能的反应，以及选择一系列行为。尽管计

8、划是制定组织战略的一个正式过程，但战略也可以在没有计划的情况下产生。,案例：星巴克hear Music的战略化,星巴克的音乐零售之路始于20世纪80年代后期，当时还是西雅图大学村星巴克店经理的蒂姆琼斯（Tim Jones）把自制的音乐合辑带到店里播放，很快，他就接到顾客的拷贝请求。琼斯将这事告诉了星巴克的CEO霍华德 舒尔茨（Howard Schultz)，并建议星巴克开始出售自己的音乐。换句话说，琼斯正在进行战略化。舒尔茨刚开始有些犹豫，但经过琼斯反复游说他最终采纳了这个建议。今天，星巴克不仅出售CD，还开展音乐下载业务，建立hear Music,在那里顾客可以一边啜饮咖啡，一边聆听星巴克拥

9、有200000首歌的在线音乐资料馆中的音乐，并烧录他们自己的CD。星巴克进入音乐零售业的战略是在没有计划的情况下由组织的基层推动形成的。,问题,计划与战略之间的关系是什么？,管理职能,组织组织（organizing）是指组织内部谁从事什么工作，在何处做出决策，谁向谁报告，为了实现一个共同目标组织各个部分如何协调行动的过程。在企业中，组织通常会涉及在职能任务基础上将组织划分为子单位（如采购、研发、生产、营销、销售、顾客服务、人力资源、会计、财务），并确定给每个子单位多少决策权。组织是计划与战略化的一部分，战略通过组织得到执行。,管理职能,控制控制（controlling）是对照目标监测绩效，目标

10、是没有实现时进行干预并采取纠正措施的过程。控制和计划、战略化及组织同等重要。如果没有控制系统去确认工作是否实现目标，组织可能会偏离方向。控制也和计划与战略化息息相关。制定计划是控制组织的第一步。控制要求管理者们对照计划来衡量绩效，检测组织执行战略的情况。,管理职能,领导与开发员工领导（leading）是在实现组织目标的过程中有效率的工作，激励、影响、引导组织中其他人的过程。领导需要将组织宏伟的战略愿景明确有力地表达出来，并执着地为愿景而奋斗。领导的一个重要方面是开发员工。开发员工（developing employees），指聘用、培训、指导及报偿组织中的员工（包括其他管理人员）的工作。人常常

11、被说成是组织最重要的资产。,管理者类型,在组织各个层次都可以找到管理者。管理者分为三大类：总经理、职能经理、基层经理。总经理（general managers）负责一个组织的整体绩效，或其下较大的自成一体的下属单位或事业部的整体绩效。职能经理（functional managers）领导某项特定职能或职能内部的某个子单位。基层经理（frontline managers）管理其自身并非管理者的员工，他们位于管理层级的最底层。,案例：通用电气公司（GE）,总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市产品或服务电工产品技术比较成熟，产品品种繁多制造宇宙航空仪表喷气飞机引航导航系统、喷气式发动机多弹头弹道导弹系

12、统雷达和宇宙飞行系统闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 医疗设备保险（2006年以60.8亿美元卖给了Swiss Reinsuranse Co.）NBC（美国全国广播公司）,案例：通用电气公司（GE）,管理者类型,公司层总经理公司最高级别的总经理是首席执行官（CEO），他领导着整个企业。在一家事业部制企业，CEO制定跨行业的战略，例如决定是否通过收购进入新行业，或是否退出某个行业领域。CEO决定企业应该如何由不同的事业部构成，并对各事业部负责人主要的战略提案进行签发。CEO对各事业部进行控制，检测其绩效，并决定如何激励各事业部负责人。CEO帮助进行企业人力资源的开发工作。,

13、管理者类型,CEO也管理着与公司股东的关系：CEO向董事会报告，后者的主要职责是确保公司战略和股东的最大利益保持一致CEO通常也是董事会成员，并花费相当多的时间向股东们描述公司的战略高层管理团队的成员在各个方面协助CEO。比如：首席财务官（CFO），负责公司的整体财务首席运营官（COO），确保公司内部有效率的运转首席技术官（CTO），负责在公司内部开发新技术及新产品,管理者类型,在GE，杰夫伊梅尔特(Jeffery Immelt)2001年开始担任CEO。伊梅尔特要开发进军环保技术，他相信更严格的环境标准不可避免，环保技术具有成本优势，顾客对此需求将持续上升。GE投资于更加节省燃油的机车及喷气

14、式发动机，几乎可以脱去所有污染物的以煤为燃料的发动机，清除二氧化碳排放物的技术，净水系统以及风力发电机等。GE退出一些行业，比如在2006年将GE的保险业务以60.8亿美元的价格卖给了瑞士再保险公司(Swiss Reinsuranse Co.)。,管理者类型,事业部层总经理事业部的总经理们领导着不同的事业部。比如：GE有管理发电事业部的总经理，管理医疗设备事业部的总经理 职能经理职能经理位于总经理之下，他们所负责的是组成一个公司或其下某一事业部的某些特定的职能。因此，一名职能经理的职责范围通常局限于某一项组织活动（如采购、营销、生产等），而总经理监督的是整体公司或自成一体的某个事业部的运转。上

15、述的两个定义和GE的组织结构中的职能有何区别？,管理者类型,基层经理顺着管理阶层一直往下走，最底层是基层经理，他们管理着那些不是管理人员的员工。比如：石油能源公司BP有大约10000名基层经理，他们管理的员工占到整个组织100000员工的80%。,问题,1985年4月经由董事会决议撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。随后离开了苹果公司乔布斯为何被解聘？,向一名管理者蜕变,管理者位于组织的多个层次所有的管理者都必须领导和发展其他员工，为他们自己的单位进行计划和战略化，组织他们的单位，进行控制和激励人们如何成为管理者？管理者的工作又

16、是什么样？,观察：约翰德瓦安的成长路,约翰德瓦安，他1985年完成俄勒冈州立大学计算机科学的大学课程后，被微软招来编写计算机代码。最初，他研发Excel。德瓦安技术上的成功很快引起了上司注意，被提升为开发组长。他在新岗位上也做得很成功，于是进一步的提升接踵而来。他领导了Office 95和 Offce 97的开发。然后被提升，负责微软的桌面应用业务，并将业务发展到了70亿美元的规模。德瓦安随后成为微软TV事业部的总经理。如今，德瓦安位居微软卓越工程管理部的高级副总裁，置身公司业务领导团队。你的结论？,向一名管理者蜕变,从专业工作者到管理者无论人们的学科背景和最初的职能安排是什么。只要他做得成功

17、就可能被提升，从而进入管理角色。在这些新角色中，技术技能依然很重要，但现在人们也不得不进行管理。,向一名管理者蜕变,胜任新工作哈佛商学院的教授琳达希尔(Linda Hill)对19名新任命的基层经理作为管理人员的第一年任期进行了跟踪。这些经理作为职能性专业人员都曾是明星级人物，晋升到管理职位被视为一种奖励和职业发展的一个机遇。这些管理新手们认为自己的工作就是运用法定职权，做出决策并告诉其他人做些什么事实上，就是成为上司。他们也认为自己能够继续以前一直从事的技术工作，“仅仅是多了一些权力和控制”。这些想法后来都被现实击得粉碎。,向一名管理者蜕变,胜任新工作6个月后，这些管理新手们发现他们自己正在

18、快节奏的工作现实中苦苦挣扎；不断接到下属、同事以及自己上司的工作请求，很少有时间安静思考，工作负荷远比想象的沉重，而且需要关注的许多事务常常把一天的工作时间弄得支离破碎。有一些人已经开始怀念以前只需关注自己职能性任务的“简单日子”。现在，他们不得不处理超大数量的邮件，处理人事问题，与同事及自己的上司、客户、供应商会面，等等。这些观察印证了亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）所做的工作，他紧随管理人员左右，发现他们平均每天处理36封邮件，出席8次会议，穿梭1次大楼或工厂。明茨伯格最近的研究进一步确认，在普通管理者一天的工作中，时间被不同的工作任务分割成段，不停地被打扰，而且与重要的人际

19、关系网络息息相关。,向一名管理者蜕变,胜任新工作希尔试验中的管理者们发现他们有两大类职责：为自己的团队设定工作日程，在组织内部构建网络。大多数管理新手很快领悟到设定日程的重要性，但理解到构建网络很重要却花费了很长一段时间。管理者们必须意识到为了做成事，帮助自己团队成功，他们必须和同事、上司构成的网络并肩工作，说服这些人认可自己团队的安排。他们不得不成为一个网络的构建者，并擅长管理这些关系网络。你的结论？,向一名管理者蜕变,胜任新工作管理新手们在第一年会经历一次心理变化，他们通过亲身经历学会不再把自己视为技术专家或职能性专业人员，而是领导和网络的构建者不是通过命令和控制做成事的上司，而是通过自己

20、影响和说服他人的能力做成事的人。,管理角色,管理角色（managerial roles），即与任务相关联的特定行为。明茨伯格提供了一个角色清单，将角色归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色（见图）。明茨伯格强调管理是一种整合活动，因此这些角色很少泾渭分明。,管理角色,管理角色,人际角色人际角色是涉及与组织内外其他人互动的角色，管理是人群密集型工作，管理者们在他人公司里度过66%80%的时间所有层次的管理者都是形象代表作为联络者，管理者们与自己管辖范围之外的人们进行联络。联络角色的一个重要目的，就是构建关系网络,管理角色,信息角色信息角色包括信息的收集、处理和传播管理者们在这些工作上花费了大

21、约40%的时间作为监督者管理者们审视组织内外部环境管理者们同时依靠正式和非正式渠道去收集有效监督所需要的信息作为发言人，管理者向自己部门或组织之外的个人和团体传递特定信息,管理角色,决策角色无论管理者们做什么，他们都通过做决策行事（德鲁克）决策角色将人与信息转化成过程，其目的是推进组织实现自己的战略目标四类决策角色：企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者作为企业家，管理者必须确保他们的组织在必要的时候进行创新和变革，开发或采纳新的概念和技术，改善他们自己的产品和过程管理工作中意想不到的问题经常出现组织从来就不会拥有满足需求的足够的资金、时间、设备或人员，资源是稀缺的，并且可有多种用途谈判是频繁

22、的，是持续不断的,管理角色,模型的局限性模型告诉我们管理者做什么，而没有告诉我们他们如何去做没有提及一些重要的管理角色，比如，许多成功的管理者对他们的下属也扮演了指导角色没有更多地揭示如何扮演这些不同的角色,管理者的角色理论（明茨伯格）,管理能力,为了扮演刚刚描述过的那些角色，管理者需要是块“符合要求的料”必须具备的能力（competencies）技能、价值观、动机偏好这会使他们的工作更加有效，更加擅长计划和战略化、组织、控制、开发、领导我们可能天生就具备某些能力，但更多能力是通过培养、教育和经验获取任何单一的能力集合都不能代表管理者所需要的完美组合。相反，拥有不同个性组合的管理者们能够同样有

23、效地工作,管理能力,管理技能这些技能分为三大类：概念、技术和人际。对组织各层次的管理者而言，它们的重要性各有不同。概念技能有一项研究表明，不同文化背景下前五位能力中有两种是共同的：“分析问题的能力”和“正确判断的能力”理性的、逻辑的思维固然重要，但管理者们也需要能跳出既有框架进行思考的概念技能所有层次的管理者都需要概念技能，但对高层管理职位来说尤其重要,管理能力,管理技能技术技能技术技能（technical skills）使管理者们能够从事涉及方法、过程或技术的某些特定活动通常，技术知识和技能对基层管理者比对高层管理者更为重要尽管随着层次上升，管理者们对技术技能的需求不断减少，但技术技能对所有

24、层次的管理者而言仍然很重要,管理能力,管理技能人际技能管理者们需要的人际技能（human skills）包括交流、管理冲突、激励、指导、谈判和领导的能力效率高的管理者理解他们下属的需要，并以此为基础改善员工福利，同时实现组织目标人际技能包括同其他单位一起工作，而不仅仅是同管理者自己单位内部的员工一起工作,技术技能 是指对某一特殊活动的理解、熟练和工作中运用具体知识、工具和技巧的能力。,人际技能 或称人际关系技能，是指理解、激励和与他人融洽相处的能力。不仅要求管理人员要善解人意，而且能创造出使下级感到安全并能自由发表意见的氛围,概念技能 亦称思想技能或概念技能。管理人员应能胸怀全局、认清影响形势

25、的重要因素，评价各种机会并决定如何采取行动,管理者应拥有的管理技能,概念技能,技术技能,人际技能,高层管理,中层管理,基层管理,各种层次管理所需要的管理技能比例,管理者层次与技能要求,管理能力,管理价值观成功的管理者要具备的另一个重要特征是他们的价值观及其强度。价值观（values）是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观是稳定的、评价性的信念，它引导我们在各种场景中采取行动的过程和结果的偏好。它们是对好与坏、对与错的感知。价值观告诉我们“应该”去做什么。作为一种道德指南针，价值观指引我们的决策和行为。人们把已经存在的多种价值观按照重要性进行排列，排在

26、前面的优于排在后面的。一些人倾向于新的挑战多过遵从规矩，而另一些人倾向于慷慨多过节俭。在这里所指的是确实引导行为的价值观，即施行的价值观（enacted values），而不是人们所说的对自己重要的价值观，即共识的价值观（espoused values）。,管理能力,管理价值观价值观代表成功管理者一个重要特征的两个理由在组织的各个层次，管理者都要负责员工共享价值观的形成与强化，必要时，还要变更共享价值观的优先顺序价值观能够稳定并指引管理者穿越模糊不清的环境。管理者们受到多种力量的冲击，有些力量很强，足以驱使他们选择效果不好或不道德的结果,观察：Google 的十大信条,以用户为中心，其他一切水

27、到渠成专心将一件事做到极致越快越好网络也讲民主信息需求无处不在赚钱不必作恶信息无极限认真不在着装追求无止境,观察：还继续认同苹果的价值观吗,乔布斯每天对镜反思。乔布斯已经习惯于被膜拜，所以苹果也总是将自己的想法强加给用户，不断地暗示用户适应乔布斯的创新。这面希望之镜，必须反映出管理者对于千万用户的行为理解，而不是像苹果那样仅仅映照乔布斯一人的希望。对于用户价值观、使用习惯和趋向性的热情，管理者有必要充分洞察它们的演变趋势，才有可能以用户希望作为方向，不断地对功能和产品进行完善，从而使千千万万的用户获得更好的体验。曾几何时，我们感叹于谷歌提供搜索服务而不收取报酬的“慷慨”。事实证明这种“慷慨”的

28、认识是肤浅的。因为谷歌完全能够通过对用户搜索行为的掌握和分析，获得极为关键的用户信息，这些信息的巨大商业价值远胜于互联网广告。类比谷歌的这个盈利模式，我们不难发现苹果收集用户位置信息的相似性。这时，我们是不是有必要反思，是否应当继续认同乔布斯的希望、支持苹果的成功？资料来源：http:/www.ckxx.info/comment/comment_2011-5-11_45787/,案例：汇丰价值观测试,如果下班的时候，你在办公室地上发现一份已拆阅的同事工资单，并确定他/她是不小心遗下的，而且当时旁边没有其他人。你会怎么做？,案例：汇丰价值观测试,共有20313人发表观点想也不想，迅速阅览上面的主

29、要数字：10111(50%)很好奇，但也不想在偷看时被发现：2974(15%)虽然感兴趣，但不看！把它交还同事：2420(12%)毫不考虑便把工资单细阅一遍：1784(9%)一点也没兴趣知道，立即交还同事：1689(8%)很让人纠结的问题：1335(7%)上述观点来源于：http:/,观察：芮成钢的博客,关于骆家辉：他总是抓住一切场合和机会不遗余力的宣传推广美国的价值观。只说美国的好，少提美国的差。这是他的工作。他可能是历任美国驻华大使中最愿意展示自己，也最善于展示自己的人。从背包喝咖啡，到坐旅行车，坐经济舱，都精准的得到拍摄传播议论。竞选过州长的他懂得媒体是怎么回事。,课后阅读：关于价值观,

30、郑胜涛：价值观决定企业家对社会贡献http:/,管理能力,管理激励渴望竞争管理职位渴望行使权力他们这样做并不是为了个人所得或可能从行使权力管理他人的过程中体验刺激，即个性化权力取向（personalized power orientation）。成功的管理者是社会化权力取向（socialiaed power orientation），不是为了权力而寻求权力，是积聚权力去实现组织目标。渴望与众不同渴望采取行动，霍尼韦尔前总裁拉里博西迪有如下的观点：在评估候选人的时候，我首先要找的是执行能力和热情如果你不得不在拥有极高智商的某一个人和拥有较低智商但誓死要成功的另一个人之间做出选择，选择第二个人总会

31、更好,本章小结,你的结论？,本章小结,如果你在一个组织作为一名职能性的专业人员很成功，随后给你提供一个管理职位几乎是不可避免的成为一名好的管理者需要的不仅仅是技术技能，还需要具备通过他人做成事的能力需要你有效地扮演多种角色：你必须是一个好的领导、形象代表和联络者；能够收集、分析和传播信息；有效地履行谈判者、资源分配者、冲突处理者以及企业家的职责你需要具备适当的人际技能和概念技能、正确的价值观以及正确的动机你需要知道如何制定战略愿景，如何通过交流激励他人，构建网络，积聚权力，并明智地、富有建设性地使用权力有一些人可能天生就具备这些技能，但我们中的很多人不得不为此进行后天学习,课后作业,杰克韦尔奇

32、于19812001年担任GE的首席执行官，他被很多人视为近年来商业史上最优秀的经理人之一。做一些调查，看能否发现韦尔奇本人如此受推崇的个人特征及行为。你能否找出其管理风格的缺陷？为什么战略化可能是基层管理者工作中的一个重要部分？你能否找到影响整个组织战略的基层管理者的例子？,课后作业,选择一家公司或组织：描述公司。成立多长时间，活跃在哪个或哪些行业？出售什么产品或服务？主要的竞争争对手是谁？在国际上是否很活跃？多少雇员？多少销售额及利润？与竞争对手相比，该公司最近的绩效如何？是否超过或落后于对手？原因何在？谁是CEO？其在职位上已经待了多长时间？CEO的职业履行如何？你是否能找出CEO如何完成基本管理工作（战略化、计划、控制、发展以及领导组织）的例子,本章完,Thank You!,