管理信息系统(第9章管理信息系统的开发管理).ppt

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1、第九章 管理信息系统的开发管理,9.1信息系统项目管理概述9.2信息系统项目的风险管理9.3信息系统项目的人员管理9.4信息系统项目的质量管理9.5信息系统项目的文档管理,9.1 信息系统项目管理概述,项目的定义与特点 通俗地讲，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。这个定义包含三层意思：一定资源约束、一定目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源、物质资源，比如工具、设备等；,9.1 信息系统项目管理概述,一个项目具有如下特点：项目具有目的性 项目具有寿命周期。项目具有一定的独特性。每个项目都有客户。项目组织具有临时性和开放性。项目具有较强的冲突性。项目包含一

2、定的不确定性。,9.1 信息系统项目管理概述,项目管理 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。如果将时间从资源中单列出来，称做进度，项目管理的三要素是：目标、成本、进度。,9.1 信息系统项目管理概述,一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如右图所示。当进度要求不变时，质量要求越高或者任务要求越多，则成本越高；当不考虑成本时，质量要求越高或任务要求越多，一般进度越慢；当质量和任务的要求都不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。项目管理的目的是谋求（任务）多、（进度）快、（质量）好、

3、（成本）省的有机统一。,项目管理三要素之间的关系,9.1 信息系统项目管理概述,项目管理的三个基本特点：项目管理是一项复杂工作。项目管理具有创造性，充满着权衡。项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的过程 启动一个项目 度量 估算 风险分析 进度安排 追踪和控制,9.1 信息系统项目管理概述,信息系统项目的特点 信息系统的建设是一类项目。因为信息系统的建设符 合项目的几个特点：首先信息系统的建设是一次性的任务，有一定的任务范围和质量要求，有时间或进度的要求，有经 费或资源的限制。信息系统具有生命周期，这与项目具有生 命周期也是一致的。所以信息系统的建设也是一类项目的

4、建 设过程，可以用项目管理的思想和方法来指导信息系统的建 设。,9.1 信息系统项目管理概述,信息系统项目的特点：信息系统项目的目标是不精确的，任务的边界是模糊的，质量要求更多是由项目团队来定义的。信息系统项目进行过程中，客户的需求会不断被激发，被不断地进一步明确，导致项目的进度、费用等计划不断更改。信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。,9.2 信息系统项目的风险管理,风险管理的概述风险的特点：具有不确定性，某项风险可能发生也可能不发生；一旦某项风险变成了现实，就必然会给项目带来不良的

5、影响和损失，甚至灾难性后果。风险管理 风险管理是指在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估，制定策略，监控风险的过程。通过风险识别、风险估计和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最小的成本保证项目总体目标的实现。,9.2 信息系统项目的风险管理,风险管理的意义 项目实施风险管理的意义可归纳如下：通过风险分析，可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各个方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险；为以后的规划与设计工作提供反馈，以便采取措施防止与避免风险损失；通过风险管理可以使决

6、策更科学，从总体上减少项目风险，保证项目的实现 可推动项目管理层和项目组织积累风险资料，以便改进将来的项目管理。,9.2 信息系统项目的风险管理,风险管理过程包括：风险识别、风险估计、风险评价和风险驾驭。风险识别 风险识别 或称风险辨识，是寻找可能影响项目的风险以及确认风险特性的过程。风险识别的目标是：辨识项目面临的风险，揭示风险和风险来源，以文档及数据库的形式记录风险。风险类型：从宏观上，将风险分为项目风险、技术风险和商业风险；,9.2 信息系统项目的风险管理,风险项目检查表 风险条目检查表是最常用也是比较简单的风险识别方法，它是利用一组提问来帮助管理者了解项目在各方面有哪些风险。在风险条目

7、检查表中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险(如产品规模风险、商业影响风险、客户风险、过程定义风险及技术风险、人员风险检测等)。如下表中人员风险检测表所示：根据实际情况选用0、1、2、3、4、5来回答每一个问题，某个问题取值越大表示该项风险也越大。人员风险检测表反映了人的因素可能对软件项目的影响。,9.2 信息系统项目的风险管理,9.2 信息系统项目的风险管理,全面评估项目风险 通过调查世界各地有经验的软件项目管理者后得到的风险数据，然后对于项目成功的相对重要性进行顺序排列；风险构成方式和驱动因素 性能风险：产品是否能够满足需求，符

8、合其使用目的 的不确定程度；成本风险：项目预算是否能够维持的不确定的程度；支持风险：软件产品是否易于排错，适应环境以及增 强功能的不确定的程度；进度风险：项目进度是否能够维持、产品是否能够按 时交付的不确定程度；,9.2 信息系统项目的风险管理,风险估计 风险估计从两个方面评估每种风险：一是估计一个风险发生的可能性；二是估计与风险相关问题出现后会产生的结果。,9.2 信息系统项目的风险管理,风险评价 风险评价时，常采用的一个非常有效的方法就是定义风险参照水准，对大多数软件项目来说，性能、支持、成本、进度是典型的风险参照标准。评价风险的步骤：定义风险的各种风险参照水准（性能、支持、成本、进度）定

9、义每种风险的三元组ri,li,xi和并找出和每个参照水准之间的关系；预测一组参照点以定义一个项目终止区域，用一条曲线或一些不确定性区域来界定；预测各种复合的风险将如何影响参数水准；,9.2 信息系统项目的风险管理,比如，在软件开发的过程中，项目的进度应与投入的成本相一致，如果投入的成本与进度的拖延之间超过某一个参照水准时，项目就应该终止。图给出了这样的参照曲线，当风险的一个组合所引起的成本超支和进度拖延超过参照水准而进入图中的封闭区域时，项目将被迫终止。,风险参照水准,9.2 信息系统项目的风险管理,风险驾驭风险分析的目的是建立处理风险的策略，监控、驾驭风险。驾驭风险是利用原型化、软件自动化、

10、可靠性工程学等技术和软件项目管理方法设法避开或转移风险。描述风险的三元组 ri，pi，xi 是驾驭风险的基础。风险驾驭与监控活动如图所示。,9.2 信息系统项目的风险管理,风险驾驭与监控活动,9.2 信息系统项目的风险管理,例：对开发人员的频繁流动这一风险的驾驭与监控。设:人员的流动给项目带来的风险为r1，该风险发生的概率的估算值p1为70%，而该风险的出现给项目带来的影响的估算值x1是项目开发时间延长15%，总成本增加20%。软件项目管理人员可以采取以下的风险驾驭步骤：1）项目开始前要控制人员流动的原因，项目开始后要设法减轻风险的影响；2）了解开发人员变动的原因，在开发期间对这些原因加以控制

11、，降低风险发生的概率；,9.2 信息系统项目的风险管理,3）采用适当的方法和技术以防止人员流动给项目带 来损失；4）建立项目组，在开发的过程中应及时公布、交流 项目开发信息；5）制定文档标准，建立及时生成文档的机制；6）对工作组织集体评审，使多数人都能了解工作的 细节和按计划进度完成自己的工作；7）为关键技术培养后备人员。一个大型软件项目的开发可能存在3040种风险。如果每一种风险都有37个风险驾驭步骤，则风险驾驭和监控本身也可能构成一个子项目，所以它也需要人力、时间和经费。为了更好地对风险进行驾驭和监控，应制定详细的风险驾驭与监控计划中给出了风险分析的全部工作,9.2 信息系统项目的风险管理

12、,为了更好地对风险进行驾驭和监控，应制定详细的风险驾驭与监控计划（RMMP，Risk Management and Monitoring Plan），RMMP中给出了风险分析的全部工作。风险驾驭与监控计划随着软件项目的开始而开始。风险驾驭与监控的主要目标有三个：1）判断一个预测的风险是否已经发生；2）确保针对每一个风险而制定的风险驾驭步骤正在合理地实施；3）收集有关风险分析的所有信息，以备将来使用；,9.3 信息系统项目的人员管理,信息系统项目团队中的角色及其职责 一个完整的项目开发团队一般包括：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库系统管理员、系统管理员、程序设计员、文档管理员、企业业务人

13、员；,9.3 信息系统项目的人员管理,这时项目小组推荐的具体构成是这样的：一个高级系统开发人员带两个中级系统开发人员，每个中级开发人员再带2个初级开发人员，参见图（a）。这里的系统开发人员既包括程序员，也包括测试员。比如图（b）就是测试小组的构成。,9.3 信息系统项目的人员管理,信息系统项目的团队建设 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段,9.3 信息系统项目的人员管理,形成（forming）阶段 形成阶段促使个体转变为团队成员。这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。在这个阶段中，团队要建立起整体形象，需要明确方向，并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。在这个阶段，对于项目

14、成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。震荡（storming）阶段 震荡阶段，成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。在这个阶段，项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误，还要使团队参与一道解决问题，共同做出决策。在这个阶段，对于项目成员采取的激励方式主要有参与激励、责任激励和信息激励。,9.3 信息系统项目的人员管理,正规（norming）阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了发展的正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已

15、确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程也得以改进和规范化。团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。在正规阶段，项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，诱导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、互相学习的好环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识和新技术，给员工充分的知识激励。,9.3 信息系统项目的人员管理,表现（performing）阶段 团队成长的最后一个阶段是表现阶段。这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感

16、，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。这一阶段，项目经理集中注意关于预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理的任务就是协助支持修正行动的制定与执行，因而这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。,9.3 信息系统项目的人员管理,信息系统项目的人力资源平衡 Brooks定律 曾担任IBM公式操作系统项目经理的F.Brooks，从大量的软件开发实践中得出了另一条理论：“向一个已经拖延的项目追加开发人员，可能使它完成得更晚”。鉴于这一发现的重要性，许多文献称之为Broo

17、ks定律。这里，Brooks从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换”这一原则。,9.3 信息系统项目的人员管理,Rayleigh Norden 曲线 图中以横坐标表示距开发起点的时间，纵坐标代表在不同时间点需要的人力。图中用虚线画出的矩形，显示了平均使用人力所造成的问题：开始阶段人力过剩，造成浪费（图中），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中），以后再来补偿，已为时过晚了（图中），甚至可能如Brooks定律所说，导致越帮越忙的结果。,9.3 信息系统项目的人员管理,人力资源计划的平衡 经验表明，信息系统项目的人力分配也大致符合Rayleigh-Norden曲线的分布，呈现出前后用人少

18、、中间用人多的不稳定人员需求情况。但是，信息系统开发人员作为技术工种，可不是一旦需要就马上找得到的，那么在制定人力资源计划时，就要在基本按照上述曲线配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，并且确保整个项目期人员的波动不要太大。,9.3 信息系统项目的人员管理,人力资源平衡法是制定使人力资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。这种平衡人力资源的方法是为尽可能均衡地利用人力资源并满足项目要求完成的进度。人力资源平衡是在不延长项目完工时间的情况下建立人力资源均衡利用的进度计划。为了说明人力资源计划平衡的方法，下面举例具体说明。现有一个学籍信息管理系统已经立项，由于系统较小，准备采用原型法开发，并拟

19、订了一个带有活动工期和人力需求的网络图，如下图所示。为了讨论的方便，我们假设参加这个项目的所有成员都是多面手，也就是说，项目成员之间是可以相互替代的。,9.3 信息系统项目的人员管理,基于活动最早开始时间的人力资源计划,9.3 信息系统项目的人员管理,如果不采用项目管理的思想，一般人们都会希望各项活动尽可能早开始、尽可能早结束。现在我们就假设网络图中每一活动在其最早开始时间执行，基于此，我们可以绘制相应的人力资源分配图（见下图）。,9.3 信息系统项目的人员管理,从图（a1）中可以看出，学籍信息系统项目总共需要13周的时间，总的工作量为33人周；从图（b1）中可以看出，前3周需要4个开发人员，

20、第4、5周需要3个开发人员，第6至12周只需要2个开发人员，第13周需要1个开发人员。显然，该项目的人力需求波动较大。为了使人力资源尽可能地平衡我们来考察该项目的网络图从图m中可以看出，该项目的关键路径是原型法软件开发、系统测试与转换、文档写作三个活动。而其他三个活动处于非关键路径上，我们可以将设备采购活动推迟在第6周开始，这样，得到调整后的人力资源分配图，如图n所示：,基于资源平衡的人力计划图,9.3 信息系统项目的人员管理,从图（a2）中可以看出，学籍信息系统项目总共还是需要13周的时间，总的工作量仍为33人周，也就是说，虽然调整了人力资源的分配，但并未影响进度。从图（b2）中可以看出，前

21、8周需要3个开发人员，第9至12周只需要2个开发人员，第13周需要1个开发人员。显然，相对图（b1）来讲，调整后该项目的人力需求波动较小。,9.3 信息系统项目的人员管理,上面的例子是在资源没有约束的情况下讨论的，如果资源有约束，比如上述的项目只能找到两个开发人员，那么在这种人力资源有约束的情况下进行人力平衡，方法是同上的，也就是通过推迟非关键路径上的活动使资源需求尽可能平衡，不过，进度可能就会有较大的变化，比如上述项目33人周，如果两个人开发，则至少需要16.5周才能完成，显然大于13周的计划进度。,9.4 信息系统项目的质量管理,信息系统质量管理的概念 信息系统项目建设的目的是在一定的时间

22、和一定费用下完成一定的任务，并且这些任务必须达到一定的质量要求。因而信息系统项目管理的一个很重要方面就是信息系统建设的质量管理。从另外一个意义上说，信息系统也是一个产品，而质量是产品的生命。因而我们必须重视信息系统建设的质量管理。,9.4 信息系统项目的质量管理,对质量的含义，可以从两个方面来理解，从用户的角度理解，高质量是：系统运行可靠，系统运行速度快，结果正确，产品交货及时，服务号等；从系统开发人员的角度理解，高质量可能是：系统技术上没有差错，复合标准及规范要求，技术文档齐全正确，并且系统容易维护。信息系统质量的特性：从系统内部看，质量特性主要是内部结构性能、内部结构的可靠性以及结构的连接

23、特性；从用户看，系统的质量特性主要有系统的作用、正确性以及适应性等。,9.4 信息系统项目的质量管理,信息系统开发的质量保证 为了开发出高质量的软件，达到软件工程的目标，必须有计划地、系统地进行软件质量保证（SQA，Software Quality Assurance）活动。软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构

24、方针的要求。,9.4 信息系统项目的质量管理,质量保证的策略发展三个阶段：以检测为重，以过程管理为重，以新产品开发为重；质量保证的内容：确保获得完整正确的需求，充分审查并确保该部分工作于系统相协调，质量控制的程序开发规范，常规的安装调试，事后审计评价；项目开发策略：线性法、线性迭代法、原型法复合法；,9.4 信息系统项目的质量管理,信息系统质量的指标体系 信息系统的质量是比较难管理的。难管理的重要原因之一是信息系统的质量指标难以定义，即使能够定义，也较难度量。由于信息系统的核心是其中运行的应用软件，而软件质量的指标及其度量有较多的研究成果，我们这里介绍一种从管理角度对软件质量的度量。在图1中把

25、影响软件质量的因素分成三组，分别反映用户在使用软件产品时的三种不同倾向或观点。这三种倾向是：产品运行、产品修改和产品转移。表1列出了软件质量因素的简明定义。信息系统作为一个产品，也可以参照这三种倾向来定义。,9.4 信息系统项目的质量管理,9.4 信息系统项目的质量管理,9.4 信息系统项目的质量管理,信息系统项目开发的质量控制 信息系统质量管理不仅仅是项目开发完成后的最终评价，而是信息系统开发过程中的全面质量控制。也就是说，不仅包括系统实现时的质量控制，也包括系统分析、系统设计时的质量控制；不仅包括对系统实现时软件的质量控制，而且还包括对文档、开发人员和用户培训的质量控制。之所以对信息系统采

26、取全面质量控制，是因为在信息系统生命周期的各个阶段，对上一阶段的理解和本阶段的设计与实现上都存在着这样那样的问题，如图所示。在该图中阶段之间的接口至少存在列出来的9个问题，要想每一个问题都能顺利解决，并不太容易；,9.4 信息系统项目的质量管理,9.4 信息系统项目的质量管理,右图变更时间与所付代价关系图；并且，根据一些软件公式的统计资料，在后期引入一个变动比在早期引入相同的变动所需付出的代价高2-3个数量级。右图定性地描绘了在不同时期引入一个变动所需付出代价的变化趋势。因此要从信息系统开发的一开始就进行质量控制，以便尽量在早期发现错误，及早更正。,9.4 信息系统项目的质量管理,信息系统实施

27、全面质量控制的办法 实行工程化的开发办法 实行阶段性冻结与改动控制 实行里程碑式审查与版本控制 实行面向用户参与的原型演化 强化项目管理，引入外部监理与审计 尽量采用面向对象和基于构建方法进行系统开发 进行全面测试,9.4 信息系统项目的质量管理,信息系统的质量维护 数据的质量维护不仅需要输入新的数据来更新数据库，而且要保证数据的完整性，一个组织机构维护数据质量的能力取决于组织因素和数据因素，这些因素主要有：错误影响期、度量工作的规则性、用户与提供者的关系、提供者对数据重视观念、验证的简便性。,9.5 信息系统项目的文档管理,信息系统文档的作用与类型 信息系统文档的作用：-用户与信息分析人员通

28、过文档进行沟通-系统开发人员与项目管理人员通过文档沟通-前提开发人员与后期开发人员通过文档沟通-系统测试人员与系统开发人员通过文档沟通-系统开发人员与用户在系统运行期间沟通-系统开发人员与系统维护人员通过文档沟通-用户与维护人员在运行期间沟通,9.5 信息系统项目的文档管理,信息系统文档的类型：按产生频率分为：一次性文档和非一次性文档；按信息系统生命周期的阶段分为：系统规划阶段文档，系统分析阶段文档，系统设计阶段文档，系统实现阶段文档，系统运行与维护阶段文档；按文档的服务目的不同分为：用户文档，开发文档，管理文档；,9.5 信息系统项目的文档管理,信息系统各类文档的内容 系统开发立项报告 可行性研究报告 系统开发计划书 系统分析说明书 系统设计说明书 程序设计说明书 系统测试计划与测试报告 系统使用与维护手册 系统评价报告 系统开发月报与系统开发总结报告,9.5 信息系统项目的文档管理,信息系统文档的编制与管理 高质量的文档体现在以下几个方面：-针对性-精确性与统一性-清晰性-完整性-灵活性-可追溯性-易检索性 文档的编写技术：编写原则，编排原则，装订原则，词汇与索引；信息系统文档管理：文档管理的制度化，文档要标准化、规范化，文档管理的人员保证，维护文档的一致性，维护文档的可追踪性；,谢 谢,