建设项目的风险管理理论与应用.ppt

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1、建设项目的风险管理：理论与应用,廖美薇 博士香港大学房地产及建设系副主任,理论与应用,系统理论 行为理论建设合同、关系和约、国际建设联营体、建设合同、关系合约的风险分担，以及政治风险、公司风险、合约商的风险以及业主的风险,风险与不确定性,一件风险事件的结果基于统计概率可以预测；不确定性事件是不能通过概率来确定的。,系统模型,项目管理过程,技能与技术,决策,行为反应,组织结构,图 1 项目管理系统(来源:Walker 2002),临时组织,设计项目管理的模式目的是“提供对复杂事业的持续的，高度的，以及整合的管理”(Butler 1973)，并将人力和非人力资源结合起来“成为一个临时组织，达到某一

2、特定目标”(Cleland and King 1983)。项目组织的建立有一定的时段性，并来实现预先确定的一系列目标：将一个产品新概念从起概念阶段，开发为一个可以被使用的产品。当目标完成后，项目结束，项目组织即终结。因此，项目有一个明确的，有限的，和明晰的生命周期。这常常是“项目”区别于其他经典的长期的“智能”组织的标志。(Adams and Barndt 1988)：,行为模型,图2风险管理的行为模型,输入,目标,环境力量,行为,绩效,结果,输出,转变,认定的绩效,评价,反馈,反馈,情景限制,期望绩效,风险管理,风险识别风险评价风险反应,B-P-O 概念,风险辩识依赖于：一，环境动力；二，决

3、策者风险趋向，这并影响到项目目标的制定。风险评估依赖于：一，使用的技术（指的是DSS）；二，决策者对分析的解释；三，概率假设，而评估影响到风险反应，即采纳的行为。此类行为包括提高预算，改变设计，延迟营销等。此类行为的后果被看作是项目的绩效。风险反应依赖于：一，决策者可资利用的方法；二，资源限制，这会影响到项目结果，即：对项目参与方对项目绩效的评价。,项目绩效评价,见图2。参与者评估目标与绩效的差异，即：由目标确定的预期绩效（项目工期为20个月；预算为8亿元）与实际绩效的差异。,建设项目中的风险管理建设项目中的固有风险(Liu and Shen 1994):,l 双方可靠的财务背景；l 地域经验

4、，尤其对于国际工程；l 承包商在具体的工程类型上的经验；l 合约工作的性质；l 合同划分的责任与权利；l 损失或损害的潜在原因，如天灾，社会动乱等；l 对第三方财产和人员造成危险的潜在原因；职员培训和能力，分包商的雇用,建设项目中的风险分担,合同计划风险计划风险分担,建设项目中的风险分担,高效率的交易要求适当的管理结构，即：提供一种制度框架，在此框架下来决定交易的整体行为(Williamson 1986)根据Macneil(1975)的说法，对合同计划来说，有两个过程十分重要，即：确定目标和实现目标的相关成本；沟通。完美的合同虽然不能说绝对没有，但极其罕见。,风险分担,风险分担过程,避免,风险

5、,不可避免,转让,保留,风险计划,灵活的合约规定(Williamson,1986)保障条款和变更条款第三方协助仲裁员第三方协助建筑师/工程师/测量师标准的使用,分担风险的指导原则,l 所有风险本身都应该是业主方的，除非以一合理的代价转移给另一方或由另一方承担。若照此转让了风险，考虑接受风险的一方是否有足够的能力来正确评价风险以及合理将风险控制到最小的能力(Casey 1979)；l 若风险强加给一方，且该方恰当处理了该风险，应存在回报该方的机会(Nadel 1979)；l 风险应分摊给处于最有利控制该风险地位并以较小代价控制风险的一方(Nadel 1979)；l 应采取措施保证风险实际分摊方法

6、与期望的分摊方法一致(Nadel 1979)。,风险分担标准,l 风险分担的适用价值()l 接受风险的价格()l 感觉到的风险的大小(),风险分担的适用价值()=(承担该风险的财务能力,承担项目的技术能力,管理能力)接受风险的价格()=(项目的竞争性,接受风险的激励,财务状况,风险管理能力)感知的风险的大 小=(发生概率，预期结果，风险态度),不确定性的大小=(信息准确程度，信息源，分析者的能力等等)可能的后果=(信息的准确性，运用的技术，分析者的能力等等)风险态度=(性格，风险背景，激励机制，经验，期望值等等.),关系合约,双方选择最适合的项目采购方法，包括含有谈判解决争议机制的合同类型，组

7、织安排（治理结构），提出选择策略和风险管理，以便使双方的交易费用降低到最小限度。(Rahman and Kumaraswamy 2002:46)关系合约提供了使关系持续的一种方法，这种关系体现在时间长且复杂的合约中，并由一个比较详细的针对具体交易的和持续的管理过程来调整。,国际建设联合体和BOT项目的风险管理,三个风险因素:（1）内部的；（2）项目本身的；（3）外部的 四个主要类型政治与法律制度；经济和行业条件；社会环境自然环境。,PR=项目本身风险;IR=内部风险;ER=外部风险.数字表明排序,即：.IR.1 表示第一内部风险项.,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,BOT项目的关键

8、成功因素,（1）财务商务因素（16项）；（2）政治法律因素（10项）；（3）技术因素（7项）；（4）社会因素（4项）(Ozdoganm and Birgonul,2000),政治风险,五类政治风险分为：（1）法律变更；（2）腐败；（3）批准拖延；（4）征用；（5）中国当局的可靠性和可信任性,图4依赖性风险分析(编自 Minato 和 Ashley,1998),共同风险因子,项目 1,项目 2,项目 n,WP 1,WP 2,WP k,WP 1,WP 2,WP k,项目环境,项目总体绩效,工作包绩效,估计 Beta,回归,依赖性风险,承包商的风险,1 不可控制风险应 在估算阶段考虑，因为一旦建设开

9、始，管理此类风险的方法有限；2.应当进行实证研究，来发现不同项目类型的不同重要风险因素；3.承包商应该运用PARETA定律，来集中精力处理针对某一项目重要的风险因素；4.每一重要风险因素的费用影响应予以研究，来帮助费用估算人员确定现实的费用估算。,图 5影响承包商费用因素的不可控制的风险因素(编自Akinci 和 Fischer,1998),图.6 风险态度不同的效用图(来源:Fellows 1996:4),结论,l 风险属于1.最能评估该风险的那一方；2.最能控制风险的那一方；3.最有能力承担与风险相关的费用的一方，指的是分派的风险的费用，它与最有能力承担解决合同中的争端的那一方不同；4.从承担风险中最能获益的那一方；l 许多风险并不总是需要分摊，而是可以共同承担；l 每一风险都有一相关的不可避免的费用，必须考虑是否在计划，设计，投标和施工中将该费用包括进去。l 最终的费用不仅仅是初步合同费用，还包括同时发生在处理争端以及处理争端中所有参与方的不同意图所导致的费用（以时间和资金为体现形式）。由于工程不能 投入或拖延投入使用对社会造成的损失所产生的有形费用可能是巨大的。,