管理学原理第7章.ppt

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1、7-1,第七章 人 员 配 备,第一节 人员配备的任务、程序和原则第二节 管理人员的选聘、考评和培训,“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”卡内基,7-2,第一节 人员配备的任务、程序和原则,人员配备，就是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标,7-3,一、人员配备的任务,人员配备工作的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展从组织需要的角度去考察满足

2、组织需要保证组织中每个工作岗位都有合适的人，使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员个人需要的角度去考察为每个人安排适当的工作应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高,7-4,二、人员配备的工作程序和内容,1、确定人员需要量以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）2、选配人员对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择3、制定和实施人员培养计划根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训 4、人员考评弄清内部提拔的人员情

3、况；促进外部选聘人员和上级之间的了解,7-5,三、人员配备的原则,因事择人原则根据岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位 因材使用原则根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充分发挥人事动态平衡原则以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化的情况，进行适时调整,7-6,第二节 管理人员的选聘、考评和培训,必须要考虑：组织现有的规模、机构和岗位设置情况管理人员的相对稳定性与流动率组织发展的需要,一、管理人员的选聘,管理人员需要量的确定,7-7,外部招聘外部招聘，是从组织外部选聘管理人员优点：有利于聘到最优秀的管理要才，还可节省培训时间和费用被聘干部具有“外来优势”有利于平息和缓和内部

4、竞争者间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气局限性：工作适应时间长组织对应聘者的情况不能深入了解内部员工的积极性会受到影响,管理人员的来源,7-8,内部提拔是从组织内部选拔有能力的人到管理岗位优点：能鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘的正确性有利于使被聘者迅速开展工作可使组织对其成员的培训投资得到回报 缺点：引起同事的不满，激化同事间矛盾可能造成“近亲繁殖”的现象 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要，有时会妨碍获得一流人才,管理人员的来源,7-9,职位的要求职务、职位的责任、要求，在组织设计时已经给定管理人员应具备的素质和能力具有强烈的管理欲望 正直的品质 冒险

5、的精神 做出正确决策的能力 实现有效沟通的技能,管理人员选聘的标准,7-10,公开招聘：公布信息粗选：据背景初步筛选对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与实际能力考核等民意测验：判断组织对其接受程度选定管理人员,管理人员选聘程序与方法,7-11,二、管理人员的考评,列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作报酬=能力工资+绩效工资为组织人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据促进组织内部的沟通和协调,7-12,贡献考评 考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度应尽可能把管理人员的个

6、人努力和部门的成就区别开来贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评能力考评通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力注意切忌只给抽象概念打分,常见做法中包括：德、能、勤、绩几方面,7-13,1）确定考评的内容 2）选择考评者 3）分析考评结果，辨识误差 4）传达考评结果 5）建立人才档案,7-14,三、管理人员的培训,传递信息 熟悉公司的生产经营业务；了解外部世界的新信息 改变态度了解组织文化，接受组织的价值观念，并按组织规定或认可的行动准则工作 更新知识对知识及时补充更新发展能力提高管理能力,7-15,工作轮换 丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；培养协作精神和

7、全局观念设置助理职务减轻主要负责人的负担；培训待提拔人员；更好地了解受训人（助理）的管理能力 临时职务代理帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能，弥补能力不足；防止“彼得现象”的产生,还有许多其他的方法，如，参加研讨会、离岗培训、学习深造、案例研究等等。,7-16,补充思考题,曾经有这样一种说法：“蠢才是放错地方的人才”。请给出你的观点有一种说法：“一个萝卜一个坑”，这句话对吗？请给出你的观点,7-17,检测练习,7-18,选 择,外部选聘主管人员的有利之处有：（）A、有利于提高组织成员的士气，调动工作的积极性B、为组织带来新鲜血液 C、利用外来优势D、有可能缓和内部竞争者之间的矛盾,B,C,

8、D,7-19,选 择,内部提升管理人员的优点包括：（）A、鼓舞士气，调动组织成员的积极性 B、有利于吸收外部人才C、有利于保证选聘工作的正确性D、有利于使被聘者迅速展开工作,A,B,C,D,7-20,选 择,从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（）A、没有历史包袱 B、能为组织带来新鲜空气C、可以迅速开展工作 D、具有广告效应,A,7-21,选 择,采取工作岗位轮换的方式来培训管理人员，其最大的优点是有助于：（）A、提高受训者的业务专精能力 B、减轻上级领导的工作压力 C、增强受训者的综合管理能力 D、考查受训者的高层管理能力,C,7-22,选 择,下面哪一种是对高层管理者选

9、聘时常采用的方法：（）A、笔试 B、工作抽样 C、面谈 D、履历调查,C,7-23,选 择,对于企业来说，以下说法中啊一条欠妥当?（）A、人事政策是指导人事管理职能与程序的方针，也是人事管理职能的具体说明 B、人事政策的制定与实施只由人事部门负责C、制定和应用人事政策不仅仅是人事部门的职责,也是各级管理人员的共同职责 D、政策具有标准的作用，为了使各项工作符合预期的目标,必须制定政策,B,7-24,选 择,制约企业长期发展的最主要问题为：（）A、人才队伍的素质与投入精神 B、资金的筹措与运用C、产品所处的生命周期阶段 D、组织结构合理与否,A,7-25,选 择,用工作轮换来培训管理人员的好处是

10、:（）A、使受训者了解企业各部门的业务内容和所需技能,并熟悉各部门的人员,建立起良好的人际关系 B、了解企业管理与运行的全貌及各部门在整体中的作用和彼此的协同关系 C、培养出管理人员的协作精神与全局观念 D、以上三者都是,D,7-26,选 择,宝兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为调整和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求来看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？（）A、内部提拔 B、外部选拔C、从内部物色有潜力的人送出去参加培训，回来再任用

11、 D、由现任总经理兼任,B,7-27,选 择,某公司最近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为这种培训的重点应当放在：（）A、总结他们在基层工作的经验教训 B、熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度C、促进他们重新认识管理职能的重点所在 D、帮助他们完成管理角色的转变,D,7-28,选 择,减轻主要负责人的负担是哪一类管理人员培训方法的优点？（）A、职务轮换 B、设置助理职务C、临时职务代理 D、研讨会,B,7-29,本章结束,Thank You!,7-30,为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：他是否为本部门制定与公司目标明确关系的可考核的长期

12、和短期目标？他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？为了考评组织能力，可提出如下问题：他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权？他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作？他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别？,孔茨等人认为：应将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。如：,返回,7-31,彼得原理,英国学者彼得经过研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。他把这个发现写成了著名的彼得原理一书彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某人如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的组织效率不高,每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。要加速提升到这个高地，一是，上面的“拉动”，依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是，自我的推动，即自我训练和进步等。,返回,