管理学原理5决策与决策方法.ppt

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1、第五章决策与决策方法,2,第五章决策与决策方法,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,3,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会,4,二、决策的原则满意原则，而非最优原则（为什么？）全部信息有限信息全部方案有限方案全部结果有限结果,第一节 决策与决策理论,5,三、决策的依据信息,信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。,

2、第一节 决策与决策理论,6,从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；从决策主体看：群体决策和个体决策。,四、决策的类型,第一节 决策与决策理论,7,（1）追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比，特征：1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,8,2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是

3、随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动 3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案,9,（2）战略决策和战术决策1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依

4、据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,10,（3）程序化决策与非程序化决策,程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。,非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。,11,（4）确定型、风险型、非确定型决策,12,（5）集体决策和个人决策 集体决策优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明，花费更多时间 在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决策质量和可

5、接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。,13,第二节决策过程,识别机会或诊断问题明确目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估,14,1.识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限,15,2.识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、

6、（旬）周、日、班、个人,16,3.拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系,17,4.评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）5.作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,18,6.选择实施战略（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,19,7.监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制

7、T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估,20,第三节决策的影响因素,21,第四节决策的方法,一、定性决策方法（一）集体决策方法1.头脑风暴法（A.F.Osborn）对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议,22,2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们，思考后制定备选方案，陈述他们各 自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否

8、实施,23,3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出 要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作,24,（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,25,c.四种划分 金牛 明星 问题（幼

9、童）瘦狗,26,d.分析步骤 划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。,27,2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,28,c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其

10、所处的象限进行决策。,29,二、定量决策方法 实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。,30,b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,31,2.风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。,32,例1：,33,例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备

11、的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,34,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,35,自然状态与概率见下表：

12、,36,37,节点6的期望值 E6=1570.85+370.15=92.4节点2的期望值 E2=52.40.7+32.60.3=63.1节点3的期望值 E3=(123+92.4)0.7+(33+29.4)0.3=101.4,38,作业题1：为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：,39,前 3 年,后 7 年,40,1,2,4,3,6,5,7,8,0、9,0、9,0、

13、9,0、1,1、0,0、1,0、1,1、0,0、7,0、3,0、7,0、3,大厂,小厂,-300,-160,扩,不扩,-140,287,581,447,616,-140,476,70,616,259,0、91007,0、1（-20）7,17（-20）-140,0、91007,0、1（-20）7,0、9407,0、1107,110770,616,616,259,=30、7100+6160、7+30、3（-20）+0、3（-140）581=30、740+4760、7+30、310+0、370447,1,2,581-300=281,447-160=287,41,3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,42,a.乐观原则（大 中取大法）：新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）：协作生产,43,c.折衷原则取乐观系数，悲观系数，+=1期望收益值,选择新建生产线,44,d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选择改进生产线,