培训与开发(陈年根).ppt

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1、,人力资源管理师职业技能鉴定考试培训系列,培训与开发,自我介绍,陈年根 教育背景：中国人民大学人力资源管理硕士咨询能力：人力资源管理与开发、企业绩效管理与组织管控、项目管理、流程设计与优化经验：具有六年产品研发及项目管理咨询经验，先后从事营销管理、知 识管理、经营管理等工作，具有丰富的流程管理与人力资源管理知识与实践。咨询实践：高科技行业：北京科银京成技术有限公司、杭州士兰微电子股份有限公司、深圳宇龙计算机通信有限公司、深圳万讯自控有限公司、北京科美东雅生物技术有限公司、深圳百富计算机技术（深圳）有限公司房地产行业：深圳市合正房地产集团有限公司、深业鹏基（集团）有限公司、深联实业（深圳）有限公

2、司、汕头龙光集团、山西石林房地产有限公司,培训的基本概念,何为培训？企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标而进行的系统化工程。培训不仅仅局限在基本技能的开发上，更多的是全面提升员工综合素质的途径，创造出一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。为何需要培训？从根本目的来看：培训能满足企业长远的战略发展需求。从职位要求来看：培训能满足职位要求，改进现有任职者的工作绩效。从员工角度来看：培训能满足员工职业生涯发展的需要。从管理变革来看：培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。从适应环境来看：培训有利于员工更新知识、适应新技术、新工艺的要求。,企

3、业培训的流程,培训需求分析,何为培训需求？企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。,何为培训需求分析？判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。为何需要培训需求分析？找出差距确立培训目标 找出解决问题的方法 进行前瞻性预测分析 进行培训成本的预算 促进企业各方达成共识,培训需求分析的内容,培训需求的层次分析战略层次分析组织层次分析员工个人层次分析培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求的对象分析目前培训需求分析未来培训需求分析,培训需求分析,培训需求分析,培训需求分析的实施程序,培训需求分析,培训需求分析报告需求分析实施的背景开展需求分析的目

4、的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要,培训需求分析,培训需求信息的收集方法面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷法,培训需求分析,培训需求分析模型循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型,培训需求分析,培训需求分析应注意的问题了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题确定受训员工期望能够达到的培训效果个别需求与普遍需求之间的关系,培训规划的制定,培训规划的主要内容培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算,培训规划的制定,年度培训计划的构成目的原则培训需求培训目

5、的培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人,制定培训规划的步骤和方法,（一）培训需求分析目的 确定员工现有绩效是否需要提高，以及在哪些方面和何种程度上来提高。结果 表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大。方法 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷法,制定培训规划的步骤和方法,（二）工作说明目的 确定工作活动与培训的相关性。结果 工作活动一览表：工作人员所面临的资源状况 工作人员必须作出的决策 工作人员必须采取的行动 每项行动的结果 每项行动或每个结果的标准方法直接观察作日志,制定培训规划的步骤和方法,（

6、三）任务分析目的 确定工作岗位中各项工作任务对培训的要求。结果 工作任务分类表 技能统计表方法主观定性分析客观定量分析,制定培训规划的步骤和方法,（四）排序.目的 确定培训活动的先后次序。.结果 学习流程图.方法 对工作说明的结果进行检查与分析。文本框:培训规划的制定,制定培训规划的步骤和方法,（五）陈述目标.目的 确定各项培训活动的目标。.结果 工作人员面临的情境 使用的辅助工具或工作助手 对每种情境所必须做出的反应行为 每项行为的辅助工具 行为及其结果的标准方法 对工作说明结果的转换。文本框:培训规划的制定,制定培训规划的步骤和方法,（六）设计测验.目的 确定各项培训活动的有效性。.结果

7、直接测验 模拟测验.方法测试学,制定培训规划的步骤和方法,（七）制定培训策略.目的 根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。.结果 培训的性质、类型和特征 受训者要参加的活动 培训的内容 培训的方式 培训中使用的媒介工具.方法 分析前面几个步骤：工作说明、任务分析、排序、陈述目标和设计测验的结果。,制定培训规划的步骤和方法,（八）设计培训内容.目的确定培训课堂包括的因素、表现方式、出现顺序。.结果培训教案.方法根据工作要求确定培训内容的性质和类型。,制定培训规划的步骤和方法,（九）实验目的确保培训规划的有效性。结果确定培训规划中需要改进的方面。方法对实验组的观察和分析。,年度培训计划的经费预

8、算,确定培训经费的来源确定培训经费的分配与使用计算培训成本收益制定培训预算计划培训费用的控制与成本降低,培训课程的实施与管理,（一）前期准备工作确认并通知参加培训的学员培训后勤准备确认培训时间相关资料的准备确认理想的培训师,培训课程的实施与管理,（二）培训实施阶段课前工作培训开始的介绍工作培训器材的维护、保管,培训课程的实施与管理,（三）知识或技能的传授讲师表现上课、休息时间的控制上课记录、摄影、录像,培训课程的实施与管理,（四）对学习进行回顾和评估学员参与建立学员运用新知识/技能的信心,培训课程的实施与管理,（五）培训后的工作向培训师致谢问卷调查清理、检查设备颁发结业证书培训效果评估,企业外

9、部培训的实施,员工提出申请签订员工培训合同兼顾好工作与培训,培训计划实施的控制,收集培训相关资料比较目标与现状之间的差距对培训计划进行检讨设计培训计划检讨工具公布和跟进培训计划培训计划纠偏,培训资源的充分利用,让受训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用,培训前对培训师的基本要求,做好准备工作学员分组预测培训情形,培训师的培训与开发,授课技巧与培训教学工具的使用培训教学内容的培训对教师的教学效果进行评估,培训效果信息的种类,培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息教师选定方面的信息培训时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择

10、方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息,培训效果信息的收集渠道,生产管理或计划部门受训人员管理部门和主管领导培训师,培训效果信息的收集方法,收集相关资料 培训方案培训方案的领导批示培训录音培训调查问卷及相关统计分析资料培训的录像资料培训实施人员写的会议纪要、现场记录培训教程观察培训组织准备工作培训实施现场 培训对象参加情况 培训对象反映情况培训后一段时间后培训对象的变化,培训效果信息的收集方法,访问 培训对象培训实施者培训组织者培训学员领导和下属培训调查培训需求培训组织培训内容及形式培训讲师培训效果,培训效果信息的整理与分析,信息归档数据统计分析,培训效果的跟踪与监控,培训前

11、对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训进度和中间效果培训环境 培训环境机构和培训人员培训效果评估 知识和技能的掌握工作上的改进企业经营绩效的改进培训效率评估,培训效果评估的指标,认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率,直接传授型培训法,讲授法灌输式讲授启发式讲授画龙点晴式讲授优点有利于大面积培养人才 对培训环境要求不高 有利于教师的发挥 学员要利用教室环境相互沟通 及时向教师请教问题 员工平均培训费用较低缺点：传授内容多，学员难以完全消化 不利于教学双方互动 没有满足学员的个性需求 教师水平直接影响培训效果 传授方

12、式较单一,直接传授型培训法,专题讲座法优点：培训不需要占用大量时间、形式灵活 可随时满足员工某一方面的培训需求 讲授内容集中缺点：传授的知识集中，内容可能不具备系统性,直接传授型培训法,研讨法以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨优点：多向式信息交流 有利于培养学员的综合能力 加深学员对知识的理解 形式多样缺点：对研讨题目、内容的准备要求较高 对指导教师的要求较高,实践型培训法,工作指导法应用广泛培训要点：关键工作环节的要求做好工作的原则和技巧避免、防止的问题与错误,实践型培训法,工作轮换法优点丰富受训者的工作经验 使受训者明确自己的长处和弱点 改善部门间的合作缺点：不适用于职能管

13、理人员,实践型培训法,特别任务法委员会或初级董事会行动学习优点：提供分析公司高层次问题的机会 改善部门间的沟通与合作缺点：对项目指导者的要求较高,实践型培训法,个别指导法优点：避免新员工盲目摸索摸索 有利于新员工尽快融入团队 消除受训者开始工作时的紧张感 有利于企业文化建设 有利于新员工获取丰富经验缺点：个别指导可能会流于形式 指导者本身水平 指导者本身的不良习惯 不利于新员工的工作创新,参与型培训法,自学优点：费用低 不影响工作 学习者自主性强 体现学习的个别差异 有利于培养员工的自学能力缺点：学习的内容受到限制 学习效果可能存在很大差异 学习中的疑难难以得到及时解答 学习过程较单调,参与型

14、培训法,案例研讨法案例分析法能紧密联系学员的实际工作学员能在充分参与中提高解决问题的能力 对案例的选择要求较高事件处理法学员的参与性强将学员解决问题能力的提高融入知识传授中教学方式生动具体有利于学员之间的互动交流案例准备的时间较长且要求高需较长多的培训时间对培训顾问的能力要求高,参与型培训法,案例研讨法案例分析法的操作程序培训前的准备工作培训前的介绍工作案例讨论分析总结,参与型培训法,案例研讨法案例的组成部分说明（目的、对象、使用建议、作者等）正文附件（数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等）思考题案例编写的步骤确定培训的目的搜集信息撰写检测定稿,参与型培训法,事件处理法的程序准备阶段指导员

15、确定培训对象及人数指导员确定议题的大致范围每位学员根据议题制作个人亲历案例指导员将学员分组确定会议地点和会议时间表指导员准备相应的知识实施阶段指导员向各小组介绍案例实施概要、背景特色及注意点各小组简单介绍小组成员所提出的个案指导员排定讨论程序各组开始讨论,参与型培训法,事件处理法的实施要点指导员确定的议题范围不宜过窄制作个人亲历案例应该是其经历的最难解决的一个实例记录个案发生的背景应依据5W2H原则学员应自由讨论，指导员不应参加讨论让学员分享培训心得,参与型培训法,头脑风暴法排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。优点：有利于提高培训收益 帮助学员解决工作中的实际问题 学员的参

16、与性强 小组讨论有利于加强学员对问题的理解程度 有利于相互启发缺点：对培训顾问要求高 培训顾问讲授的机会较少 受培训对象水平的限制 主题的挑选难度大,参与型培训法,头脑风暴法的操作程序准备阶段热身阶段明确问题记录参加者的思考过程畅谈阶段解决问题,参与型培训法,模拟训练法优点：学员在培训中工作技能获得提高 有利于加强员工的竞争意识 带动学习气氛缺点：准备时间长且质量要求高 对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能,参与型培训法,敏感性训练法优点：有利于学员之间的互动 提高学员对自己及他人的洞察力缺点：对指导教师的要求较高,参与型培训法,管理者训练优点：有利于学员掌握系统的管理知识 全面地提高管

17、理能力缺点：对指导教师的要求较高,培训方法的选择,角色扮演法优点：学员参与性强 模拟环境有利于增强培训效果 有利于学员之间相互学习 增进学员之间的感情交流 灵活性高 提高学员的业务能力缺点：对场景设计要求较高 模拟环境与实际工作环境有差距 学员的参与意识会影响培训效果 扮演中的问题分析不具有普遍性态度型培训法,态度型培训法,拓展训练场地拓展训练野外拓展训练优点：有利于学员心理素质的提高 学员在参与训练过程中能深刻了解自我缺点：对场地设计要求非常高,科技时代的培训方式,网上培训优点：节省培训费用 有利于及时、低成本地更新培训内容 充分利用网络资源，增强培训的越味性 培训安排灵活缺点：前期资金投入

18、较高 并非适合所有培训,科技时代的培训方式,虚拟培训优点：仿真性 超时空性 自主性 安全性缺点：对培训场所和培训设备要求很高,培训方法的选择,直接传授型培训法讲授法专题讲座法研讨法实践型培训法工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法参与型培训法自学案例研究法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法态度型培训法角色扮演法拓展训练科技时代的培训方法网上培训虚拟培训,选择培训方法的程序,确定培训活动的领域分析培训方法的适用性与基础理念知识教育培训相适应的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法与创造性培训相适应的培训方法，如：

19、头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法与技能培训相适应的培训方法，如：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训基本能力的开发方法，如：自我开发的支持、跟踪培训根据培训要求优选培训方法,选择培训方法的关键点,保证培训方法的选择要有针对性保证培训方法与培训目的、课程目标相适应保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应学员构成工作可离度工作压力培训方式方法要与企业的培训文化相适应培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性,培训制度的建立与推行,何为企业培训制度？能够直接影

20、响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和，它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训制度的构成培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度培训实施管理制度培训档案管理制度培训资金管理制度何为企业培训制度,岗位培训制度的内涵,企业培训制度最基本和最重要的组成部分核心：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行应根据企业内外环境的变化，推动企业岗位培训制度的变革与创新,起草和修订培训制度的要求,培训制度的战略性培训制度的长期性培训制度的适用性,企业培训制度的基本内容,制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的或

21、宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订权限的规定,培训管理制度的起草,培训服务制度培训服务制度条款 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。培训服务协议签订后方可参加培训。培训服务协议条款参加培训的申请人参加培训的项目和目的参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后如果出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署,培训管理制度的起草,入职培训制度培训的意义和目的入职培训的基本要求标准（内容

22、、时间、考核等）需要参加的人员界定特殊情况不能参加入职培训的解决措施入职培训的主要责任区入职培训的方法,培训管理制度的起草,培训激励制度完善的岗位任职资格要求对员工的激励公平、公正、客观的业绩考核标准公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配原则培训激励制度的主要对象对员工的激励对部门及其主管的激励对企业的激励,培训管理制度的起草,培训考核评估制度被考核评估的对象考核的评分标准考核评估的执行组织考核的标准区分考核的主要方式考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明（发放证书等）考核结果的使用,培训管理制度的起草,培训奖惩制度制度制定的目的奖惩的执行方式和方法奖惩对象说明奖惩标准制度的执行组

23、织和程序,培训风险管理制度,企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系。明确双方的权利义务关系。在培训前，企业与受训者签订培训合同。培训成本的分摊与补偿。,培训制度的推行与完善,2007年5月份单项选择,56、()是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。(A)面谈法(B)工作任务分析法(c)观察法(D)重点团队分析法57、()旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型(B)循环评估模型(C)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型58、对培训师进行培训的主要内容不包括()。(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(C)教学

24、风度的展现培训(D)教学内容培训59、培训课程实施的前期准备工作不包括()。(A)培训后勤准备(B)准备相关资料(c)确认培训时间(D)学员自我介绍60、()是用来决策公司为培训计划所支付的费用。(A)技能成果(B)绩效成果(C)情感成果(D)认知成果61、直接传授型培训法的具体方式不包括()-(A)研讨法(B)案例分析法(c)讲授法(D)专题讲座法62、特别任务法常用于()。(A)技能培训(B)知识培训(c)管理培训(D)态度培训63、()是培训管理的首要制度。(A)培训奖惩制度(B)培训激励制度(C)培训服务制度(D)培训考核制度64、场地拓展训练的特点不包括()。(A)有限的空间，无限的

25、可能(B)锻炼无形的思维(C)无限的空间。无限的可能(D)简便，容易实施,2007年11月份单项选择,56、人员培训活动的起点是()(A)培训目标的确定(B)培训计划的确定(C)培训师资的选定(D)培训需求的确定 57、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括()(A)破冰活动(B)学员自我介绍(C)培训主题介绍(D)确认培训时问 58、评估()的重要途径是了解受训者对培训项目的反应(A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果 59、()是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法(A)讲授法(B)专题讲座法(C)研讨法(D)案例研讨法 60、()是指企业通过

26、为某些员工分派具体任务对其进行培训的方法。(A)工作指导法(B)个别指导法(C)工作轮换法(D)特别任务法 61、()不属于案例研究法。(A)案例分析法(B)个案分析法(C)工作指导法(D)事件处理法 62、()又称 T 小组法简称 ST(Sensitivity Frainiag)法(A)头脑风暴法(B)管理者训练(C)模拟训练法(D)敏感性训练 63、要用以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度保证制度的()(A)稳定性和连贯性(B)稳定性与现实性(C)周期性和变化性(D)创新性和变革性 64、()不属于场地拓展训练游戏。(A)高空断桥(B)接力赛跑(C)空中单杠(D)扎筏泅渡,2008年5

27、月份单项选择,56、运用面谈法收集培训需求信息的缺点不包括()。(A)影响员工的工作(Bj对培训者的面谈技巧要求高(C)占用大量的时问(D)会受到面谈者主观因隶影响57、在制定培训规划时，排序的基本依据是()。(A)任务说明的结果(B)绩效分折的结果(C)需求分析的结果(D)工作分析的结果58、在制定年度培训计划时，()负责组织安排企业内部培训过程。(A)管理者(B)培训部门（C)培训者(D)后勤部门59、在确认培训时间时，需考虑的因素不包括（）。（A）时间控制（B）配合员工的工作状况（C）公司制度（D）合适的培训时间长度60，以下关于以任务或过程为取向的研讨的说法错误的是()。(A)后者重点

28、是发现受训人员的优缺点(B)前者需要设计具有探索价值的题目(C)后者着眼于讨论中成员间的相互影响（D)前者着眼于达到某种事先确定的目标61、在特别任务法的培训任务中，委员会或初级董事会是为（）提供的。(A)任何提出申请的员工（B）需要再进修的高层管理人员(C)表现突出的基层员工(D)有发展前逢的中层管理人员62、模拟训练法的缺点不包括（）。（A）模拟情景准备时间长（B）对学员要求较高（C）模拟情景质量要求高（D）对部门及主客的激励63、在培训激励制度中，对员工激励不包括()。(A)对员工的激励(B)对培训实施看者的激励(C)对企业的激励(D)对部门及主管的激励64、下列有关培训制度的推行与完善

29、说法错误的是()。(A)监督检查人员只限于企业高层领导(B)在执行各项规章制度时。要加大监督和检查的力度(C)培训制度的推行要贯穿于培训体系的各个环节之中(D)实际运行过程中不断发现问题。及时调整培训制度,2007年5月份多项选择,106、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清()。(A)培训什么(B)培训方法(C)为什么要培训(D)培训方式(E)谁最需要培训107、根据培训对象的不同培训需求分析可分为()。(A)业务部门培训需求分析(B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析(D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析108、观察法比较适台于收集()的培训需求信息(A)技术工作

30、人员(B)生产作业人员(C)管理工作人员(D)销售工作人员(E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意()。(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式(D)问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间110、培训效果信息的种类包括()方面的信息。(A)培训时间选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定111、态度型培训法主耍针对行为调整和心理训练,具体方法包括()。(A)角色扮演法(B)拓展训练(C)管理者训练(D)模拟训练(E)敏感性训练,2007年11月份多项选择,106、培训需求分析是()的前提

31、。(A)确定培训目标(B)进行培训评估(C)设计培训计划(D)培训经费预算(E)有效实施培训 107、根据培训阶段的不同培训需求分析可以分为()(A)长期培训需求分析(B)目前培训需求分折(C)中期培训需求分析(D)未来培训需求分析(E)短期培训需求分析 108、面谈法有()等具体操作方法。(A)个人面谈法(B)现场面谈法(C)集体会谈法(D)团队分析法(E)任务分析法 109、()属于培训需求分析模型。(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(D)薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型 110、参与型培训法包括()。(A)案例研究法(B)特别任务法(C)头脑风暴

32、法(D)个别指导法(E)模拟训练法 111、培训前对培训师的基本要求包括()。(A)做好准备工作(B)与学员搞好关系(C)了解学员的喜好(D)决定如何在学员之闻分组(E)对培训者指南中提到的材料进行检查根据学员的情况进行取舍,2008年5月份多项选择,106、进行培训需求分析时需评估员工的实际绩效，评估依据有（）。（A）员工同事的评价（B）员工主管的书面评价（C）员工的技能测试成绩（D）员工绩效考核的记录（E）员工个人填写的培训需求调查问卷107、培训前期的准备工作包括()(A)向主管领导去反映情况(B)准备培训需求分析调查(C)同各部门保持密切联系（D）选择培训需求调查的方法(E)建立员工背

33、景档案资料 108、在培训效果信息中。有关教师造定方面的信息包括（）。(A)是否具有能力做好培训（B)是否能够了解受训人员(C)是否有良好的教学水平(D)是否掌握受训人员能接受的教学方怯(E)是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容109、培训效果评估的内容主要包括()。(A)受训者学习的内容(B)企业运营成本的变化(C)受训者工作的改进程度(D)企业经营绩效的改进状况（E)受训营工作态度的变化110.、场地拓展训练可以便团队在()方面得到收益和改善。(A)变革与学习(B)杰出债导(C)心态和_士气(D)共同愿景(E)沟通与默契111、以下属于与态度、价值观及陶冶人格情操教育相适应的培训方法

34、是（）。(A)集体决策法(B)等价变换(C)角色扮演法(D)悟性训练(E)个人指导法,2007年5月份技能操作题,三、案例分析题(共2题，第1小题18分，第2小题15分共33分)1，某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久该计划书获批准公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四议论纷纷除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微要么觉得学而无用，白费

35、功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。请分析(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分)(2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分),2007年5月份技能操作题答案,评分标准：P115(18分)(1)这次培训失败的主要原因有：培训与需求严重脱节。(2分)培训层次不清。(2分)没有确定培训目标。(2分

36、)没有进行培训效果评估。(2分)(2)企业应如何把培训落到实处?培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2分)尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。(2分)开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。(2分)实施培训过程管理，实现培训中的互动。(2分)重视培训的价值体现。(2分),2007年11月份技能操作题,四、方案设计题。（本题 25 分）请设计一个培训课程评估表。,2008年5月份技能操作题,三、综合分析题 安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该

37、公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。请您结合本案例，回答以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（6分）（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14分）,2008年5月份技能操作题答案,评分标准:P127 P129（20分）（1）一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容：（6分）培训项目的确定（1分）培训内容的开发（1

38、分）实施过程的设计（1分）评估手段的选择（1分）培训资源的筹备（1分）培训成本的预算（1分）（2）制定培训规划的步骤和方法：（14分）培训需求分析（2分）工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关。（1分）任务分析：对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。（2分）排序：对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。（1分）陈述目标：对培训目标作清楚明白的说明。（2分）设计测验：设计有效的工具用来测评培训效果。（1分）制定培训策略：根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。（2分）设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。（2分）实验：将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。（1分）,问与答,加油哦，我们一起努力，祝愿大家一鼓作气，顺利通过考试！,？,加油哦，我们一起努力，祝愿大家一鼓作气，顺利通过考试！,联系方式：,早安,