管理信息系统-跨国公司相关的.ppt

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1、第四章 计算机在国际市场中的使用小组成员：耿兆欣、张凤济、马晓丽、王子元、曹琦,管理信息系统,需求主体：跨国公司,一：跨国公司的组织结构二、跨国公司的经营战略三、跨国公司的计算机化GIS,你知道微笑曲线吗？,附加价值 20世纪60-70年代 高 研发 维修售后服务 试制新产品 现在 部件生产 销售 低 组装、制造 上游 下游,你知道微笑曲线吗？,由acer电脑施振荣提出,向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中

2、间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。,“价值链”和跨国经营战略,一个企业众多“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动，即企业“价值链”的“战略环节”。企业要保持自身的垄断优势，关键就要保持“价值链

3、”战略环节上的垄断优势。企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营的业绩企业的跨国经营离不开信息系统，这就构成了国际市场的计算机化。研究国际市场的计算机化，就需要从国际市场的主体跨国公司的组织结构作为切入点。,6,跨国公司组织结构的基本形式及其选择,一、组织结构的基本形式跨国公司的组织结构主要有六种基本形式：国际业务部组织结构地区组织结构产品组织结构职能组织结构混合组织结构矩阵组织结构,7,1.国际业务部组织结构,这种组织结构是在国内企业组织结构的基础上增设一个专门负责国际业务

4、的部门,其他部门均负责国内业务。国际业务部组织结构如下。,8,国际业务部的适用条件,跨国公司发展早期阶段采用，它的适用条件主要有:(1)企业出口业务量小,产品品种较少,且产品的产量规模不大。(2)国外市场在地理上较为集中,国外业务的好坏对企业影响不大。因此,企业无须考虑产品适应性和采取不同的市场营销战略。,9,国际业务部组织结构的主要优点：,1）加强了公司总部对国际业务的了解和控制。2）统一筹措跨国经营所需资金,既可以减少利息负担,又可以通过转移价格降低企业税负。3）强调了国际业务的专门化管理,有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养。,10,国际业务部组织结构的局限性：,1）对各

5、种生产要素的支配权很小。2）国际业务部与国内业务部 两者的目标往往发生冲突。3）不具有中央决策功能。有关国际业务的许多重大决策在时间上的拖延会削弱企业在国际市场上的竞争力。,11,2.地区组织结构,这种组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分,设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。在这个组织结构示意图中,跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略,控制和协调跨国经营活动,各地区经理主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活动。地区组织结构如图所示。,12,地区组织结构的适用条件:,(1)产品品种数量不多,各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大,因而对产品的适应性

6、要求较高。(2)东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高,设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主。(3)跨国经营活动的区域分布较为分散。,13,地区组织结构的优点：,授予地区经理较多的自主权,充分发挥他们的积极性和创造性,根据本地区特点开拓业务;有利于根据当地市场的变化及时作出决策;强调各东道国子公司作为利润中心的作用。,14,地区组织结构的局限性：,各地区分部相对独立,互相之间缺乏必要的沟通与协调,不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流;每个地区分部和海外子公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门,造成机构重叠和人才浪费;如果对地区分部的分权过多,总部将很难进

7、行有效的管理和控制。,15,3.产品组织结构,这种组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门,负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动。跨国公司的经营目标与战略由总部统一制定,每个产品部门以全球市场作为着眼点,对所负责产品的全球性生产经营活动进行管理和控制。,16,产品组织结构的适用条件:,(1)存在产品的全球性市场,即多数国家对产品的需求具有趋同现象,产品不需要进行适应性调整。(2)产品品种较多,产品标准化程度较高,可以进行大规模生产。(3)东道国的进口壁垒较低,产品及其零部件的运输成本较低,可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。,17,产品组织结构的优点：,加强了公司总部

8、对跨国经营活动的控制与协调,通过统一管理和集中决策,提高组织效率;加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间的联系,有利于信息的交流与管理人员的流动;促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。,18,产品组织结构的局限性：,经营决策权过于集中,海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划,缺乏主动开拓业务的积极性;不同产品部门之间相互独立,不利于横向交流。,19,4.职能组织结构,这种组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构。在这种组织结构中：企业总部制定跨国经营战略,各职能部门负责管理和协调属于本部门的国内外一切生产经营活动。财务部门负责国内外经营所

9、需资金的筹措和预算。生产部门负责管理国内外的生产活动,制定产品标准,主持产品开发、质量监控,协调各生产子公司的关系。职能组织结构如图所示。,20,董事会,总经理,总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发,副总经理 工程、技术,副总经理 市场营销,副总经理 生产,副总经理 财务,副总经理 采购,职能组织结构,21,职能组织结构的优点：,职能组织结构适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业职能组织结构的优点主要体现在管理效能上：跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划、全面协调、严密监控。可以减少机构的重复设置和人员的多重配备,有利于公司总部对所有子公司的控制

10、和协调。,22,职能组织结构的局限性：,各职能部门相对独立,不利于相互之间的信息交流与沟通;海外子公司面对多头领导,要向不同职能部门汇报,在制定综合性计划或决策时,可能会因不同职能部门之间的协调问题而拖延;不同职能部门对海外子公司经营业绩的评价可能不同,不利于综合考核跨国经营活动。,23,5.混合组织结构,这种组织结构是把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式组织结构。混合组织结构的一种典型形式是把地区组织结构与产品组织结构组合起来,使跨国公司中的一些部门以地区为主管理和协调该地区的跨国生产经营活动,另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动。混合组织结构如图6|5所示

11、。,24,董事会,总经理,总部职能机构、计划、生产、市场、人事,财 务,产品A,研究 与开发,产品B,地区B,地区A,图 6-5 混合组织结构,25,混合组织结构适用范围：混合组织结构适用于规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。混合组织结构的优点:它既弥补了单项组织结构的不足,又照顾了不同经营活动的特点。,26,6.矩阵组织结构,这种组织结构是几种单一组织结构形式综合起来而形成的组织结构。特点交叉负责,具有双重命令系统,海外子公司要接受两个不同类型部门的控制。矩阵组织结构通常是将产品部与地区部交叉设置,产品经理和地区经理处于同一管理层次,他们的工作范围也有重叠。典型矩阵组织

12、结构如下图,矩阵组织结构,28,矩阵组织结构与混合组织结构的区别：,混合组织结构属于单个指挥系统,每个部门分别负责管理和协调一部分跨国经营活动;矩阵组织结构则有双重甚至多重指挥系统,由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活动。矩阵组织结构适用于规模较大、产品品种较多、国外业务分布地区较广的大型跨国公司。,29,矩阵组织结构的要求：,矩阵组织结构是建立在对全球范围内跨国经营活动的有效协调基础之上的。它要求：在组织结构内部信息横向和纵向的快速交流,以及各部门根据信息快速、准确做出决策的能力。对管理人员的素质要求很高。由于组织结构过于复杂,稳定性较差,人员变动比较频繁,因此

13、管理难度也较大。,二、跨国公司经营战略的演变,跨国公司经营战略是指对不同价值增殖活动的国际区位（对东道国具体区域（城市）的选择）选择和对企业所控制的各类实体所进行的一体化程度选择。职能一体化战略演变地域一体化战略演变,职能一体化战略演变,职能一体化战略是指跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能所作的一体化战略安排。1、独立子公司战略 2、简单一体化战略 3、复合一体化战略,1、独立子公司战略,跨国公司在东道国设立独立的子公司，通过所有权对子公司进行控制,母公司母国,分包商 子公司 供货商 东道国,分包商第三国,1、独立子公司战略,特点：第一，母公司与子公司联系较少：所有权、技术转移

14、、提供长期资本进行控制第二，子公司独立决策权强：对运作的价值链自负其责第三，独立子公司是母公司的缩影缺点：第一，无法实现规模效应第二，整体协调性差第三，母公司与子公司相互竞争性加大,2、简单一体化战略,跨国公司通过寻求外源来参与国际化生产。生产线延伸到企业外部（外包）技术、资本、原材料 进口,母公司 母国,子公司或分包商 东道国,案例：“耐克”的奥秘,耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到

15、田径运动场上去推销。1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松跑运动员穿着耐克鞋参赛。结果，其中有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但特别值得我们注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，其中2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。,2、简单一体化战略,特点：第一、经营成本降低，淡化公司区位第二，管理成本降低（无须负责原材料

16、、半成品的流动资金，最后回收成品和存货）第三，管理人员“当地化”缺点：第一，生产较分散第二，无法实现规模效应第三，母公司易受子公司或分包商经营影响,3、复合一体化战略,跨国公司超越了简单一体化的范畴，将子公司的活动作为其整体价值链的组成部分来看待，而采用了的一种更高级的经营战略。即把产业价值链放在全球不同区位，以利用专业化分工优势、以全球市场为目标争取行业领先地位，放眼全球资源和市场，把各种功能融资、研发、零部件生产、总装、营销、培训等安排到能最好地实现公司总体战略的国家和地区。,复合一体化与无国界经营战略,复合一体化战略也就是日益受到重视的跨国公司无国界经营战略。所谓无国界经营是指“公司摆脱

17、与国家之间的纽带，超越民族国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场服务，通过全球性系统决策的方法，把不同的子公司统一起来，通过全球经营网络来实现公司的战略目标”。,复合一体化三方面趋势,从研发来看，跨国公司一改以往以母国为技术研究和开发中心的传统布局，纷纷在国外设立研发机构，不断地将研究资金投入国外，根据不同东道国在人才、科技实力及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地安排科研机构，以从事新技术、新产品的研究与开发工作，从而促使跨国公司的研究与开发活动朝着国际化、全球化的方向发展。500强跨国公司400家在华设立研发机构,从生产来看，1991年，由全世界跨国公司的海外分支机构所生

18、产和销售的金额总计达6.02万亿美元，第一次超过了当年全世界商品出口额(4.71万亿美元)。而到了2001年，跨国公司国外子公司销售额达到将近19万亿美元，是2001年世界出口额的2倍以上。从营销来看，跨国公司采取以全球市场为中心的营销战略，实行全球生产、全球采购、全球销售的趋势越来越明显。如美国思科系统公司将大多数制造业务外包给37家国内外生产承包商，并将组装好的思科公司计算机送到客户手中。,3、复合一体化战略,特点：全球布点 有利于形成全球网络战略 公司总部的区位概念淡化 公司间易达成的战略联盟原因：信息技术的进步需求的作用激烈化的竞争,案例：全球采购供应链管理,胜利油田 胜利油田每年的物

19、资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产,海尔 海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。99年海尔的采购成本为5个亿，2000年7个亿，2002年4个亿左右,通用：企业经营策略的高度 在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。93年提出了全球化采购的思想，并逐步

20、将各分部的采购权集中到总部统一管理,地域一体化战略演变,地域一体化战略是指跨国公司对其所控制的各类实体在地域范围和地理联系上所作的一体化战略安排。经历了三个阶段：多国战略 区域战略 全球战略,1、多国战略,充分考虑各个国家市场上的差异性，在不同的国家市场上采用不同的战略。在多国战略下，一个子公司服务于一国的东道国市场，而跨国公司母公司则在不同的市场控制几个子公司。不同的国家之间在文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境方面存在着巨大的差异，以及国际市场的多样性，迫使跨国公司采用多国家战略原因：（1）规避贸易壁垒，进入东道国市场；（2）为了获得规模效应；（3）满足不同国家特定的需求偏好,案例,家乐

21、福 蔬菜带根销售肯德基 早餐油条、香汁大虾,2、区域战略,区域战略是指跨国公司适应区域化国际生产的要求，根据区域划分而形成的生产网络。例如，美国跨国公司多投资于许多拉美和加勒比海地区；日本跨国公司多投资于亚洲；欧盟跨国公司多投资于中东欧和非洲原因：（1）适应政策变化的需求（2）关税壁垒的减轻（3）外国投资政策的自由化（4）产业部门管理的放松（5）国有企业的私营化,3、全球战略,全球战略是指公司在所有的国家之间的竞争策略几乎是一样的。虽然为了满足东道国的具体环境，战略上会做一些改变，但是公司的基本策略是一样的，而且，全球战略涉及到：（1）在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调；（2）在许多国

22、家和地区进行产品或服务的销售；（3）利用集中于区域或次区域基础上的网络为全球市场服务。,多国战略与全球战略之间的差异,案例：海尔全球战略,欧式生活，LUXURii（雷诺斯）居住风格完美融合；复式生活，卡萨帝复式大滚筒洗衣机”使整个居住环境更显高贵；简约式生活，海尔HPM芯平衡超薄型洗衣机更是与家居环境完美组合、相得益彰,52,数据,加工处理,信息,数据存储器,图：信息与数据,信息的生成过程,国际信息化管理,53,国际信息化管理,信息系统是信息化管理的基础信息系统的要素,以计算机为基础的信息系统，还包括硬件、软件和数据库。,案例：海尔公司的国际信息化,海尔的简介,海尔集团实现全球营业额1190亿

23、元,海尔的辉煌,被世界品牌实验室评为世界最具影响力的第95个品牌,6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最高前的中国企业,连续8年蝉联中国最具价值品牌榜首,案例分析 SWOT分析(一),优势（Strength）:1、海尔是大品牌，产品多样化，优秀的企业文化与服务2、令人畏惧的思维创新和实现创新的速度3、先进的信息与管理技术,劣势（Weakness）:1、与一些大型的跨国公司比较还是有一定的差距（资金、技术、治理等方面）2、企业的文化与国际文化在一些方面的差异,1、同行们对海尔的外部信息化持观望态度同时也加紧了对自身内部信息化的进程2、家电行业的发展可能会带来

24、更强大的竞争对手 威胁Threat）,1、市场需求持续存在（“家电下乡”指定产品）2、品牌优势，大品牌值得信赖3、国际市场为海尔带来利好消息机会（Opportunity）,面对这样的形势应该采取什么样的措施呢？,案例分析 SWOT分析(二),ST策略,1、利用大品牌、服务好和优良的企业文化的优势抵制住同行的竞争2、利用先进的MIS以及政府的支持把企业管理的更好3、以创新的速度满足日益增长的竞争的需要,SO策略,1、继承优质服务的传统，满足人们的需求2、利用先进的信息技术与管理技术进军国际市场3、利用创新满足国际市场的需求,WT策略,1、向大型的国际跨国公司学习自己薄弱的环节，以至于能够抵制住同

25、行们的有力竞争。2、努力融合文化，适应潮流,WO策略,1、适应国际潮流的趋势，把海尔融入到国际的队列中，加大国际市场的盈利2、保持对MIS的技术支持，在国际市场上创造出更多的机会,案例分析,从SWOT模型中看出这样一个事实：海尔之所以能取得这么优异的成绩和MIS 是分不开的，而且海尔的今后的可持续发展更是离不开MIS,价值链模型图示,支持活动,基本活动,价值链模型,模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好（Porter，1985），信息系统也最有可能发挥战略影响。该模型明确界定了企业最有效地利用信息系统增加竞争优势的关键杠杆点。价值链模型将企业看成由基础性的活动组成的链条，这些活

26、动能为企业的产品和服务增加边际价值，被划分为基本活动或支持活动。,价值链基本活动,服务,网链结合,第三代呼叫技术,CSS,CRM,斜坡球体论,海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体，它由于受到来自市场竞争、内部职工惰性的影响，而产生向下滑落的趋势；为使它不再下滑，并且往上移动，就需要五个力：止动力、手段、中心、动力、和名牌。,动力,手段,中心,企业的动力,名牌,止动力,斜坡球体论,斜坡球体论止动力,所谓止动力是指企业的基础。海尔以订单信息为中心进行了业务流程再造，使组织扁平化、信息化。海尔的信息化建设是实现海尔卓越生产运营的方法之一，它有三个原则：,一个关系,一个流程,一个中心,是以订单信息为中心

27、来投资信息化建设；没有订单之前，不会发展产品。,确定投入和产出的关系；这里也指信息投入和产出,是要让信息不重复而使流程同步进行；即是说：当收到订单时，各个终端同时得到信息，都能按流程规定的时间内完成相关工作,斜坡球体论手段,竞争情报信息系统,采用百度eCIS前,采用百度eCIS后,80%的时间用于前期收集工作，20%的时间用于后期分析。效率低下，工作人员强度大。,80%的时间用于后期分析，20%的时间用于前期收集工作。大大提高了效率，获得了更多的信息,海尔在其经营的过程中采用了不少的战略，运用了很多信息网络技术。以海尔的竞争情报系统为例：,斜坡球体论动力&品牌,品牌,动力,海尔的最主要的动力在于企业的速度和创新。即思维创新速度以及实现创新的能力，再加上生产的能力。,海尔品牌价值812亿，位居中国品牌价值榜第一，也是世界知名品牌之一。在当前消费者品牌效应心理趋势下具有很大的优势。,