管理学入门第七讲第八讲.ppt

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1、组织计划,学习要求：了解组织计划的种类；了解战略管理的意义、战略的构成；掌握战略选择的类型。,计划概述,计划与决策（一个争议中的学术问题）过程学派：法约尔，亨利.西斯克工业管理与组织。哈罗德.孔茨：计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。决策学派：西蒙 决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。,计划与决策相互联系有相互区别：在实际工作中不可分割交织在一起。决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻

2、辑延续。,计划的要素（5W1H）,组织计划的种类,按照层次与地位分战略计划：高层，总的组织战略构想和总的发展目标，以及实现的途径。具有长远性全局性指导性。行动计划：在战略框架内，确保战略目标实现，资源供应及有效运用的具体计划。行动计划包括;经营计划（中层）：年度目标时间表作业计划（低层）：工作流程等,按照对象划分：综合计划：多目标，多部门，多方向内容的计划。例如：年度预算计划。部门计划：特定部门的。例如：年度消费计划，年度生产计划等。项目计划：特定活动。例如：某项产品的开发，工程开发。,按照计划对执行者的约束分指令性计划：必须执行。指导性计划：灵活，可以讨价还价。,计划的时间结构,长期计划：超

3、过5年的计划中期计划：1年到5年的计划短期计划：短于1年的计划,计划的责任,专业计划职员：可以减轻经理们的工作负担，协调经理们的计划活动、提供解决具体问题所需要的工具和技术、提供超越个别经理的更加广阔的视野并且超越具体项目或部门的利益。计划任务团队：通常由对某一计划领域有特殊兴趣的生产线管理人员构成，其中可能包括组织计划人员。董事会：董事会的责任之一就是确立公司的使命和战略。首席执行官：是计划制定的主要参与者，在计划中扮演着主导角色，还要负责实施战略。高级经理委员会：向CEO提供可能影响本单位的各类建议并且评估基于这些建议所设计的战略计划，不断被派到各个员工委员会、分委员会和任务团队中负责具体

4、项目或解决未来可能影响整个组织的问题。生产线经理：他们是计划制定和实施过程中所需要的内部信息的主要来源，并负责实施由高层经理制定的计划。,特殊计划应急计划,当原定是行动计划被打乱或者无法实施时采用何种替代方案的决定。危机管理,计划工作的原则 综合平衡原则承诺原则限定因素原则 改变航道（修正）原则灵活性原则,计划者的职责综观掌握计划的全过程评估计划草案解决计划中的问题定期检查计划执行情况,常见错误：错误的计划态度缺乏计划的计划计划内容不完整不适应环境变化缺乏沟通与授权,目标设定与计划过程的管理常见的障碍和克服方法,作业计划,作业计划来自战术计划，其目标是实现作业的目标，通常目标比较集中，时间期限

5、相对较短，负责的经理级别较低。,作业计划的两种类型,战术计划,战术计划是为了实施战略计划中的某一部分而指定的计划，或者说是用来实施战略计划的一系列步骤。战略重视资源、环境和使命，而战术则重视人和行动。,战术计划的制定与实施,战术计划的制定认识和理解相应的战略计划和战术目标确定相关资源和时间因素确定人力资源的投入,战术计划的实施根据战术目标评估每一个行动方案获得和分配信息与资源监督水平沟通和垂直沟通以及活动的整合监督活动的进行以保证目标实现,战略与战略计划的管理,战略：是实现组织目标的全面计划。战略管理：该词最早是由安索夫在1972年提出。根据他的观点，战略管理是将“企业高层管理者为保证企业的持

6、续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。,战略的构成成分,独特竞争力：组织的某些方面做的特别好。战略的范围：组织竞争的市场区间。资源配置：如何在各个竞争领域中分配自己的资源。,战略的层次,战略在组织内部是分层的，一般可以分为三个层次：公司战略、竞争战略或业务战略、以及职能战略。,战略制定与战略实施,预定战略和应急战略,预定战略的制定的是理性、系统和有计划的，是为了实现某一具体目标而选择和实施的规划。（如德州仪器公司）应急战略：在没有目标或者目标不顾原来使命和目标的情况下的一种行为模式，是在组织还没有确定其战略的情况进行的资源分配

7、。（如3M公司）,公司为什么需要确定发展方向？,如果您都不知道去哪里，那么您领导什么呢？乔治纽曼管理的任务不是让公司是什么样就什么样而是要看公司能够成为什么样。约翰w逖茨（快艇公司首席执行官）现当前，IBM最需要的东西是战略展望（1993年7月）。IBM现在需要的是公司的战略展望（1996年3月）。小罗易斯V格斯特勒（IBM首席执行官）战略是公司对这些而不是那些行动所做出的承诺。沙隆M奥斯特（耶鲁大学教授）,战略管理的五项任务,1提出公司的战略展望，指明公司的发展目标。2建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的特定的标准。3制定战略，达到期望的结果。4高效、有效地实施和执行选择的公司战

8、略。5评价公司的经营业绩，采取矫正性措施，参照实际的经营现状、新的的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略及其战略执行。,因此，战略管理这一术语指的是这样一个管理过程：形成战略愿景、确定目标体系、制定战略、实施并执行战略，然后再随着时间的推移对上述愿景、目标、战略及其实施做出适当的纠正性调整。,确定公司发展方向的三项任务,明确公司发展方向的第一项任务确定战略愿景明确公司发展方向的第二项任务建立目标体系明确公司发展方向的第三项任务战略制定,基本概念：战略愿景（Vision）是一幅关于公司未来发展的蓝图详细地反映了公司在技术和顾客方面的重点

9、、所追求的区域市场和产品市场、公司所致力于培养的能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题。,战略愿景的三个组成要素（一）使命陈述：确立公司愿景的起点（二）从使命陈述到战略愿景（三）战略愿景的交流,确定战略愿景明确公司发展方向的第一项任务,战略愿景与使命陈述之间的区别,战略愿景所关注的主要是：“我们将向哪里去”。使命陈述（mission statement）通常指的是一家公司当前的业务范围“我们是谁，我们做什么”。大多数公司的年报或网站上所提到的使命通常强调的都是公司当前所提供的产品和服务是什么、公司为哪一类顾客提供服务以及公司拥有怎样的技术和业务能力等问题。他们很少明确地指出公司将向哪里发展

10、、公司未来的业务范围和业务计划等问题。如果一家公司的使命陈述不仅清楚地说明了“我们是谁，我们做什么”的问题，而且还表明了公司将向哪里去及其未来几年的业务内容的话，那么它就将公司使命这一概念和战略愿景两者结合了起来。,组织愿景（vision）,愿景实例,愿景的实现,组织使命（Mission）,组织使命回答的问题组织为何存在？组织所希望获得的行业地位？利益相关者的态度？组织使命是组织存在的理由，或组织在社会进步和经济发展中的责任，应反映所有者的价值观和期望。表述要素顾客(customer)、股东(stockholder)、员工(employee)、其他利益相关者(stakeholder)产品、技术

11、、市场自我意识与公众形象,关于使命陈述的四个实例,用简短、富有启发性的句子或一段话表述有关“什么、谁、如何”的问题，并不是许多公司都能做好的事情。通过浏览公司网站、年报和10-K材料记录，我们很快就发现，大量公司对其业务的界定和使命的陈述都是不尽完善的。我们可以评论一下，下述四个公司使命陈述中，哪一个明确地描述了“公司真正是做什么的、公司正努力争取怎样的市场地位”的有关问题。哪一个陈述最有启发性？哪一个最没有启发性？,Pfizer公司是一家以研究工作为基础、全球性医药公司。我们研制并生产一些具有创新性、能够带来附加价值的产品这些产品能够改善全世界人民的生活质量，使得他们更长寿、更健康、取得更大

12、成就。公司的业务主要包括三个部分：健康保健、动物健康和消费者医疗保健。我们的产品在150多个国家的市场上销售。,PFIZER公司,Ritz Carlton宾馆是这样一家公司对客人的真正关爱以及他们的舒适是我们的最高使命。我们承诺，为我们的客人提供最好的个人服务和设施他们在这里将始终享受到温暖、放松而且不断走向完善的氛围。下榻Ritz Carlton宾馆，使您体验更深刻、更富有成就感，并且我们甚至能够满足客人们尚未表达出来的愿望和需求。,Ritz Carlton,20世纪70年代，*电脑公司推出了第二代电脑，引发了个人电脑领域的革命；80年代又推出了麦金托什机，使得个人电脑再创新高。*电脑公司现

13、在致力于其最初的使命为全世界140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商业界人士提供最好的个人电脑产品和支持。,*电脑公司,Gillcte是一家全球性的、以生活消费品为重点的公司，并努力追求在质量、具有附加价值的个人护理品和个人用品市场上的竞争优势。我们主要在四个大型、世界性的业务领域展开竞争：个人护理品、便携式顾客动力产品、办公用品和小型电器。作为一家公司，我们所开展的不同业务之间实现技术和资源共享，以争取最佳水平的绩效。我们遵循有关保持销售额和利润持续增长的计划这一计划能够保证长期目标和短期目标的实现以及确保两者之间的平衡。,Gillcte Company,使命我们的使命

14、是在公司现有的或在我们选择参与竞争的新的核心消费品领域内确立并不断提高公司在世界范围内的领先地位。当前的核心使命包括：男性护理品，包括刀片和剃刀、电动剃须刀、剃须备用品和除味剂以及止汗药；女性护理品，包括湿质修面产品、除毛发产品、护发用具、除味剂和止汗药；碱性电池、专用电池和原电池；书写用品和纠正性产品；某些口腔护理品，包括牙刷、齿间用品和口腔护理用具；部分高品质小型家用设备业务，包括咖啡调和机和用于准备食品的产品。,辉瑞公司，世界制药业的巨头，壮阳药“伟哥（Viagra）在全世界的风靡以及成功收购它的竞争对手Warner-Lambert和Pharmacia使其成为全球最大的药品制造商。从18

15、49年成立到今天，Pfizer（辉瑞）公司已有150多年的久远历史，如今已成为一个以研究为基础的全球化制药品牌大公司。它为人类以及动物研究、开发、生产和推广做出了巨大的贡献，开发了世界领先的处方药、以及许多国际知名品牌的非处方药物。,PFIZER公司,利兹卡尔顿酒店：1982年成立，是全世界最豪华的酒店。他们的主要客户是金融服务业，而福特和通用等名列世界500强的制造业巨头想要控制其成本，因此并没有成为利兹卡尔顿的客户。当前，作为全世界最大的酒店连锁集团，万豪集团已将其收归旗下。利兹卡尔顿作为全球首屈一指的奢华酒店品牌，从19世纪创建以来，一直遵从着经典的风格，成为名门、政要下榻的必选酒店。因

16、为极度高贵奢华，她一向被称为“全世界的屋顶”，尤其是她的座右铭“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”更是在业界被传为经典。不管在哪个城市，只要有利兹酒店，一定是国家政要和社会名流下榻的首选。巴黎的利兹更是全欧洲最豪华神秘的酒店，威尔士亲王、瑞典、葡萄牙、西班牙的国王都曾经在这里入住或就餐。戴安娜王妃遭遇车祸前的最后一顿美好的晚餐也是在那里享用。可可夏奈尔甚至说：“每当我梦见死后在天堂的生活时，梦中的场景总是发生在利兹酒店。”,Ritz Carlton,吉列公司成立于1901年，总部位于美国马塞诸塞州波士顿，销售一系在行业内领先的日用消费产品，包括Mach3 及 Venus品牌在内的吉列剃

17、须刀及刀片、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷以及博朗剃须产品及小家电。2005年1月28日宝洁公司签订协议，百分之百收购吉列公司，收购价值约为五百七十亿美元，为宝洁历史上最大的收购个案。一百多年来，吉列公司将富有新意的想法变成日用消费品，在全世界拥有坚强、持久的品牌忠实度。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。吉列同时在某些女性护理产品，如脱毛产品方面，处于世界领先地位。吉列同时在碱性电池以及欧乐-B及电动牙刷方面处于世界领先地位。吉列公司在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过30，000。2005年10月1日，吉列被宝洁公司收购。,Gillct

18、e Company,战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是具体的数字。战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的发展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住发展的机遇,确定战略目标明确公司发展方向的第二项任务,战略目标范例,战略制定就是解决几个如何的问题如何完成业绩目标、如何打败竞争对手、如何获取持续竞争优势、如何强化公司的长期业务地位、如何使公司管理层为使公司提出的战略愿景成为现实而努力。整个公司需要一个战略，公司所开展的每一项业务也要有战略，每一项业务的每一个职能领域也需要战略。,战略制定

19、明确公司发展方向的第三项任务,运用SWOT分析法构建战略,SWOT是优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)的首写字母组合。在SWOT分析中，最好的战略应当是：发挥组织的优势避免或改正劣势利用机会化解威胁,使命组织基本的目的,SWOT分析制定支持使命的战略,内部分析（独特竞争力）劣势,外部分析机会威胁,好的战略能够支持使命同时又发挥组织的优势避免或改正劣势利用机会化解威胁,组织的优势分为一般优势和独特竞争力,一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的能力，通常只能为组织带来平均的经济绩效。独特竞争力只有少数竞争性企业才拥有，

20、是组织间稀少的能力，通常能为组织带来竞争优势，实现超过平均水平的经济绩效。难以模仿的独特竞争力：其他组织难以复制这些优势，能为组织带来持续的竞争优势。,难以模仿的独特竞争力来源：1来自独一无二的历史环境2由于它的性质或特性无法被竞争对手理解3基于复杂的社会现象，如组织文化和团队。,组织的劣势,组织的劣势是那些无助于组织选择和执行实现其使命战略的技能和能力。对待劣势的方法：1进行投资，以获得执行实现其使命战略所需要的优势。2修正使命，从而利用组织已经具备的技能和能力。,评估组织的机会和威胁,组织的机会是可能带来更高经济绩效的因素。组织的威胁是阻碍组织经济绩效进一步提高的因素。,构建公司层战略,组

21、织进入哪个业务、产业和市场，如何管理这些不同的业务，这些都取决于组织的公司层战略。公司层最重要的战略问题是组织多元化的程度和性质。多元化描述的是组织涉及的不同的业务种类以及这些业务类别相互之间的相关程度。存在三种多元化战略：单一产品战略、相关多元化和不相关多元化。,单一产品战略,只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。如WD-40公司只生产WD-40喷雾润滑剂，多年来只在北美市场销售。优势：通过将全部精力完全集中在一种产品和市场上，企业可以做到在制造和营销方面非常成功。劣势：如果市场不接受这一产品或被新产品替代，公司将严重受挫。,相关多元化战略,在数个不同业务、产业或市

22、场中进行经营，且这些业务之间存在某种关系。,相关多元化的优势,1、减少了组织对某一特定的业务活动的依赖，降低了经济风险；2、相对于管理单一业务，同时管理多个业务可以减少一般管理费用；3、允许企业在一个以上的的业务中发挥自己的与优势和能力,不相关多元化战略,经营者相互之间没有逻辑关系的多元业务。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用，另外管理难度大，需谨慎采用。,实施公司层战略,实施多元化战略的组织面临的两个问题：1、企业如何从单一产品战略转向某种形式的多元化？2、企业实施多元化之后如何有效地管理多元化？,成为

23、多元化的企业,新产品开发取代供应商和顾客兼并与收购,管理多元化的企业,管理的技术业务组合管理技术1、波士顿（BCG）矩阵2、通用电气公司的业务少选法（GE/麦肯锡矩阵）,高,低,高,低,市场增长率,相对市场占有率,波士顿矩阵,策略：用现金牛业务产生 的现金支持明星业务与问号业务，但是需谨慎投资问号业务，剥离瘦狗业务。,差,好,高,低,产业吸引力,竞争地位,GE/麦肯锡矩阵,中,中,指标体系横坐标 竞争地位1市场份额2技术诀窍3产品品质4服务网络5价格竞争6运营成本纵坐标 产业吸引力1市场增长2市场规模3资本需求4竞争强度,策略：组织应当投资于赢家业务和问号业务，出售输家业务。,差异化战略：提供

24、独特的产品或服务总成本领先战略：降低制造和其他成本集中战略：集中于特殊的区域市场、产品市场或购买群体。,构建业务层战略波特的基本战略,差异化战略：名牌汽车的产品定位和市场定位,业务战略有四种：,构建业务层战略米尔斯和斯诺的概念模型,高 销售额 低,时间,产品的生命周期,构建业务层战略基于产品生命周期的战略,导入阶段：产品需求很高，企业要在不牺牲品质的条件下将产品卖出去。成长阶段：市场上出现同类产品制造者，销售持续增长，企业要保证品质和供货，开始实行差异化。成熟阶段：产品总需求增长放慢，若继续经营该产品则仍继续实施差异化，但同时保持低成本，积极寻找新产品和服务。衰退阶段：产品或技术的需求出现下降

25、，制造该产品的厂商数目下降，总销售额下降，企业应退出该产品的经营。,实施差异化战略：营销和销售职能必须强调企业产品或服务的高品质、高价值的形象；会计和财务部门的职能是保证资金流不会妨碍持续开发新产品和服务以满足顾客的需要；企业文化业应当强调创造、创新和客户响应。实施成本领先战略：营销和销售应当专注于简单的产品属性以及如何用低成本和有效的方式令这些产品属性满足顾客的需要；适当注重会计和财务控制；组织文化倾向于专注于提高制造、销售和其他业务职能的效率。实施集中战略：选定好细分市场后，用成本领先或差异化战略更好地服务这一细分市场。,实施业务层战略波特的基本战略,低成本领先战略企业“奇瑞”/“吉利”汽

26、车、春秋航空、神舟电脑差别化战略企业？东星航空基于低成本的聚集战略企业？美国西南航空基于差异化的聚集战略企业？凤凰卫视,“香港凤凰卫视是东西传播的联姻，南北文化的荟萃，具有将代表内地深厚传统的北方文化，代表港台前卫潮流的南方文化，以及西方现代表现手法熔于一炉的凤凰风格”。朱光烈,实施业务层战略米尔斯和斯诺的概念模型,实施前瞻者战略：实施此战略的组织是一种富于创新精神的组织，它寻求新的市场机会并且勇于承担各种风险，组织应鼓励创造性和灵活性（如建立分权的组织结构）。创造性有助于企业发现甚至创造环境中的新机会；灵活性则令它可以迅速地做出反应，利用这些机会。实施防卫者战略：组织为了保护自己的市场不受新

27、的竞争者的入侵，倾向于较少重视创新，并不热衷于向市场推出新的产品和服务，而是将力气花在降低成本和提高当前产品的绩效方面。实施分析者战略：组织试图保卫当前的业务，同时寻求创新的业务机会，它介于前瞻者战略与防卫者战略之间，因此实施此战略的组织既有严格的会计和财务控制，同时也需要高度的灵活性；既要提高生产效率又要提供定制产品，还要将低成本和创造性融为一体。,国际战略与全球战略,制定国际战略的复杂性：管理者必须理解和应付多个政府、多种货币、多种会计系统、多种政治体制、多种法律制度、多种语言和文化。,国际企业可以实现的三种竞争优势,全球效率多元市场弹性世界性学习,国际企业的战略选择,可采用四种战略来平衡

28、全球效率、多元市场弹性和世界性学习这三大目标。1、本土复制战略：企业利用独特的竞争力或企业在本国所开发的独有的优势作为海外市场的竞争武器。2、多本国战略：将企业作为一组相对独立的运营分部加以管理，每一分部专注于一个特定的本国市场，每个分部可以自主定制产品、营销方案和运营技术以最好地满足本地顾客的需求。,国际企业的战略选择,3、全球战略：将世界看成一个单一市场，它的主要目标是创造出能够满足全球顾客需要的标准的商品和服务。与本土复制战略比较相似性：企业不管在世界上什么地方的做法都是一样的；区别：本土复制战略认为只要在国内的做法可行那么在海外市场也会有效，而全球战略没有这种本土偏见，严重只有全球市场。与多国战略比较几乎与多本国战略相反，即假设不同国家的顾客都是一样的，试图通过将制造活动集中在少数几个高效率的工厂以及发动全球广告和营销活动来哦销售产品，从而实现制造和营销的规模经济效应。,国际企业的战略选择,4、跨国战略：试图将全球战略与规模效率同多本国战略的本土响应优势结合起来。因此企业不会简单地实施集权或分权，而是仔细为组织中的不同单位分配响应的责任，以最佳的方式实现效率和灵活性的双重目标。,