现代项目管理(教材1).ppt

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1、项目管理,项目管理的发展及现状 20世纪60年代，美国的“阿波罗登月计划”把现代项目管理推向成熟。该项目投资达300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，与项目相关的零部件达700万之多。由于使用了项目管理技术使各项工作进行的有条不紊，取得了很大成功。,今天，项目管理已广泛应用于建筑、IT、航空、核工业、电子、通讯、计算机、金融、保险、咨询、制造、造船、航运、石化、矿产、电力、机电、国防以及政府机关等行业。IBM、诺基亚、惠普等著名跨国公司，通过推广现代项目管理在商业上取得了巨大的成功。,项目管理在组织中的重要作用 项目管理最根本的目的就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能

2、高效率地完成项目任务。,项目管理能够使任务过程标准化，减少疏漏的可能性，从而帮助各类组织机构满足其客户的需要。它既可以确保所有可用的资源以最有效的方式得到利用，也为高级管理层提供监督机制来监控企业内部的工作。这就使项目管理在激烈竞争的全球商业竞技场中找到了一席之地。,目前，国际上项目管理专业人才可谓威风无比，去年美国人才市场的信息显示，项目管理人才跃居人才需求榜第二位。欧美国家的初级项目管理人员年薪为46.万美元，中级项目管理人员的年薪为6.8.万美元，而高级项目管理人员的年薪则高达1130万美元。,项目管理在我国的发展前景 加入WTO后，面对蜂拥而至的大型跨国企业，只有及时引入项目管理，才能

3、应对全球化的挑战。信息技术的飞速发展把人类社会不可逆转地推进到知识经济时代。企业实施项目管理成为企业走进经济现代化的重要手段，同时也是企业继续生存的保证。,在未来的企业运作过程中，项目将成为越来越重要的形式，或者说是主要形式。知识经济的来临，时间正成为企业竞争最宝贵的资源，企业要生存要发展，必须要具备在有限的时段内完成某种商务运作的能力，即项目管理的能力。为了与国际接轨，提高企业竞争力，更多的行业将实施项目管理。,由于项目管理可以有效降低成本、提高产品质量、更快推出新产品，在残酷的优胜劣汰竞争环境下，项目管理将成为了企业管理中提高核心竞争力的最有效的解决方案之一。所以，专业的项目管理人才也就成

4、为时代最抢手的人才之一。,谈项目管理必须先改变的思维,以顾客为中心的需要 满意+惊喜掌握非传统的项目管理技术 谈判、人际关系、应变能力.等项目经理的作用 项目经理必须注重以客户为中心 项目经理必须被授权，以有效地运作项目,项目的基本概念,一、项目的定义与概念项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,1目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。,项目的基本特性,3一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、

5、周而复始的。4制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、等等。,项目的基本特性,典型的项目包括：1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目,项目的基本概念,现代项目管理知识体系,项目起始I.1,项目计划 书发展P.1,范围计划P.1,范围定义P.2,项目计划 书执行E.1,整合变更控制C.1,活动定义P.1,活动排序P.2,活动期程估

6、算P.1,进度表P.2,资源规划P.1,成本预估P.2,预算编列P.2,品质规划P.1,组织规划P.1,沟通规划P.1,人员获得P.2,风险辨识P.2,风险定量分析P.4,风险回应规划P.5,邀商规划P.2,采购规划P.1,品质确保E.1,品质控制C.1,团队发展E.1,成本控制C.1,時程控制C.1,范围变更控制C.2,范围确认C.1,绩效报告C.1,信息发布E.1,风险监控C.1,结案管理Close.1,合约终结Close.1,商源评选E.2,邀商作业E.1,履约管理E.3,风险管理规划P.1,风险定性分析P.3,权责定义P.2,质量计划P.2,人力负荷C.1,项目管理过程,现代项目管理知

7、识体系,一、定义所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。可以划分为如下九个主要的方面。1项目整合管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。,2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。,现代项目管理知识体系,5项目质量

8、管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。,现代项目管理知识体系,8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。,现代项目管理知识体系,项目管理三

9、角形(三座标),思考一下:三角形中间代表什么？,项目三坐标平衡,项目管理的主要内容,四个生命阶段 概念阶段；开发阶段；实施阶段；收尾阶段。五个基本过程 启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。九大职能领域,项目范围管理;项目时间管理;项目费用管理;项目质量管理;项目人力资源管理;项目沟通管理;项目风险管理;项目采购管理;项目综合管理,项目管理过程,项目的生命周期,一、项目生命周期的定义 项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目

10、的生命周期。,二、项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。,项目的生命周期,3项目的任务 项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,项目的生命周期,项目的生命周期,42个要素,项目与项目管理；项目管理的运行；通过项目进行管

11、理；系统方法与综合；项目背景；项目阶段与生命周期；项目开发与评估；项目目标与策略；项目成功与失败的标准；项目启动；项目收尾；,项目结构；范围与内容；时间进度；资源；项目费用与融资；技术状态与变化；项目风险；效果度量；项目控制；信息、文档与报告；项目组织；,团队工作；领导；沟通；冲突与危机；采购与合同；项目质量管理；项目信息学；标准与规范；问题解决；项目后评价；项目监理与监督；,业务流程；人力资源开发；组织的学习；变化管理；项目投资体制；系统管理；安全、健康与环境；法律与法规；财务与会计。,42个要素,项目的论证与评估,项目论证,项目论证是指对拟实施项目在技术上是否可能经济上是否有利制造上是否可

12、行 所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。,需求识别,项目论证主要回答的问题,项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.,善用查检表，透过团队脑力风暴，逐条讨论,通过项目论证要达到的结论,需求识别可行性风险性经济性,项目论证的出发点,要站在咨询的立场上应提出多种替代方案 对各种方案要做经济分析 要提出可能实施的具体措施 要把资源的有效利用放在中心位置.,项目论证的基本程序,一个项目论证报告的编制，需要广泛的技术、经济和财务等方面的知识和技能。项目论证的

13、目的是为决策提供技术、经济和财务依据，因而要分析各有关方面的因素，选择最佳方案。,第一步：开始阶段,主要是要明确问题，包括弄清评价研究的范围客户的目标,第二步：资料搜集与分析,包括实地调查市场分析技术分析竞争力分析原材料,能源供应分析工艺分析人力资源分析,第三步：建立各种可行的技术方案,为了达到目标通常会有多种可行的方法，因而就形成了多种可行的能够相互代替的技术方案。项目论证主要核心点是从多种可供实施的方案中选优，因此拟定相应的实施方案就是项目论证的关键一步工作。组成技术专家组提出各种可行的技术方案专家组论证,发现技术和工艺上可行的技术方案,第四步：方案分析阶段,方案分析阶段包括分析各个可行方

14、案在技术上经济上的优缺点方案各种技术经济指标投资费用经营费用收益投资回收期投资收益率方案的综合评价与选优各种方案结果的比较、分析和评价选择一个最优方案,第五步：编制已选择好的方案,包括进一步的市场分析方案实施的工艺流程劳动力及培训组织与经营管理现金流量及经济财务分析额外的效果,实施要点项目背景和历史市场和工厂生产能力原材料和投入项目设计工厂机构和管理费用人力项目执行时间安排财务和经济评价,第六步：编制项目论证报告,项目背景和历史,为了保证项目论证报告取得成功，必须清楚地了解项目的状况，一般来讲主要包括以下几个方面：项目背景 项目主办者和（或）发起者 项目历史,市场和工厂生产能力,在拟定项目之前

15、，应当分门别类地确定当前市场有效需求的规模和组成情况，以便估计某一产品可能的市场渗透程度。主要包括以下几个方面：需求和市场预测 产品和副产品的销售预测和销售 生产计划 工厂的生产能力,原材料和投入,讨论关于制造规定的产品所需原材料和投入的选择和说明以及供应计划的确定和原材料费用的计算等。主要包括以下两个方面：原材料和投入供应计划,项目设计,主要包括以下几个方面：项目范围 项目布局 技术 设备 制造工艺,工厂机构和管理费用,制订机构规划将使得计算管理费用成为可能，而管理费用在有些项目中对项目的盈利性可以有决定意义。要对管理费用作出现实估价，必须把全厂可行地分成几个组成部分（生产、服务和行政等成本

16、项目）。主要包括以下两个方面：工厂机构 企业管理费用,人力,在工厂的生产能力及所使用的生产过程确定之后，有必要对审议中项目的各级管理部门所需人员作出规定；对生产和其它有关活动进行估价时，应同时对项目各个阶段各级人员所需要的培训进行估计。主要包括以下两个方面：工人 职员,项目执行时间安排,这一时期包括谈判和签订合同、项目设计、施工和试运转等若干阶段。为了调节这些活动，在项目论证报告中应编制并提出最佳执行计划和时间安排。主要包括以下几个方面：项目执行的基本数据和活动 项目执行计划和时间安排的选择 项目执行的成本估计,财务和经济评价,项目编制应当符合财务和经济评价的要求。主要包括以下几个方面：总投资

17、费用 项目筹资 生产总成本 财务评价,项目组织管理与项目经理,项目组织类型,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,一、直线职能型组织,直线职能型组织,项目组织类型,二、项目型组织,项目型组织,项目组织类型,三、矩阵型组织,均衡矩阵型组织,项目组织类型,四、组合型组织,项目组织类型,除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1领导不力 2目标不明 3职责不清 4缺乏沟通 5激励不足 6规章不全 7约

18、束无力,影响团队绩效的因素,项目经理,一、项目经理的角色与职责 1项目经理是项目的 领导者/决策人 计划者/分析师 组织者/合作者 控制者/评价者 协调人/促进者,二、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力,项目经理,2项目经理的人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力,项目经理,3项目经理的专业技能项目所属专业的相关知识技术技能管理技能,项目经理,三、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风,项目经理,项目的

19、范围管理,项目范围管理的概述,一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指为提交项目客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,二、项目范围管理的主要工作 1项目的起始工作 2编制项目范围计划 3项目范围的界定 4项目范围的确认 5项目范围变更的控制,项目范围管理的概述,三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据,项目范围管理的概述,项目范围的定义,一、项目范围定义的依据(輸入)项目范围定义工作的依据主要是

20、：1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息,二、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。,项目范围的定义,2工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性,项目范围的定义,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管

21、理,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,三、项目范围定义的工作结果(輸出)项目范围定义的工作结构包括下述内容1项目工作分解结构（WBS）由那些构成并界定了项目总体范围的项目要 素，按照一定的原则分类编组而构成的层次 型结构体系。所有这些细化了的项目工作构 成了整个项目的工作范围。2项目工作分解结构说明 关于项目工作分解结构的分条说明。,项目范围的定义,项目范围确认的方法和技术:1项目范

22、围核检表,主要内容如下：项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大 范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究,项目范围的确认,2项目工作分解结构检核表,主要内容：项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚 工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目

23、标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,项目范围的确认,制定项目的范围计划,一、制定项目范围计划的概念 是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。,项目范围计划制定的工作结果 1项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行管理。3相关的支持细节,制定项目的范围计划,