基层主管核心管理技能.ppt

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1、基层主管核心管理技能 2011.8,课程目录,一、角色认知能力 二、激励能力 三、沟通能力 四、授权能力,核心能力某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。,培训目的,1、让下属愉快工作管理好下属2、与上级融洽相处管理好上级3、使自己获得成功管理好自己,讨论分析：,每一个班组长都有上级领导给领导画像：好领导的特征，糟领导的特征？,主管-,主（上帝）管的人对一部分人来说你是上级，对另一部分人来说你是下属，处于中间层,主管,主宰企业影响企业的最重要的群体-基层主管阻碍企业拖垮企业的最重要的群体-基层主管,关于主管的说法,主管 是企业的脊梁！,员工,主管,主管的主要角色

2、是执行者！而执行能力构成：1、业务能力2、管理能力：主要由9个方面构成,管理者管理能力结构,自我管理1、角色认知2、心智修炼3、时间管理,工作管理目标管理4、有效沟通5、有效授权6、绩效评估,人员管理7、员工激励8、员工培育（教练）9、团队建设,10,一、角色认知能力,人贵有自知之明认清自己很重要,11,角色认知三个维度,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助,部门经理、场、厂长、主任,车间主任、班组长、工段长,经营决策者,计划组织者,监督执行者,基层主管的主要角色,1、管理者2、领导者3、教练4、游戏规则制定和维护者5、绩效伙伴,制定者和维护者,管理循环管图PDCA,P:(Plan)计划D:

3、(Do)命令C:(Check)控制A:(Action)执行,管理者,领导者,领导者必须发挥职位影响力、个人影响力把下属凝聚在一起，把本部门建成一个高绩效团队！影响力：职位影响力：职位权力使员工不得不做事 个人影响力：个人魅力使员工自愿做事,16,建立影响力的八大要点,一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属,刘备的成功之处超强领导能力,论智慧比不过诸葛亮，论武功比不上关羽，论勇猛比不上张飞。而创三国鼎立。,毛泽东超强领导能力,张闻天,毛泽东和张闻天（左一）在一起,教练培训者,没有聪明！,没有长进！,老王,小王,！了年5你跟我,！么什我会教没也你,！导领的我

4、是你亏,游戏规则制定和维护者,规章制度工作流程团队规则,绩效伙伴,集合员工团队的力量达到绩效除发挥自身价值外，更要着力发挥下属作用，即下属的表现没有绩效产生，主管一文不值！,主管的角色错位,1、把自己当成业务员2、把自己当成领主3、把自己当成官僚4、把自己当成民意代表5、把自己当成自然人,领主,1、忽略自己角色的多维性2、将自己看成下属的保护人3、过分看重自己对下属的作用,雍正除掉年羹尧,24,官僚的表现,简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术,走出误区的做法,1、做管理者应该做的事2、正确处理业务与管理的关系3、处理好管理者与领导者的关系,对主管要求：,1、善于学习2、善于行动,明白

5、角色后，剩下的就是行动、行动、行动！,27,OHT 4-1,1.员工绩效=管理者期待，希望员工出多大的成绩就给他多少期待和鼓励2、期望领导法,罗森塔尔期望定律,二、激励能力,28,激励是为了引爆潜力,4%能力,96%潜能,【大师智慧】盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。张瑞敏,29,马氏需要论,OHT3-28,30,OHT 4-1,1、要因人而异2、要奖惩适度3、要讲求公平性4、要奖励正确的事5、要把握最佳时机,员工激励的一般原则,31,激励类型,1、物质激励生理方面。2、精神激励心理方面。物质的激

6、励总是有限的，因为公司无法无限制的加薪或升迁。但是人们对精神与情感的需求越来越迫切，比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。“精神薪资”正可以弥补物质上的不足，因此主管运用“精神薪资”来鼓励部属是最实惠的方式。,32,金钱激励问题,千万不要以为给下属加薪、发奖金就是在激励下属，其实大多数下属认为这是他应得的（维持，而不激励）。千万不要以为下属的月薪都是2000元，他们需要都是一样的。千万不要以为什么时候用金钱激励都不会错的。金钱无法满足尊重和自我实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？你能给下属的钱总是很限的，而下

7、属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那点钱能不能激励他呢？,33,激励类型（两种风格）,1、正激励：训海豚式奖励为主（抚爱、食物、因而海豚快乐、开心工作，通人性。）2、负激励：训猴式惩罚为主（鞭子、训斥，因而猴子紧张、瘦骨嶙峋，胆小怕事。）,34,负激励：批评的“三明治”法,甜蜜开始,分析问题原因并拿出方案,期望鼓励,35,行为昭示部下：说和做的5种组合,1、说了不做（负作用最大）2、不说不做（负作用次之）3、不说做了（有积极作用）4、边说边做（有很好的示范作用）5、做了再说（示范作用次之）,三、沟通能力,主管应如何检验自己的沟通能力 选择A得2分，选择B得1分，选择C得0分,1.在和别人交谈时

8、，是否常常觉得自己的话不能被别人正确理解？A.常常 B.有时 C.很少2.在与和自己有不同观点的人交流时，你是否会觉得对方很怪异？A.从不 B.有时 C.经常3.在与人谈话时，如果你对正确理解别人的观点没把握，你是否会请对方明确解释？A.总是 B.很难说 C.一般不会4.你在开会或上课时，是否能够专心听讲，尽量理解讲话者所说的内容？A.一般会 B.很少 C.几乎不5.如果一个同事或朋友对一个你看来很无聊的笑话大笑不止，你会觉得他无聊吗？A.会 B.很难说 C.不会,37,6.如果别人在回答你的问题时很含糊，你会重新把自己的问题再说一遍吗？A.会 B.有时会 C.不会7.在上一次会上，上司说出一

9、件错误的事情，或者根据错误的信息得出一个错误的结论，你会出来反对吗？A.经常会 B.偶尔会 C.不会8.在一次会议中，有人反对你的观点，你会认为他是反对你这个人本身吗？A.不是 B.可能是 C.一定是9.在通知别人一件事情的时，你喜欢用发手机短信形式代替电话吗？A.喜欢 B.觉得无所谓 C.不喜欢10.你不同意一个人已经发表的谈话内容时，是否还会认真听下去？A.是 B.难说 C.不会,38,总分,012分，表明你的沟通能力较差1316分，表明你的沟通能力一般17分以上，表明你有很强的沟通能力本评价只是对你的沟通能力的一种定性的评估，他只表明你目前的沟通能力，不代表你的沟通潜力。,39,40,沟

10、通的作用,A、人们用70%的时间进行沟通B、企业中70%的问题是由于沟通障碍 引起的,41,沟通方向：向上沟通、向下沟通、平行沟通。,42,你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%,沟通的漏斗,43,毛主席挥手弹指一瞬间,不同时代的人理解不同 成人理解：孩子理解：为什么这样？企业内部员工之间、上下级之间对同一个问题需要沟通，不要“我以为”,44,向上（上司）沟通的技巧,要主动报告对上司的询问有问必答而且清楚充实自己，努力学习接受批评，不犯三次错不忙的时候主动帮助别人毫无怨言地接受任务对自己的业务主动地提出改善计划，让上司进步,诸葛亮舌战群儒的

11、思考,对事不对人谈问题不谈人格,45,以下几种情况下与对方进行沟通效果很差,对方正紧张时对方正焦虑时对方正盛怒时对方正放浪形骸时对方正悲伤时,46,怎样说？,1、一个人必须知道说什么2、一个人必须知道什么时候说3、一个人必须知道对谁说,47,48,组织沟通的原则,与当事人沟通按指挥链沟通会议等组织规定的渠道进行沟通,四种沟通错位现象,应当向上司说的话，却对同级的同事或下属说应当对下属说的话，却对上司或同级的同事说应当对企业内部同事说的话，却对外部客户说应当对当事人说的话，却对非当事人说。,49,有效沟通的技巧,先处理心情，再处理事情；要双向沟通，沟通中模仿；多媒介并用，并强调重点；要明确目标，

12、会换位思考；要善于表达，更善于倾听；建立同理心，建立信任度。,四、主管有效授权能力,四、授 权能力,授权的定义,授权就是通过他人来达成工作目标，将部分的权力或工作委派给下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为-“授权”,什么时候授权？,自己时间不够用时有很多事情下属要向你报告工作已开始细分时工作已无法准时完成时需要培养接班人时为以后的发展培养人才时,授权不是什么,授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务,55,授权的改进,改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的,56,改进一：必须授权的,必须授权的,授权风险低,经常重复,下属做得更好,下属能够做好,57,改进二：应该授权的,应该授权的,58,改进三：可以授权的,可以授权的,59,改进四：不应授权的,特征一：需要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权,谢谢各位优秀的班组长！愿各位主管事业有成，家庭幸福，人生快乐！,